创新者的窘境
《创新者的窘境》读后感
《创新者的窘境》读后感书中指出技术的发展会导致主流市场需求优先级的变化。
从最初的功能性需求，到可靠性需求，再到便捷性需求，价格也逐渐成为一个重要的因素。
这种变化是由于技术的进步使得产品能够更好地满足消费者的需求，从而推动了市场的发展。
然而，这种变化也给企业带来了挑战，因为它们需要不断地调整自己的战略，以适应市场需求的变化。
书中区分了破坏性创新和延续性创新。
延续性创新主要专注于主流市场功能性需求的不断提升，通过提高产品的性能和质量来满足市场的需求。
这种创新通常能够带来高利润率，也是大企业不断追求的创新活动。
然而，破坏性创新则着眼于新市场的新需求，它可能具有独特的性能，但在当前主流市场中并不是核心需求。
破坏性创新需要企业找到能够欣赏其独特性能的市场，并通过不断地改进和完善来满足这些市场的需求。
书中通过硬盘行业和钢铁行业的案例，生动地展示了破坏性创新的力量。
在硬盘行业中，早期的大型计算机需要大容量的硬盘，而随着技术的进步，微型计算机、个人电脑和笔记本电脑等新市场对硬盘的体积提出了更高的要求。
一些企业抓住了这个机会，推出了更小巧、更便捷的硬盘，从而打破了传统硬盘企业的市场垄断。
在钢铁行业中，薄板连铸连轧技术的出现降低了成本，但表面粗糙度较大，不满足主流市场的需求。
然而，一些企业发现了房地产建设商对表面粗糙度要求不高的市场需求，从而成功地推广了这项技术。
破坏性创新往往从非主流市场切入，通过不断地发展和完善，逐渐满足了主流市场的需求。
当技术的发展使得功能性性能超过了主流市场的需求时，市场优先级发生了变化，破坏性创新的独特性能属性成为了主流市场的核心需求，从而吃掉了延续性创新的市场份额。
那么，企业应该如何规避破坏性创新的影响呢？书中提出了一些建议。
企业需要建立独立的机构，能够调配资源，建立与市场规模相适应的业务流程和价值观。
这些机构能够更好地适应破坏性创新早期发展时的小市场需求，并且能够更快地做出决策。
企业需要保持开放的心态，能够接受新的思想和观念。
《创新者的窘境》阅读感想
《创新者的窘境》阅读感想克里斯坦森在书中提出了“延续性创新”和“破坏性创新”两个重要概念。
延续性创新是指在现有产品的基础上，不断改进和完善性能；而破坏性创新则是指完全打破现有产品的性能和价值主张，提供全新的解决方案。
他通过对多个行业的案例研究，指出企业在面对破坏性创新时所面临的困境，以及如何抓住破坏性创新的机会，实现华丽转身。
在书中，克里斯坦森分析了企业失败的原因。
他认为，企业固有的价值网络和客户群，会使其在面对破坏性创新时，无法及时调整策略，从而被市场淘汰。
企业的资源依赖性和市场规模的不匹配，也是导致企业失败的重要原因。
此外，客户往往无法准确表达自己的需求，企业需要不断发现新的市场机会，才能在竞争中脱颖而出。
为了帮助企业应对破坏性创新，克里斯坦森提出了五个管理破坏性变革的基本原则：每个企业都有资源依赖性；市场规模和企业规模要相匹配；客户不了解自己的需求，你需要去发现新的市场机会；你必须有能力评估你公司的能力和缺陷；找到产品性能、市场需求和生命周期之间的正确关系。
这些原则为企业提供了应对破坏性创新的思路和方法。
在第一部分中，克里斯坦森通过对移动硬盘、U盘、网盘等产品的发展历程进行分析，揭示了企业在面对破坏性创新时所面临的困境。
他指出，企业往往过于依赖现有客户和产品，无法及时调整策略，从而被新兴市场和竞争对手所超越。
这部分内容让我深刻认识到，企业在保持现有业务稳定的同时，必须要有敏锐的市场洞察力，及时发现新兴市场和客户需求的变化，以便提前布局，抢占市场先机。
在第二部分中，克里斯坦森介绍了如何抓住破坏性创新的机会，实现企业的华丽转身。
