项目成本控制之我见
当前我国建筑工程项目成本控制存在问题与解决方法之我见
当前我国建筑工程项目成本控制存在问题与解决方法之我见【摘要】随着现代企业建筑工程项目的多样化发展，企业对建筑工程项目的成本控制越来越受重视。
企业的建筑工程的成本控制对企业施工和项目部自身发挥着重要作用。
然而由于种种原因，建筑工程项目的成本控制还存有许多的不足之处。
本文将对建筑工程项目成本控制中存在的问题以及解决方法做以简要分析，旨在明确建筑工程项目成本控制的方向，更好地做出合理的预算，方便实际施工，提高企业的经济效益。
【关键词】工程项目；施工成本；控制在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。
然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。
为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。
1、当前我国建筑工程项目成本控制存在的问题（1）建筑成本控制缺乏事前和事中控制我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。
由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。
当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
（2）成本管理意识薄弱推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。
但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。
施工企业成本控制之我见
施工企业成本控制之我见摘要：近些年来，随着国民经济持续高速的发展，国家对基础设施投入力度也逐年加大，这为我们的施工企业带来了巨大发展机遇。
对于施工企业来说，施工成本控制是其保持并提高市场竞争力的关键因素之一，也是影响施工企业经济效益的主要因素。
本文笔者主要结合自己工作实际，就施工企业在其具体的项目准备、实施以及竣工验收阶段的成本控制展开论述：首先落实好施工准备阶段成本的事前控制；其次增强施工阶段人工成本、材料成本以及机械成本的控制；最后强化工程竣工阶段的成本控制。
希望能为同行业者提供一些参考与借鉴。
关键词：关键词关键词关键词关键词关键词引言对于施工企业来说，施工准备阶段、施工阶段、以及竣工验收阶段，是对整个施工企业成本控制都起着重要的作用，同时也是工程质量是否能够得到有效的保证的关键。
近些年来，我国建筑市场蓬勃发展，行业竞争也日渐激烈，越来越多的施工企业为了获得更高的效益，而采取有效的成本控制措施，以此来提高企业的经济效益。
但是由于受到诸多因素的影响，当前在很多建筑企业的成本控制中仍然存在着一些不足之处，无法获得理想的成本控制成果，对建筑企业整体的效益也产生一定的影响，下面我主要谈谈从项目施工准备阶段、施工阶段、项目工程竣工阶段三个方面做好成本控制的具体方法与策略。
一、落实好施工准备阶段成本的事前控制施工准备阶段的成本控制是事前控制，这个阶段工作的细致与否将直接决定工程总的成本支出，是非常重要的一个阶段。
具体来说，施工准备阶段的成本控制应从以下几个方面入手：1）首先是要依据“标书”和签订的施工合同确定项目成本控制目标，对拟建工程进行成本分解，按单项工程提出成本控制目标，打好成本控制的基础；2）做好施工之前的实地调查研究，包括施工环境、场地贮存条件、材料资源和人力资源条件调查。
依据调查的资料，结合场地施工环境条件、资源条件，制定出切实可行的施工组织设计，施工进度计划，材料供应计划，从而规避可能出现的风险，以降低施工成本；3）对成本控制目标进行细化，根据工程的规模和性质等，做好工程组织设计、施工进度计划，优化施工方案。
项目成本控制总结汇报
项目成本控制总结汇报
