第六章薪酬福利管理优秀课件
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薪酬管理员工福利管理教学课件
岗位评估
岗位分析、岗位等级划分、岗位价值评估
薪酬水平确定
市场薪酬水平定位、内部薪酬水平定位
薪酬结构设计
基本工资
根据岗位等级确定基本工资水平
绩效工资
根据员工绩效表现确定绩效工资水平
奖金福利
根据企业业绩和员工表现发放奖金福利
其他福利
提供员工培训、健康保险等福利
薪酬调整与优化
1 2 3
定期评估 定期对薪酬体系进行评估，了解市场变化和内部 需求
原则
公平性原则、激励性原则、个性化原则、透明性原则。
目标
提高员工满意度和忠诚度、降低员工流失率、提升企业形象和品牌价值。
薪酬体系设计
薪酬体系设计的原则与流程
原则
公平性、激励性、竞争性、合法性
流程
岗位分析、市场薪酬调查、确定薪酬策略、薪酬水平定位、薪酬结构设计、薪酬调整与 优化
岗位评估与薪酬水平确定
薪酬管理与员工福利管理 的关系
薪酬管理与员工福利管理的联系
相互影响 薪酬管理和员工福利管理是相互影响的，薪酬水平会影响 员工的工作积极性和满意度，而员工福利的好坏也会影响 员工的工作态度和忠诚度。
共同目标 薪酬管理和员工福利管理的目标是共同的，都是为了激发 员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力和绩效。
薪酬管理通常由企业的HR部门或财务部门负责，而员工福利管理则可能由多个部门共同负责，包括HR、财务、行政 等部门。
灵活性不同 薪酬管理相对较为灵活，可以根据企业的经营情况和市场情况进行调整，而员工福利管理则通常较为固 定，受到法律法规和政策的限制。
如何平衡薪酬管理与员工福利管理
了解员工需求
制定合理的薪酬体系
企业应该了解员工的需求和期望，根据员 工的反馈和调查结果进行薪酬和福利的调整。
薪酬与福利管理(ppt 46页)
1、内部公平性 2、外部竞争性 3、与绩效的相关性 4、激励性
5、可承受性 6、合法性 7、可操作性 8、灵活性 9、适应性
五、薪酬体系设计的基本步骤与内容
1、薪酬调查
它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪 酬设计的基础 。
1）企业薪酬现状调查 2）进行市场薪酬水平调查 3）薪酬影响因素调查
薪酬与福利管理
有
形
报
劳
酬
动
报
酬
无 形 报 酬
一、报酬的类别
直接报酬 间接报酬
工资 奖金 福利
津贴
职业发展满足 良好工作环境
二、建立有效的薪酬管理体系的目标
1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地 实现企业的各项目标；
2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和 可靠的基础；
3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得 不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中 得到体现；
2、确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环 节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理 的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和 原则，以此为基础确定企业的有关分配政 策与策略，例如不同层次、不同系列人员 收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的 比例等。
3、职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本 步骤包括：结合企业经营目标，在业务分 析和人员分析的基础上，明确部门职能和 职位关系；然后进行岗位职责调查分析； 最后由岗位员工、员工上级和人力资源管 理部门共同完成职位说明书的编写。
（3）工资要等于或高于一流企业。
该公司认为，所谓一流，就应付给员工一流的工资。员工 也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司 的精神和对工作充满热情。为确保比其他公司拥有更多的 优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其 他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注 意在同行业中经常保持领先地位。当然，IBM所说的“必 须高于其他公司的工资”，归根到底是要“取得高于其他 公司的工作成绩”。