他强调了企业在面对破坏性创新时，需要采取灵活的策略，包括成立独立的机构、重新定义市场、调整资源配置等。
同时，他还指出，企业需要不断评估自身的能力和缺陷，以便及时调整策略，适应市场变化。
这部分内容让我认识到，企业在面对市场变化时，不能过于保守，必须要有勇气尝试新的方法和策略，才能在竞争中立于不败之地。
《创新者的窘境》读书笔记
《创新者的窘境》读书笔记《创新者的窘境》是一本具有深刻洞察力的商业书籍，作者克莱顿·克里斯坦森通过对多个行业的深入研究，揭示了创新在商业竞争中的复杂作用以及企业面临创新时所遭遇的困境。
书中开篇就指出，那些曾经在行业中占据主导地位的成功企业，往往在面对破坏性创新时会遭遇失败。
这并非是因为这些企业缺乏资源、技术或者人才，而是由于它们所遵循的管理原则和价值网络，使其难以适应新的创新模式。
以磁盘驱动器行业为例，大型企业在不断追求更高容量、更高性能的产品以满足主流客户的需求时，却忽视了新兴的小型磁盘驱动器市场。
当小型磁盘驱动器的性能逐渐提升，能够满足更多客户的需求时，原来的大型企业却因为过度专注于既有市场，而失去了在新市场中的机会。
这种现象反映了一个重要的问题，即企业的价值网络决定了其对创新的接受和响应能力。
在既定的价值网络中，企业会倾向于满足现有客户的明确需求，因为这是它们获取利润和维持市场地位的基础。
然而，破坏性创新往往最初在性能上不如现有产品，但却具有一些新的特性或优势，能够满足一些尚未被充分关注的市场需求。
对于创新者来说，理解技术的发展轨迹和市场的需求变化至关重要。
书中提到，技术的发展往往遵循一条 S 形曲线。
在初期，技术进步相对缓慢，但随着投入的增加和经验的积累，技术会迅速发展，直至达到一个极限。
当现有技术接近极限时，新的技术往往会应运而生，开启新的发展曲线。
而市场需求也并非是一成不变的。
有时候，客户自己也不清楚他们真正需要什么，直到新的产品出现并改变了他们的认知和行为。
这就要求创新者不仅要关注现有客户的显性需求，还要善于挖掘潜在的市场需求，并通过创新的产品或服务来满足这些需求。
此外，书中还探讨了企业的组织架构和文化对创新的影响。
在大型企业中，由于分工明确、流程规范，往往会导致创新的想法难以在组织内部得到有效的传播和实施。
而且，企业内部的资源分配机制也通常倾向于支持那些能够带来短期收益的项目，而对具有不确定性的创新项目投入不足。
创新者的窘境 读后感
创新者的窘境读后感《创新者的窘境》这本书给了我极大的启发，让我对创新与企业发展的关系有了更深层次的理解。
在书中，作者克莱顿·克里斯坦森通过大量的实例研究，揭示了那些在行业中占据领先地位的企业，为何在面对新技术和新市场时，往往会遭遇失败。
这并非是因为这些企业缺乏资源、技术或者智慧，而是因为它们被现有的成功模式和客户需求所束缚，无法及时做出适应市场变化的创新决策。
书中提到的一个重要观点是“价值网络”。
企业在特定的价值网络中运营，这个价值网络决定了企业的客户需求、技术选择以及竞争压力。
当新的技术或市场出现时，它们往往不符合现有的价值网络，因此被企业所忽视或低估。
例如，磁盘驱动器行业中，大型计算机制造商所需要的大型磁盘驱动器技术，与新兴的个人计算机所需要的小型磁盘驱动器技术截然不同。
那些专注于大型计算机市场的企业，由于其价值网络的限制，难以迅速转向小型磁盘驱动器的研发和生产，从而被新兴企业所超越。
另一个让我印象深刻的观点是关于破坏性创新和持续性创新。
持续性创新是在现有市场和价值网络中，对产品或服务进行的改进和优化，目的是满足现有客户的需求，提高企业的竞争力。
而破坏性创新则是创造一个全新的市场和价值网络，往往从低端或新兴市场开始，逐渐侵蚀现有市场。