在项目管理中，成本控制是一个至关重要的环节。
项目成本的控制不仅关乎项目的经济效益，也关系到项目的成功与否。
因此，我们在项目成本控制方面做了大量的工作，现在我将对此进行总结汇报。
首先，我们在项目立项阶段就对项目的成本进行了详细的预算和规划。
我们充分考虑了项目的各个环节和阶段，对每个环节和阶段的成本进行了合理的预估，并制定了相应的成本控制措施。
其次，在项目实施过程中，我们严格执行了成本控制计划，对项目的成本进行了动态管理和控制。
我们及时更新了项目的成本预算，对成本的实际发生情况进行了跟踪和监控，并对成本的超支情况进行了及时的调整和处理。
同时，我们也注重了成本控制的过程管理。
我们对项目的成本控制过程进行了规范和标准化，建立了成本控制的相关制度和流程，并对项目团队进行了培训和指导，使其能够有效地执行成本控制措施。
最后，通过我们的努力，项目的成本控制取得了显著的成效。
项目的成本控制得到了有效的管理和控制，项目的成本预算得到了有效的控制和调整，项目的成本效益得到了有效的提升，为项目的顺利实施和成功完成提供了有力的保障。
总的来说，项目成本控制是项目管理中的一个重要环节，我们在项目成本控制方面做了大量的工作，取得了显著的成效。
我们将继续努力，进一步提升项目成本控制的水平，为项目的成功实施和顺利完成做出更大的贡献。
建筑企业项目成本管理之我见
开支定额 和科学 的材料管理制度 。
本文 就如何 做好项 目工程 成本 的全过程 （一 ）制 定科 学的项 目成本核 算考核 １．加强 采购 材料管 理 。大宗 材料 可
中的资产状 况进行 定期 的查点 ，做到账 流 动 资金 管理 数 额不 能超 过 规定 限额 ， 否 合理 ，直 接影响着 企业经 营管理 、企 面情 况与 实际情况 相符 ，对 固定 资产 的 应 由银行 结算 的 项 目不能 用 现金 支付 。 业 调控 、广 大股东 的投资决 策 ，也影 响 处 理 使 用 ，要 按 照 相 关 的 规定 程 序 上 加 强对企 业之 间债务债权 制度 的明确管 着 企业 的有 效健康 发展 。只有从根本上 报 ，对于 固定资产不 明原 因的损坏 丢失 理 ，按照 财务债权 债务管 理的制度 对各 建 立一套 与企 业相适应 的企业 财务管理 等 状况 ，要 查 清原 因 ，确 定责 任归 属 ， 种债 权债 务进行分 析 、调 整 、处 理 ，减 体 系 ，才 能真正确保 一个企业 健康有效 根据 相关 的制度规 定执行 。企业对 往来 少 因债务 产生 的损 失 。对 企业 的财务核 地发展 。■ 的资 金账户 要进行月 月核对 ，按 照国家 算 管理应 按照财务 会计核 算的制度 规定 作 者单位 ：山西煤炭 运销 集团太原 的货 币资金 管理制度 ，不 断健全本 企业 执行 ，不 准许擅 自改变核算 方法 ，保证 迎泽有 限公 司 及下 级单位 的资金 内控制 度 ，对企 业 的 财务 核算 的真实准 确 。企业 财务管 理是 责编 ：胡仙荣
队 ，在组 织机构 上 ，首先 要 由公 司领导 做 到 “横 向到边 、纵 向到底 ”。“横 向到
负责 牵头 ，设 立公 司成本 管理机构 ，确 边 ” 就 是 要 把 费用 控 制 落 实 到 单位 工
建设工程项目成本控制之我见
建设工程项目成本控制之我见随着市场经济的发展，建设单位要想在激烈的市场竞争下生存或谋求发展，除了拥有先进技术水平、雄厚资本之外，还要高度重视对工程项目成本的控制。
努力将各项费用控制在计划之内，有效控制成本，最终提高企业经济效益。
施工项目的管理水平，集中体现在成本管理的水平上，而成本管理又主要决定于直接成本以及相关管理目标的控制，本文主要介绍了建设单位从工程项目立项到竣工决算成本控制中存在的问题，并且针对存在的问题提出了相应的措施。
标签：建设单位；工程成本控制；对策工程项目建设周期长、投资大、协作部门多，而目前包括从立项到竣工结算的全过程、全方位的投资管理还没有完全形成，投资管理中的各个层面有待于进一步完善，从而导致工程投资中损失浪费的现象比较严重。