薪酬福利制度管理ppt课件
39
权重系数的类型
一般形态
自重权数 加重权数
数字特征
小数 百分数
整数
适用范围
总体加权 局部加权（要素结构） 要素指标（项目加权）
40
加权的作用
41
测量误差的分类
登记误差
代表性误差
随机误差 系统性误差
42
工作岗位评价标准
工作岗位评价指标的分级标准（分级标准表） 工作岗位评价指标的量化标准 工作岗位评价的方法标准
54
确定合理人工成本应考虑的因素
企业的支付能力 员工的生计费用 工资的市场行情
55
人工成本核算程序
核算的基本指标
50
第三单元 工作岗位评价方法与应用
工作岗位评价的方法：
分类法、排列法
︸
非解析法
因素比较法、评分法
︸
解析法
不把工作岗 位划分成要 素来分析
简单排列法 选择排列法 成对排列法
岗位内各要素 之间的比较
51
分类法
特点： 各种级别及其结构是在岗位被排列之前已建立
52
第三节 人工成本核算
人工成本的概念：指企业在生产经营活动中用 于和支付给员工的全部费用
工作岗位评价指标的计分（量化）标准制定：
评价指标的计量标准组成：
计分 权重 误差调整
可采用的计分标准方式：
单一指标计分标准 多种指标综合计分
45
单一指标计分标准的制定
自然数法：每个评定等级只设定一个自然数， 或者每个评定等级有多个自然数 可供选择。 一次性获得绝对数值。
本
了 解 企 业 的 价 值 观
了 解 企 业 财 力 状 况
权重系数的类型
一般形态
自重权数 加重权数
数字特征
小数 百分数
整数
适用范围
总体加权 局部加权（要素结构） 要素指标（项目加权）
40
加权的作用
41
测量误差的分类
登记误差
代表性误差
随机误差 系统性误差
42
工作岗位评价标准
工作岗位评价指标的分级标准（分级标准表） 工作岗位评价指标的量化标准 工作岗位评价的方法标准
54
确定合理人工成本应考虑的因素
企业的支付能力 员工的生计费用 工资的市场行情
55
人工成本核算程序
核算的基本指标
50
第三单元 工作岗位评价方法与应用
工作岗位评价的方法：
分类法、排列法
︸
非解析法
因素比较法、评分法
︸
解析法
不把工作岗 位划分成要 素来分析
简单排列法 选择排列法 成对排列法
岗位内各要素 之间的比较
51
分类法
特点： 各种级别及其结构是在岗位被排列之前已建立
52
第三节 人工成本核算
人工成本的概念：指企业在生产经营活动中用 于和支付给员工的全部费用
工作岗位评价指标的计分（量化）标准制定：
评价指标的计量标准组成：
计分 权重 误差调整
可采用的计分标准方式：
单一指标计分标准 多种指标综合计分
45
单一指标计分标准的制定
自然数法：每个评定等级只设定一个自然数， 或者每个评定等级有多个自然数 可供选择。 一次性获得绝对数值。
本
了 解 企 业 的 价 值 观
了 解 企 业 财 力 状 况
薪酬福利管理课件
薪酬福利管理课件薪酬福利管理课件第一部分：薪酬管理1.1 薪酬管理概述- 什么是薪酬管理？- 薪酬管理的重要性1.2 薪酬管理流程- 薪酬设计- 薪酬测算- 薪酬实施- 薪酬评估1.3 薪酬设计原则- 公平原则- 激励原则- 可行性原则1.4 薪酬管理策略- 基本薪酬- 绩效薪酬- 福利补贴- 彩票工资1.5 薪酬调整与调查- 薪酬调查方法- 薪酬调整的因素- 薪酬调整的原则第二部分：福利管理2.1 福利管理概述- 什么是福利管理？- 福利管理的目标2.2 福利管理的种类- 基本福利- 附加福利- 社会福利2.3 基本福利- 社会保险- 住房公积金- 健康保障- 假期休假2.4 附加福利- 额外假期- 灵活工作时间- 补贴和奖励- 福利团购2.5 福利管理实施- 福利计划制定- 福利计划评估- 福利计划调整第三部分：薪酬福利管理实施案例3.1 公司A薪酬福利管理案例- 公司概述- 薪酬管理实施策略- 福利管理实施策略- 成效评估与调整3.2 公司B薪酬福利管理案例- 公司概述- 薪酬管理实施策略- 福利管理实施策略- 成效评估与调整第四部分：薪酬福利管理的挑战与未来发展4.1 薪酬福利管理面临的挑战- 劳动力市场的竞争- 法律和政策的变化- 公司的资源限制4.2 薪酬福利管理的未来发展趋势- 数据驱动的薪酬福利管理- 灵活福利制度- 多元化的薪酬福利选择总结：薪酬福利管理是组织管理中不可忽视的重要组成部分，它既关系到员工的薪酬待遇，又与员工的工作动力和员工满意度密切相关。