破坏性创新通常具有初始性能较差、价格低廉、简单易用等特点，但随着技术的进步和市场的发展，它们会逐渐改进和完善，最终取代现有的产品或服务。
例如，数码相机最初的画质不如传统胶片相机，但随着技术的发展，数码相机逐渐成为主流，传统胶片相机则逐渐退出市场。
这让我联想到了许多现实中的例子。
比如诺基亚，曾经在手机行业占据霸主地位，但由于未能及时跟上智能手机的发展潮流，被苹果和安卓系统的手机所取代。
诺基亚在功能手机时代取得了巨大的成功，其产品质量和品牌影响力无可匹敌。
然而，当智能手机的浪潮来袭时，诺基亚仍然坚守着自己的塞班系统，没有充分认识到安卓系统的潜力和市场需求的变化。
《创新者的窘境》读后感
《创新者的窘境》读后感企业的发展离不开创新，而创新的关键在于能否适时地进行变革。
孙子兵法云：“变是唯一的不变。
”在当今快速变化的市场环境中，企业若想保持长盛不衰，就必须勇于突破传统，不断创新。
破坏性创新是指通过引入新的技术、产品或服务，打破现有市场格局，从而创造新的市场需求和价值的创新方式。
它通常具有以下特点：一是低端市场定位，以满足低收入或新兴市场的需求；二是性能或功能上的简化或改进，以降低成本或提高易用性；三是往往被主流市场忽视或拒绝。
然而，破坏性创新也给成熟企业带来了巨大的挑战。
这些企业通常具有强大的技术实力、品牌影响力和客户资源，但由于其长期专注于现有业务和主流市场，对破坏性创新的敏感度较低，容易陷入创新者的窘境。
破坏性创新往往由成熟企业的工程师在非正规渠道开发出来。
这些创新技术或产品可能不符合成熟企业的现有业务模式和价值观，因此难以得到企业内部的重视和支持。
成熟企业的主流客户通常更关注现有产品的性能、质量和可靠性，对前途未知、利润薄的破坏性创新技术缺乏兴趣。
这导致成熟企业将资源和精力集中在延续性创新上，以满足主流客户的需求。
此外，为了满足主流客户的需求，成熟企业往往会将重心倾向于延续性创新，而忽视了破坏性创新的市场潜力。
在这个过程中，新兴企业则在破坏性创新市场中摸索前进，逐渐积累技术和经验。
当新兴企业研发出高端技术并对成熟企业构成冲击时，成熟企业往往已经失去了新的市场份额和竞争优势。
针对成熟企业在破坏性创新中所面临的困境，作者提出了以下解决方案：一是收购与新业务相匹配的新兴企业。
通过收购新兴企业，成熟企业可以获得其技术、人才和市场份额，加速进入破坏性创新市场。
二是改变现有企业内部的流程和价值观。
成熟企业需要打破传统的思维模式和组织结构，建立鼓励创新的文化和机制，以适应破坏性创新的发展需求。
三是成立独立机构，建立与破坏性创新相适应的新的流程和价值观，独立经营。
通过独立机构，企业可以更好地探索和实践破坏性创新，降低风险和成本。
《创新者的窘境》读后感
《创新者的窘境》读后感第一次读《创新者的窘境》这本书，应该是十年前了。
最近，公司组织的读书会再次提到了这本书，我又重新阅读了一遍，结合书中的内容和自己的一些感触，写了这篇读后感。
本书的初版时间是 1997 年，虽然距今已有 25 年，但书中的很多观点和案例，在今天看来仍然具有很强的借鉴意义。
一、主要内容摘要1. 管理良好的企业的特点： - 善于发展延续性技术，即以消费者所认可的方式提高产品的性能。
- 基于以下几点管理方式： - 听取消费者的意见。
- 大力投资消费者表示希望得到进一步改善的技术。
- 争取更高的利润。
- 以更大的市场，而不是更小的市场为目标。
2. 五大基本的企业管理原则： - 资源依赖性：在经营状况良好的企业，客户有效地控制了资源分配模式。
- 小市场并不能满足大企业的增长需求。
- 破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。