建设单位为了提高工程建设的投资效益和效果，必须在保证工程项目质量和工期的前提下对成本进行有效的控制。
1、建设单位成本控制中存在的问题最近几年不少建设单位对项目考察不到位，盲目立项，立项后，在施工过程又缺乏有效控制，导致施工成本超出概算，投资失控。
项目建成以后资产折旧额过大，投资回收期无限延长，甚至出现无法收回成本的现象。
建设单位将设计阶段的工程造价管理工作片面地理解为设计单位的事而不闻不问。
在设计阶段对工程造价的控制重视程度不够，工程设计人员往往偏重于设计质量与功能，不注重设计对工程造价的影响，有些设计的安全系数大大超过设计规范要求，由此造成许多投资浪费。
有的建设单位在施工图设计过程中审核不严格，对甲、乙方的图纸会审、设计单位的技术咨询的把关也不严。
并且在工程建设项目过程中，对工程变更没有进行主动有效控制而导致投资失控。
建设工程预结算是一项技术与经济相结合的核算工作，这项工作很繁琐，需要编审人员认真对待，这就要求编审人员不仅具有一定的专业技术知识，还要具有较高的业务素质。
但是在实际工作中，编审人员总会出现不同程度的错误。
还有，在结算时施工单位高估冒算现象比较普遍，一些施工单位为了获得较多的收入，采用多计工程量、高套定额单价、巧立名目等手段人为地提高工程造价，而不采用改善经营管理、提高工程质量、创造社会信誉等正当手段。
项目施工现场成本管理之我见
项目施工现场成本管理之我见项目施工现场成本管理，是企业经济活动管理的基础和重要组成部分，也是一项讲求务实，操作要求到位的具体工作。
如何在实践中实现项目施工现场低成本改善，达到趋利避失，提高经济效益的目的，这里谈几点粗浅的认识。
一、现场成本管理要能看得见看得见就是要使成本控制从以往的隐性管理向显性管理过渡，增强成本管理的直观性、量化性和目标性，让参与现场管理和作业的人员都时刻感到成本对自己在思想、行为上形成一种冲击力和挤压力。
一是要看得见管理主体的思想。
降低生产成本首先要降低人的思想成本。
也许有的人认为，降低生产成本的难点不在人而在于物，诸如原料物料消耗、设备、技术等等。
但这都不是主要的，最大的难点和障碍来自于人、来自于人的思想认识和意识。
如果在思想上成本概念模糊，或者说淡薄，那么，由于管理主体思想上的漏洞必然导致管理上的错位，最终使效益白白流失。
因此，在现场成本管理过程中必须亮出人的思想成本底牌，真正在人的思想上提高成本意识。
二是要看得见现场成本控制目标。
以成本目标为导向，运用一切有效的形式和方法，明确宣示目标成本的量质，让所有的人耳濡目染，惟成本是言，惟成本是想，惟成本是行，使成本形成一种巨大的牵引力，引导人的思想和行为。
三是管理主体责任要看得见。
以经济责任制为切入点，建立现场项目施工成本责任管理体系，明确界定不同责任主体的成本管理责任。
让每一个参与现场管理和生产的人员亲历成本管理，充分发挥全员在现场成本管理各个岗位、环节中的作用。
坚决抛弃以往那种上“领导算，干部管，工人干，效益好坏与我不相干。
”的做法，导入“以人为本”的管理思想，激发成本管理主体的积极性和创造精神。
二、现场责任成本管理要能摸得着现场生产活动的运行轨迹，既是对人和行为的管理过程，也是对物的管理过程。
这里所讲的“物”指的是生产工具及材料。
项目成本在经过资金而物，再由物而资金的转换中形成，具有实物形态、质和量的规定性，它是具体，看得见，摸得着的。
工程项目成本控制与管理之我见
关键 词
施 工 企 业 ；工程 项 目； 成 本控 制 ； 管理
１施工企业项 目 成本管理的—般原则