通过科学的薪酬福利管理，组织可以吸引、激励和留住优秀人才，提高员工的工作效率和企业的竞争力。
4.1 薪酬福利管理面临的挑战4.1.1 劳动力市场的竞争随着全球化的进一步发展，劳动力市场的竞争变得更加激烈。
吸引和留住优秀的人才成为组织面临的一大挑战。
在这样的背景下，薪酬福利成为吸引人才的重要手段。
组织需要提供具有竞争力的薪酬待遇，吸引和留住优秀员工。
第六章薪酬及福利管理
外部人力资源市场： 一是整体薪酬水平略高 于（或不低于）外部市 场薪酬水平，保持相对 于外部人力资源市场的 薪酬比较优势，形成外 部竞争力； 二是企业急需各类紧缺 人才和高级人才的薪酬 政策应与国内乃至国际 人才市场定价接轨； 三是低层次员工的薪酬 水平可低于（或不高于） 外部市场及同类企业的 薪酬水平。 内部人力资源市场： 一是企业应坚持以组织 需要来配置人力资源； 二是通过促进人力资源 的内部合理流动来控制 薪酬成本； 三是引入竞争机制，充 分发挥薪酬的激励作用 。
薪酬等级划分示例—薪级薪等表
一等 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 2025 2217 2409 2601 2793 2985 3177 3375 二等 3000 3285 3570 3855 4140 4425 4710 5000 三等 4350 4764 5178 5592 6006 6420 6834 7250 四等 5700 6242 6784 7326 7868 8410 8952 9500 五等 16500 18071 19642 21213 22784 24355 25962 27500
第三节 薪酬结构
一、薪酬结构策略
高弹性薪酬 结构策略 薪酬水平与企业效益高度挂钩，变动薪酬所占比例较 高。该种薪酬结构策略具有很强的激励性，员工能获 得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。这是一种激 励性很强的薪酬结构策略，变动薪酬是薪酬结构的主 要组成部分，固定薪酬处于次要地位。
高稳定薪酬 结构策略
第一节 概述
三、薪酬管理及其原则 薪酬管理：指企业在发展战略指导下，综合考虑 内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、 薪酬结构，并进行薪酬调整和控制的整个过程。 薪酬管理原则 —外部竞争性 —内部一致性 —激励性 —经济性 —合法性
薪酬等级划分示例—薪级薪等表
一等 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 2025 2217 2409 2601 2793 2985 3177 3375 二等 3000 3285 3570 3855 4140 4425 4710 5000 三等 4350 4764 5178 5592 6006 6420 6834 7250 四等 5700 6242 6784 7326 7868 8410 8952 9500 五等 16500 18071 19642 21213 22784 24355 25962 27500
第三节 薪酬结构
一、薪酬结构策略
高弹性薪酬 结构策略 薪酬水平与企业效益高度挂钩，变动薪酬所占比例较 高。该种薪酬结构策略具有很强的激励性，员工能获 得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。这是一种激 励性很强的薪酬结构策略，变动薪酬是薪酬结构的主 要组成部分，固定薪酬处于次要地位。
高稳定薪酬 结构策略
第一节 概述
三、薪酬管理及其原则 薪酬管理：指企业在发展战略指导下，综合考虑 内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、 薪酬结构，并进行薪酬调整和控制的整个过程。 薪酬管理原则 —外部竞争性 —内部一致性 —激励性 —经济性 —合法性
薪酬福利管理培训PPT课件
政策鼓励性福利
企业补充医疗社会保险、企业年金、住房公积金
其他企业补充福利
交通补助、住房补助、工作餐、女工卫生补助、 通讯补助、企业年金、补充医疗保险、心理咨询 和辅导、内部优惠商品、旅游、困难员工补助等
类型 现金形式 职业提升 健康 服务和保障 个性化
企业福利的具体表现形式
项目
餐补、交通补贴、通讯补贴、住房补贴、加油费、过节费、防暑降温费、购物卡等 专业培训、在职教育、考证奖励、购书卡、拓展训练、员工奖学金等 体检、体育活动、旅游等 补充医疗保险、补充养老保险、意外伤害、文娱活动等 购房购车无息贷款、弹性工作制、置装费、子女教育、家属附带医疗、团队建设、 生日费用、咨询服务（理财、婚姻、心理）等