失败是通往成功的必经之路。
- 一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。
一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观决定了机构能否应对市场的破坏性变化。
- 技术供应可能并不等同于市场需求。
导致破坏性技术在成熟市场上不惧吸引力的特性，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。
3. 几个概念： - 价值网络：一种大环境，企业正是在这种大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。
- 价值网络决定企业成败，企业竞争战略，特别是过去对市场的选择，决定了它对新技术经济价值的理解。
- 价值网络反映了产品结构。
- 价值网络的衡量标准不同。
- 价值网络的成本结构影响企业对有创新潜力的新项目的判断。
- 机构能力框架模型（RPV）：资源、流程、价值观。
- 资源：直观、易于转移，通常表现为事物或资产的形态它们可以被使用或闲置，被购买或出售，可贬值也可升值。
创新者的窘境读后感
创新者的窘境读后感在读完《创新者的窘境》这本书之后，我深刻地感受到了创新者所面临的种种困境和挑战。
这本书通过丰富的案例和深刻的分析，揭示了创新者在创新过程中所遇到的各种困境，以及如何克服这些困境，取得成功的方法。
在这篇读后感中，我将结合自己的思考和感悟，谈谈我对创新者的窘境的理解和感受。
首先，书中提到的创新者所面临的第一个窘境是“技术窘境”。
这个窘境主要是指创新者在技术上遇到的种种难题和挑战。
在现代社会，科技的发展日新月异，创新者需要不断地跟进最新的技术，才能保持自己的竞争力。
然而，很多创新者在面对技术窘境时，常常感到无力和无助。
他们可能会遇到技术难题，或者是遭遇技术壁垒，导致创新的进程受阻。
在这种情况下，创新者需要有足够的耐心和毅力，不断地努力攻克技术难题，寻找突破口，才能最终取得成功。
其次，书中提到的创新者所面临的第二个窘境是“市场窘境”。
这个窘境主要是指创新者在市场上遇到的各种挑战和困难。
在现代社会，市场竞争异常激烈，创新者需要不断地寻找市场需求，满足消费者的需求，才能在市场上立足。
然而，很多创新者在面对市场窘境时，常常感到无助和困惑。
他们可能会遇到市场需求不足，或者是遭遇市场竞争激烈，导致创新的产品无法获得市场认可。
在这种情况下，创新者需要有足够的洞察力和创造力，不断地寻找市场需求，调整产品定位，才能最终取得成功。
最后，书中提到的创新者所面临的第三个窘境是“组织窘境”。
这个窘境主要是指创新者在组织内部遇到的各种挑战和困难。
在现代社会，组织结构和文化多种多样，创新者需要不断地适应组织的变化，才能保持自己的创新能力。
然而，很多创新者在面对组织窘境时，常常感到无力和困惑。
他们可能会遇到组织内部的官僚主义，或者是遭遇组织内部的抵制，导致创新的进程受阻。
在这种情况下，创新者需要有足够的胆识和韧性，不断地调整自己的思维方式，寻找组织内部的支持，才能最终取得成功。
通过阅读《创新者的窘境》，我深刻地认识到了创新者所面临的各种窘境和挑战。
《创新者的窘境》阅读感想
《创新者的窘境》阅读感想《创新者的窘境》这本书深入探讨了企业在面对破坏性技术时所面临的挑战和困境，以及如何在竞争激烈的市场中取得成功。
通过对多个案例的研究，作者提出了一些深刻的见解和观点，对我们理解创新和竞争具有重要的启示。
价值网是指企业或组织对产品价值的判断和排序。
它由对产品不同属性价值的排序、不同价值网所反映的成本结构以及不同价值网所反映的盈利模式等三大重要特征构成。