１ ）最 低化 成 本 原 则 。工 程项 目成 本控 制的 目标 是通 过 各种成 本管 理手 段 ，不断 降 低工 程项 目施 工成 本 ，以达 到能 够实 现的 最 低 目标 成 本 要 求 。 在 实 行 最 低 化成 本原 则 时 ，应注 意成 本降 低的 可能性 和 实现 合理 成 本 的最低 化 。一方 面找 出 各种 降低成 本的 潜 力 ，采 取 各 种 方 法 措 施 ，使 可 能 性 成 为 现 实 ；另一 方面 从 实际 出发 ，以 客观技 术水 平 和现 实 条件 为依据 ，制 定 通过 主观努 力可 能 达 到合 理的 最低 成本水 平 。 ２ ）成 本 全 面控 制 原 则 。全 面 成 本管 理 是 全企 业 、全 员和全 过程 的管 理 ，亦称 “ 二 全 ”管 理 。项 目成 本的全 员控 制有 一 个系统 的实 质性 内容 ，包括 各部 门 、各 单位 的责任 网络和 班组 经 济核 算等 ，应 防止成 本控 制 人 人有 责却 没有 人管 。项 目成 本的 全过程 控 制 要求 成本控 制 Ｔ作 要随 着项 目施 工进 展的 各 个阶 段连 续进 行 ，既不 能疏 漏 ，又不 能时 松 时 紧 ，应 使施 丁项 目成 本 自始 垒终处 于有 效 的控 制之 。 ３ ）动 态控 制原 则 。施 工 项 目是 ＋ 次 性 的 ，成本 控制 应 强调项 目的 中 间环节 控制 ， 即动 态控 制 ，因 为施工 准备 阶 段的成 本控 制 只是 根据 施 工组织 设计 的具 体 内容 确定成 本 目标 、编 制 成 本 计 划 、制 订 成 本 控 制 的 预 案 ，为 今后 的成 本控制 做好 准 备 。而 竣 工阶 段 的成 本控 制 ， 由于 成本 盈 亏已基 本定 局 ， 即 使发 生 Ｔ ＃ Ｉ 差 ，也 已经来不 及纠 正 。 ４ ）权 、责 、利 相结 合 的 原 Ⅲ ｌ Ｊ 。在 工程 施 工过 程 中 ，项 目部 各职 能部 门 、各班 组在 负责 控 制 成 本 的 同时 ， 享有 控 制 成 本 的权
基于项目管理成本控制之我见
基于项目管理成本控制之我见方钟崑昆明官房建筑安装经营有限公司【摘要】结合工程实践经验，笔者分析了当期建筑工程项目成本控制存在的一些问题，提出了解决问题的方法及措施。
并谈出几点见解。
【关键词】建筑工程项目管理成本控制建筑工程项目管理控制是施工企业中的重要内容，成本管理效果直接影响着施工企业的生存和发展。
当前，我国建筑工程项目管理中的成本控制仍存在很多问题，为了使建筑施工企业在激烈的市场竞争中取得立足之地。
施工企业需要采取相关措施，严格控制各种消耗，使其控制在一定的成本范围内，使在保质保期的前提下以尽量少的人、材、机消耗去创造最大的价值，为企业创造更大的经济效益。
一、工程项目成本管理现状１．项目管理手段落后，缺少集成管理手段。
由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一箫。
目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存，这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。
２．成本水平失控，成本管理混乱。
一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重．事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。
３．成本开支失控，乱挤乱摊成本。
有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了万花筒。
４．成本核算失控，成本信息失真。
有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长。
有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。
５．分包管理失控，风险隐患严重。
只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。