薪酬福利管理
SALARY WELFARE MANAGEMANT
设计师xxx
LOGO
- 销售人员的薪酬模型 - 生产人员的薪酬模型 - 管理人员的薪酬模型 - 技术人员的薪酬模型
销售人员的薪酬模型
THE SALARY MODEL OF SALESPERSON
- 销售人员的工作特点 -
工作业绩直接影响企业的生存 工作时间不确定 工作过程无法实时有效的控制和监督 工作业绩比较容易量化和衡量 业绩不稳定，波动性大
生产人员的薪酬模型
PRODUCTION STAFF SALARY MODEL
生产人员的工作特点
1、工作状况容易观察 2、工作时间确定 3、工作过程易于实施有效的控制和监督 4、工作业绩比较容易量化和衡量 5、业绩稳定，波动性不大
计时制
计件制
计效制
固定工资制
管理人员的薪酬模型
THE SALARY MODEL OF THE MANAGER
行政人员的薪酬模型 年薪制
企业补充医疗社会保险、企业年金、住房公积金
其他企业补充福利
交通补助、住房补助、工作餐、女工卫生补助、 通讯补助、企业年金、补充医疗保险、心理咨询 和辅导、内部优惠商品、旅游、困难员工补助等
类型 现金形式 职业提升 健康 服务和保障 个性化
企业福利的具体表现形式
项目
餐补、交通补贴、通讯补贴、住房补贴、加油费、过节费、防暑降温费、购物卡等 专业培训、在职教育、考证奖励、购书卡、拓展训练、员工奖学金等 体检、体育活动、旅游等 补充医疗保险、补充养老保险、意外伤害、文娱活动等 购房购车无息贷款、弹性工作制、置装费、子女教育、家属附带医疗、团队建设、 生日费用、咨询服务（理财、婚姻、心理）等
薪酬福利管理
SALARY WELFARE MANAGEMANT
设计师xxx
LOGO
- 销售人员的薪酬模型 - 生产人员的薪酬模型 - 管理人员的薪酬模型 - 技术人员的薪酬模型
销售人员的薪酬模型
THE SALARY MODEL OF SALESPERSON
- 销售人员的工作特点 -
工作业绩直接影响企业的生存 工作时间不确定 工作过程无法实时有效的控制和监督 工作业绩比较容易量化和衡量 业绩不稳定，波动性大
生产人员的薪酬模型
PRODUCTION STAFF SALARY MODEL
生产人员的工作特点
1、工作状况容易观察 2、工作时间确定 3、工作过程易于实施有效的控制和监督 4、工作业绩比较容易量化和衡量 5、业绩稳定，波动性不大
计时制
计件制
计效制
固定工资制
管理人员的薪酬模型
THE SALARY MODEL OF THE MANAGER
行政人员的薪酬模型 年薪制
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（三）激励理论
（四）分享理论
市场条件下的工资确定理论
边际生产力 工资理论
均衡价格 工资理论
市场工资 确定论
集体谈判 工资理论
人力资本 理论
边际生产力曲线图
产量
12
10
8
A
6
4
2
W
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
员工人数
劳动力的供给与需求
工资水平
E P
O
Q
劳动力供给曲线 劳动力需求曲线
确定薪酬策略的流程
பைடு நூலகம்
1、掌握薪酬调查分析的 5、了解员工的需求 结果
2、理解企业文化和企业 6、了解企业人力资源规
员工薪酬观念
划和财力状况
3、理解企业战略
7、制定薪酬策略
4、掌握相关政策
薪酬管理的良性循环
合理化的薪酬管理
组织支付能力足够 达成组织整体目标 企业生产力日益提高
消除员工不满意 稳定劳资关系
2级
2级
2级
总会计师
高 级 设 计 师
总 裁
（2）确定每一职务的薪酬等级。
薪酬 8000 等级
6000
4000
2000
1
2
3
4
5
办 公 室 杂 务
技
高 级
师
技 师
设 计 师
高 级 设 计 师
岗位
6
等级
总 裁
职务归类法
将职位进行分类分级， 把职位与已经定义好的 等级比较，归并到相应 的等级，最后确定每一 职位的薪酬等级。
第二节 基本薪酬设计
◆基本程序 ◆一般程序 ◆职位评价方法 ◆市场调查 ◆基本薪酬结构的确定
和完善
基本薪酬设计的概念
基本薪酬即基本工资，是根据员工
的基本素质水平以及所担任职位对 公司的主要贡献，包括其工作复杂 程度、主要责任等来确定的。它是 员工薪酬系统构成的主体。
基本薪酬设计的最常用
方法是基于技能的薪酬 方案和基于工作的薪酬
吸引并留住优秀人才
知识技能与日俱增
薪酬策略要点
薪酬分配的原则
薪酬水平的市场定位 薪酬的主要决定因素 薪酬构成 奖励的重点