在面对破坏性技术时，成熟企业往往会失败，原因是它们在资源分配时，总是将资源集中在消费者所看重的那些属性的技术上，而这些技术往往是延续性新技术。
然而，破坏性技术和延续性技术的根本不同在于它们所关注的产品性能不同，构建的价值网也不同。
书中提到的挖掘机案例生动地展示了这一现象。
传统的缆索挖掘机以铲斗容量、铲土半径或延伸距离等性能为评估标准，而新兴的液压挖掘机在诞生初期，由于铲斗容量较小，无法进入普通挖掘市场，但其灵活性和可操作性等优势使其能够进入下水道挖掘市场。
随着技术的不断革新，液压挖掘机的铲斗容量逐渐增大，足以满足主流市场的需求，而缆索挖掘机的可靠性优势则成为其胜出的关键。
这表明，破坏性技术的出现往往会打破传统的价值网，构建新的价值网，从而改变市场格局。
当新兴企业无法与成熟市场在某个价值网内竞争时，就需要选用不同价值网，即与成熟市场要求的产品性能不同的属性去竞争。
这就要求企业具备敏锐的市场洞察力和创新能力，能够发现潜在的市场需求和未被满足的客户需求，并及时调整战略，进入新的价值网。
此外，价值网还会阻碍企业进入低端市场。
由于高端市场的利润率和收入更高，资源总是会向上流动，企业往往更倾向于进入高端市场，而忽视低端市场。
然而，低端市场的价格敏感性强，品牌忠诚度低，新兴企业的成本结构更为优化，因此能够在毛利率低的情况下生存下来。
进攻低端市场需要更低的成本结构，这对成熟企业来说是一个挑战。
那么，如何解开破坏性技术带来的魔咒，让成熟企业在破坏性技术的冲击下取得成功呢？作者提出了以下几点建议： 1. 成立独立机构进入新兴市场：由于新兴市场的规模小、利润率低，很难得到成熟企业的重视和支持。
《创新者的窘境》阅读感想
《创新者的窘境》阅读感想《创新者的窘境》一书主要探讨了企业在面对市场变化和技术变革时，为何良好的管理会导致失败的原因。
作者提出了“破坏性创新原则”，即真正的创新往往会打破现有产业和商业模式，从而对大企业构成威胁。
该理论的内涵是，真正的创新往往被称为垄断，这类产品会脱离原有的产业和商业模式，可能出现在不起眼的项目中，虽然常常被大企业忽视，但一旦出现，就会对其他企业产生巨大冲击。
因此，大企业如果仅仅依靠循规蹈矩来扩大优势，而不能进行垄断性的创新，就不能称之为真正的创新。
作者还提出了改善之道：在大企业内部建立能够接受较小收益的独立小机构，采取小步快走的方式，不断找准市场方向，同时不要过分依赖技术突破。
这些建议为企业管理者提供了避免被垄断的方法，强调了从自身出发，主动寻找创新的重要性。
本书的观点与《从 0 到 1》类似，但受众不同。
《从 0 到 1》主要针对企业管理者，指出如何避免被垄断的状态，而本书则主要从自身找原因，强调了创新的重要性。
这一观点具有颠覆性，因为人们通常会将企业的失败归咎于市场，但实际上，拥有良好管理的企业也可能因为无法适应创新而失败。
从时间管理的角度来看，破坏性创新的产品类似于第二象限中重要不紧急的事情。
重要性表明产品形成后具有比较优势，而不紧急性则表示需要时间来发展。
那么，我的第二象限任务是否符合这一特点呢？如果一直按照传统方式去做，就可能背离了本文的内涵。
但鉴于创新产品的阻隔性和有形特点，我自身法律业务的提高不应完全参照此点，而应该是在达到一定水平后再进行研发。
关于建立个人品牌，其实质就是建立垄断的过程。
众人关注的只是表面现象，而少数人关切的才是值得深入研究的。
这可能会为自己在群体内带来先占优势。
《创新者的窘境》为我们提供了一个全新的视角，让我们认识到创新的重要性和破坏性创新的力量。
同时，也为企业管理者提供了避免被垄断的方法和思路。