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项目成本控制之我见
在建筑市场竞争日趋激烈的环境下,施工企业只有控制好项目成本开支,才能获得较好的经济效益,增强企业的市场竞争力。
在施工过程中,对影响施工成本的各种因素加强管理,并采取各种有效措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内即为项目成本控制。
项目成本控制是一种动态的控制,在项目的实际进程中需要随着施工的进展及外部环境的变化而不断变化。
一、剖解工程项目,制定成本计划
项目开工前,项目部应组织精干人员根据合同、定额、施工图纸,计算出工程量和材料数量。
编制完善、可行、实操性强的施工组织设计和施工方案,制定工程项目的总体进度计划,并将其细化分解到各分部分项工程。
建立总体工程总成本、分部工程成本、分项工程成本三级制成本控制网络制度。
套入现时相应的市场单价:包括人工、材料、机械台班单价,从而将整个工程的计划成本价定出。
根据制定的施工总体进度计划,制定出按年度、季度、月度或按相应的实际施工进度计划审核时段,不断将实际成本与计划成本进行对比。
考核工程项目成本计划的执行和完成情况是否与预期目标有偏差。
及时发现和调整修正成本指标,最终实现动态成本修正制度。
二、做实“降损降耗”,降低材料成本
建立材料采购、供应保障体系。
材料采购、供应要有计划,按项目进度分批采购、供应,避免库存积压过多而造成资金周转困难。
建立企业内部材料采购信息价,大宗材料坚持统一招标采购的原则,择优选择供货商,建立合格供货商名册,小宗材料坚持,货比三家,严禁自行采购。
把好限额领料和投料关,做到工完料清,避免施工现场堆积材料过多,造成材料丢失、损失和浪费。
材料成本控制与管理是项目成本动态控制与管理的重要环节,对项目成本控制的成败有着决定性的影响。
首先,编制材料使用量计划。
根据施工图预算编制出项目材料的计划总使用量,材料员根据现场施工员提供每周、每月的施工进度计划及上月所剩材料量,编制下周、下月材料用量计划、用款计划及材料进场计划。
如实际材料与计划用量有偏差,材料员、预算员、施工员要及时查找原因,进行纠偏。
是由于图纸修改,工程实际进度与计划进度不符,还是由于施工管理不善或是编制计划考虑不周,计算不准确等其他原因造成的。
将原因归纳整理,以求及
时客观地调整材料使用量计划。
其次,加强材料使用管理,建立完善可行的领料用料制度,降低材料现场损耗量。
项目部各施工作业班组应从施工员处领取领料单,仓库根据单据发料,防止浪费。
若发生工程量变更,施工员应将变更工程数量及材料消耗量计算准确,及时将材料变化量报送材料主管部门以调整材料使用量计划。
同时加强材料的保管制度,防止失窃,对一些特殊材料和贵重材料应按规定分类堆放,避免由于保管不当造成不必要的损失。
再次,降低材料损耗是控制材料成本偏差的主要手段。
材料损耗包括材料运输损耗及施工工序损耗。
因此应从这两个环节入手,加强管理。
在降低运输损耗的同时,除在施工工序中不可避免的损耗部分外,应事先做好施工放样。
选材准备,尽量避免返工而造成不必要的浪费。
根据工程实际情况,提前做好各项用材、安装设备的定板工作及采购计划,在保证材料产品质量的前提下,充分利用以往工程的材料供应商关系网,尽量采购价格便宜,社会声誉良好的材料和产品,最大限度地控制材料采购成本。
三、强化队组管理,过程中降成本
人工费用在工程成本中占较大比例,合理调度施工队组,提高劳动生产率,使劳动力占用降到最低水平,是降低工程成本的最有效途径之一。
项目部按照提前计算出来的不同工序、工种的工作量,根据项目所属地的人力资源和市场价格进行分析比较,得出于项目部有利的分包价格。
实现目标成本管理途径之一就必须根据工程特点和工程进度,合理安排作业,切实加强提高劳动生产率,最大限度降低人工费用,取得最大的经济效益。