内部公正与市场竞争
高于∕低于∕等于
绩效∕岗位∕能力∕以上的组合
固定薪酬与浮动薪酬、短期 激励与长期激励的比例 团队与个人
薪酬 设计 影响 因素
个人因素
影响 因素
企业因素
职位因素 社会因素
第六章薪酬福利管 理
主要内容
第六章 薪酬福利管理
Ⅰ.薪酬福利管理概述 Ⅱ. 基本薪酬设计 Ⅲ. 激励薪酬设计 Ⅳ.企业福利制度 Ⅴ.薪酬制度的完善与创新
基本要求
●了解薪酬系统、薪酬管理的基本概念 ●了解薪酬结构设计的主要影响 ●掌握针对个体、团体的激励薪酬方案 ●掌握针对特定人员的激励薪酬方案 ●掌握组织诊断和干预的技术 ●熟悉弹性福利设计制度
并需要 不是相 等的， 人的需 要由底 到高分 为五种 类型。
自我 实现 需要 自尊需要 社会需要 安全需要 生理需要
马斯洛动机塔
2、双
一
因素
二
理论
三
四
五
赫兹伯格：满足比较高级层次 需要的因素是激励因子。
激励 因子
保健 因子
成
3、需
就
求类
需
别理
求
论
麦克莱兰和亚特金森：每个人都 有这三种需求，只是比例不同。
方案。
基于工作的薪酬方案设计程序
1、通过岗位评价，确定每个 6、确定各薪酬等级的薪酬差
职位的相对价值；
距；
2、通过对所有职位定级定等 7、确定各相邻薪酬等级间的 ，将其类似职位归入同一薪 重叠部分的大小； 酬等级；
3、市场调查和结果分析； 8、确定每个薪酬等级的薪酬 幅度和档次；
4、了解公司薪酬策略和财务 9、确定具体计算办法。 支付能力；
4、期 望理 论
动机＝效价×期望×工具
弗罗姆：人的动机取决于效价、期望 和工具。最强的动机来自最强的效价、最 强的期望、最强的工具。
分
享 理 论
利润分享：它使员工报酬的多 少与企业利润直接相关，是员工 参与税后利润分配的一种形式。
利润分享形式： 1、无保障工资的纯利润分享 2、有保障工资的部分利润分享 3、按利润的一定比重分享 4、年终或年中一次性分红
工作岗位分类基本概念之间的联系
职门（教育）
职组（教师）
职组（其他）
职系（小学教师）
职系（中学教师） 职系（大学教师）
岗位（数学） 岗位（语文） 岗位（体育） 岗位（美育）
工作岗位分类 （一）
横向分类
管理
专业
技术
职员
其他
纵 向 分 级 （划 分 岗 级）
总经理
3级
3级
3级
办公室
杂务
副总经理
总工程师
第一节 薪酬管理概述
◆薪酬系统的概述 ◆薪酬理论 ◆确定薪酬策略的流程 ◆薪酬设计的影响因素
薪酬系统的概念
薪酬是组织对 员工所做出的 贡献，包括员 工的行为、态 度及其业绩的 回报。
薪酬系统
外部回报
内部回报
直接 薪酬
间接 薪酬 （福利）
薪酬系统结构图
薪酬理论
（一）市场条件下的 （二）工资效益理论 工资确定理论
职位排序法举例
例如，某公司共有6种职位，分别是设计师、技师、 高级设计师、高级技师、以及总裁和办公室杂务。
公司规模较小，职位不多，为了简便起见，决定采 用排列法对于上述6种职位进行评价。
（1）根据职位贡献大小进行比较，按照顺序依 次排列。
低
1
2
3
4
5
6
高
办 公 室 杂 务
技
高 级
师
技 师
设 计 师
5、确定每个薪酬的中点薪酬 标准；
薪酬方案设计的公平原则体现
外部公平 内部公平 个人公平
薪酬调查（市场、满意度） 职位（岗位）评价
绩效考评（再加上经验、资历）
职 位 评
职位评价，即对每一职位的
薪酬因子进行比较，确定每一职位 相对于其他职位的价值，并最终
价
确定每一职务的薪酬等级。
注意事项：1、评价对象是职位
而不是任职者；2、让员工参加， 使其认同评价结果；3、评价 结果应该公开；4、根据企业 发展对评价结果进行调整。
职位评价方法
1、职位排序 4、因子记分
法
法
2、职位归类 5、岗位薪酬
法
因子评价量表
3、因子比较 法
职位排序法
排序法：也称排列法，是职位评价中比较简单易 性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根 据职位贡献大小进行比较，按照顺序依次排列， 其次序数，作为职位评价的最后结果。 优点：花费时间少，简单易行，减少了评价结果 过宽或趋中的误差。 缺点：是相对对比性的方法，不能量化，不够准 确。
集体谈判的希克斯模式
雇主让步曲线 P1
P
工会抵制曲线
O
预期罢工或关厂停产持续时间
两种不同人力资本投资而形成的工资差别
工资（元）
机会成本 教育费用
成本（元）
总收益
收入曲线A 收入曲线B
员工年龄
工资效益理论
工资效益＝ ＝
产出
工资 劳动 工资
指工资投入所产生 的直接经济效益
总产值×物耗价值
＝ 劳动
激 励 1、需求 理 层次论 论 人类的