在当今快速变化的市场环境中，只有不断创新，才能保持竞争力，实现企业的可持续发展。
《创新者的窘境》读后感
《创新者的窘境》读后感书中指出成熟企业往往因成本结构过高而陷入窘境。
为了维护现有客户并满足他们的需求，企业不得不全力以赴，无暇顾及破坏性技术。
这些企业过于关注当前客户，以至于无法及时察觉新兴市场的需求和潜在威胁。
中层管理者在面对破坏性技术时往往出于自身利益考虑而进行过滤。
他们更关注当前的业绩和个人晋升，对可能带来短期不盈利甚至无市场的新技术提案缺乏兴趣。
这导致破坏性技术在成熟企业内部难以得到充分发展，直至被竞争对手利用并横扫市场。
此外，破坏性技术在初期往往盈利能力较弱，无法满足大企业对财报增长的要求。
企业更倾向于选择那些能够立即带来收益的项目，而对需要长期投入和风险承担的破坏性技术持谨慎态度。
这种短视行为使得成熟企业在面对新兴市场时错失机会。
然而，克里斯坦森也提出了一些解决方案。
其中，最理想的方法是创建一个独立的机构，使其直接面向新兴客户群，专注于满足他们的需求。
在这个过程中，企业不应过分考虑市场规模和盈利情况，因为破坏性技术在初期往往难以实现这些目标。
这需要企业家具备非凡的魄力和决心，以克服内部的阻力并建立这样的机构。
值得一提的是，本书的结尾以电动车案例进行阐述，这显示了作者的远见卓识。
在 2022 年新能源车发展如火如茶的背景下，其发展趋势与书中的观点相契合：破坏性技术在主流市场中难以崛起。
审视当前的新能源车市场格局，几乎所有的新能源车都在与主流市场竞争，即家用汽车领域。
因此，市场销量普遍不高。
在我看来，如果要推动这项破坏性技术的发展，其初期市场可能在于特定里程较为固定的交通运输领域，如公共交通和固定距离的城市货运等。
因为家用汽车领域的里程行使具有较强的随机性，当前新能源车的行驶里程和充电方案无法满足绝大多数用户的需求。
除非新能源汽车在性能上远超燃油车，否则可能难以占据主流市场。
这也与书中的观点相符：竞争的步骤依次为产品功能、性能、便捷性和价格。
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书一出，就确立了他在创新管理领域
的权威地位。
明确概念
创新：创新指的是其中某项技术发生的变化。 窘境：管理层做出的合理和适当的决策可能会对企业的成功起着至关重要的 作用，但也可能导致企业丧失其市场领先地位。 延续性技术：大多数新技术都会推动产品性能的改善，它们都是根据主要市 场的主流消费者的需求来提高成熟产品的性能。 破坏性技术（新兴市场）：一般来说破坏性技术至少在短期内会导致产品性 能的下降，这些技术拥有边缘消费者所看重的特性。破坏性技术的产品通常 价格更低、性能更简、体积更小、而且通常更方便消费者使用。
等到市场发展到一定规模时再进入
案例二（成功）：希捷公司的3.5英寸硬盘
希捷公司在1984年成为业内第2家成功开发出3.5英寸硬盘的企业→分析人士猜测 希捷公司最快在1985年推出3.5英寸硬盘→直到1987年,3.5英寸硬盘市场发展到
一定规模时希捷公司才推出产品→销售额巨大，取得成功
让小机构去利用小机遇
《创新者的窘境》
THE INNOVATOR'S DILEMMA
【美】克莱顿·克里斯坦森
克莱顿·克里斯坦森 （Clayton M. Christensen)
克里斯坦森是“破坏性技术”这一理念
的首创者，他因此获得了“创新大师” 的美誉，他的创新理论给企业带来了
一轮强力冲击波，1997年，当《创
新者的窘境》出版时，39岁的克莱 顿只是哈佛商学院的助理教授。而此
01
第一部分 为什么大企业会失败
录
目
Contents
02
第一章 大企业为什么会失败 第二章 价值网络和创新的推动力 第三章 机械挖掘机工业中的破坏性技术变革 第四章 回不去的低端市场