减少人工费支出,主要从用工数量方面进行控制,施工前计算用工量,同时考虑零星工程的用工量,及时编制劳动力资源计划和分工计划,并随项目建设情况适时进行调整和修改,避免盲目的投入,造成不必要的浪费。
其次,作为现场管理人员还要考虑提高施工班组的技术水平和班组长的组织管理水平,以提高劳动生产效率。
对技术含量较低的分部分项工程可适当进行分包,采取包干控制,降低工费。
四、加强员工培训,减少管理费用
项目管理费作为项目成本的组成部分,其是衡量一个项目运营是否优良的标准之一。
建立强有力的项目管理班子,精简机构,落实岗位责任制,全面推行管理人员的责、权、利统一化和具体化,杜绝人浮于事的工作作风,不仅可以降低项目的管理费用,而且可使项目高效运转,始终把控在掌握之中。
对此,首先项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素,按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责。
着力培训一专多能的复合型人才,降低管理人员的费用。
其次,项目管理费用作为项目成本的一部分,项目部应编制项目管理费用支出预算,经审核后则要严格控制管理成本开支范围,执行费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督,对于超出计划或计划外开支必须严格审查,杜绝与本工程无关的费用摊入。
五、加强质量管理,控制质量成本
建筑产品一次性成型的特性要求我们必须高度重视质量。
在竞争日趋激烈的建筑招投标市场,打好质量牌是企业立足市场的根本。
建筑产品作为一种公众产品,具有很强的社会性,一旦发生质量问题,必将导致巨大的社会影响,给人民生命和财产造成巨大损失。
在建筑市场逐渐步入规范化、精细化管理轨道后,施工企业发生质量事故,不但会直接影响到企业的信誉和经济效益,对企业的正常运转不利,更重要的是影响企业的日后经营如工程的承接,工程款的结算,清欠工作等。
因此在日常的管理工作中,现场管理人员树立起高度的责任心,严格执行施工生产中的各项规章制度和技术规范,遵守工艺操作纪律,对质量进行严格、细致、务实的管控。
但对施工企业来说,质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。
无论是质量不足或过剩,对项目成本控制都是不利的,要通过质量管理加以调整。
在成本控制管理中要克服盲目追求百分百完美目标的思想意识,应用定量分析的方法对提高质量目标后对施工成本目标的影响做出科学合理的分析,有效地降低质量成本。
六、安全文明施工,确保持续发展
安全生产是项目继续运行的保障,文明施工则是企业外在形象的体现。
在项目成本管理中,管理人员应树立起安全工作不是生产的枷锁,而是为生产服务的观念。
要充分认识到安全标准化工作的重要意义,将安全放在生产的首要位置,生产管理才能真正做到“为之于未有,治之于未乱,防患于未然”。
通过安全标准化工作,可以杜绝违章指挥、违章操作、违反劳动纪律,降传统的事后处理转变为事前预防。
为提高项目人员的安全意识,项目部首先要在项目部组建之初建立起各项安全制度,明确项目成员的目标职责,层层落实管理责任;二是切实做好安全生产各项准备工作,通过召开会议、下发文件、悬挂宣传条幅、现场观摩、经验交流会等多种形式,营造良好的安全氛围;三是狠抓过程中的安全生产、文明施工管理,项目部通过经常开展自查,打造优良安全文明现场,建立健全安全台账,并对各项危险源作出标识。
此外,还积极抓好现场动态管理和监督检查工作,保证了安全文明施工各项标准有效落实。
项目成本控制是一项复杂的系统工程,它有赖于目标的制定、员工的支持、制度的保证。
在项目成本控制实施过程中要注重事前策划、过程管理、事后总结,完善项目的目标考核机制,建立一个责权利相结合的良好成本运行关系,并不断采取积极措施,确保体系持续不断地运行、成本管理的作用就会得到积极地发挥,项目成本管理综合水平也会不断地得以提高。