第二部分 管理破坏性技术变革
第五章 按用户需要开发突破性技术 第六章 相匹配如何使机构与市场的规模 第七章 发现新的市场 第八章 如何评估机构的能力与缺陷 第九章 产品性能、市场需求和生命周期 第十章 管理破坏性技术变革
80%的股份。后来Plus开发公司专心研制3.5英寸超薄硬盘，自主设计并营销自主品牌的硬盘
产品，并取得成功。
以上案例研究所示，前两种方法存在很多问题。第三种方法也有一些缺陷，但显
然第三种方法更加行之有效。
破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的，成功企业的解决方法：它们 在小型机构内设立项目来开发破坏性技术，而且这些机构的规模足够小，很容
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+12 34 567 8905, CITY, COUNTRY
第一章：大企业为什么会失败？
良好的管理本身就是导致企业失败的根本原因。 ①面对破坏性技术变革时，大公司往往“过分瞄准”市场，花费巨额研发费 用追求技术革新，升级产品，他们看重主流消费者的需求，因为边缘消费者 的需求太小，往往不能达到大企业要求的利润规模。这就给新兴企业提供了 契机，它们可以把目标瞄准边缘消费者。 ②大多数人认为，是企业高管做出了有关企业发展方向和资源投资方式的重 要决策，但真正的权力实际掌握在企业内部那些有权决定向高层提交哪些提 案的中层管理人员手中。
第一章：大企业为什么会失败？
“良好的管理本身就是导致企业失败的根本原因。管理者只是遵循了本该 遵循的游戏规则。对成熟企业的成功起到了关键作用的决策和资源分配程 序——认真倾听客户的意见，全面追踪竞争对手的动态，投资资源来设计 和生产能带来更大利润的高性能和高质量产品——正是导致它们摒弃了破 坏性技术的过程。这些都是在破坏性技术变革发生时导致大企业遭遇重挫 或失败的原因。”——克莱顿
案例三（成功）：昆腾公司和Plus开发公司
1984年，昆腾公司的几名员工敏锐地觉察到一个3.5英寸超薄硬盘市场正在出现，但它的潜在 客户是个人计算机用户，而非作为昆腾公司主要收入来源的微型计算机原始设备制造商。这几 名员工决定离开昆腾公司去创立一家新公司来实现他们的理念。但昆腾公司的高管并没有轻易 放走他们，反而决定成立一家分公司——Plus开发公司，给予它资金上的支持，并持有该公司
推动新兴市场的增长率
案例一（失败）：苹果公司的牛顿PDA
1976年 APPLE I 电脑，只卖出200台→1977年 APPLE II 电脑，大获成功→1980年苹果
公司成功上市→二十世纪九十年代，投资数百万美元来开发PDA产品（破坏性技术），
将它命名为“牛顿”→不惜花费巨资来开发当时最先进的移动数据通信和手写识别技术 →投入大量资金大规模地推广这种产品，试图扩大市场规模→技术欠佳，新兴市场依然 较小，市场普遍认为牛顿PDA是一个失败的产品
第六章：如何使机构与市场的规模相匹配，即大企业应怎样应对破 坏性技术变革？
一、推动新兴市场的增长率 二、等到市场发展到一定规模时再进入 三、让小机构去利用小机遇
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易满足于小机遇和小收益。（让小机构去利用小机遇）
总结
sum up experience
第一章：大企业为什么会失败？
良好的管理本身就是导致企业失败的根本原因。
第六章：如何使机构与市场的规模相匹配，即大企业应怎样应对破坏性技术变 革？ 让小机构去利用小机遇。
@黄晓敏 2015.12