企业文化管理咨询诊断评估报告

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企业文化诊断评估报告

引言 (2)

第一部分项目说明 (3)

一、本项目研究的背景................................................ .. (3)

二、本项报告的主要任务....................... .. . (3)

三、诊断遵循的原则…………………………………. ………………………… .4

四、项目研究的目标........................................................ (4)

五、资料来源.................................................................. .. (4)

第二部分诊断评估 (6)

一、诊断说明............................................................................ . (7)

二、问卷发放、回收、调查样本构成以及访谈情况......................... .7

三、调查分析.................................................................... (8)

第三部分山国电公司企业文化建设SWO分析 (31)

战略分析32

二、管理分析 (33)

三、市场分析 (34)

四、文化分析 (35)

第四部分综述........................................................... ..36

一、企业文化主体评估 (36)

二、企业文化要素评估 (37)

三、历史文化和现实态势评估 (38)

四、公司体制与机制评估 (38)

五、企业文化导入契机评估 (38)

结语..39

引言

回眸过去的一个世纪，风云变幻，动人心魄。企业，技术，产品，人物一浪推动

一浪，一波盖过一波，波澜壮阔，蔚为壮观。当然，其中最活跃、最精彩、最有生命力的，还是人物。社会发展的历史，归根到底是人的历史。

知识经济时代的到来，使社会运行方式和人们的生活方式发生了翻天覆地的变化，而商品经济的发展与竞争全球化正在加速这一变化。这种变革深深影响了原有社会的经济、政治及文化结构，同时也在改变着人们原有的思想观念，使人们由对物质的崇敬转向对人的充分尊重，从而更重视个人的主体性发挥与能力的发展。体现在管理上，知识时代引发了一场极其深刻的管理革命，企业管理开始从科学管理向文化管理过渡。文化管理的特点是以人为中心进行管理，以对人的管理为出发点，培育共同价值观，实质在于调动人的自觉性和积极性、主动性和创造性，最大程度地挖掘企业中人的潜力，激发人的潜能。

时代步伐，浩浩荡荡，文化管理是21 世纪的管理，是企业竞争力的源泉所在，世界知名企业都在积极向文化管理过渡。我国的企业在企业文化建设上大多还处于探索时期，很多企业都已渐渐认识到，现代的企业制度必须配合以现代的企业文化。于是，各大企业开始着手建设、量身打造自己的企业文化，在许多行业中，已经涌现出极富个性和魅力的杰出代表

第一部分项目说明

2002 年12 月，山东国际电源开发股份有限公司（以下简称山国电公司）为满足企业文化建设的需要，与北京仁达方略管理咨询有限公司（以下简称仁达方略）的企业文化咨询师共同组成山国电公司企业文化项目组, 包括项目领导小组和项目联合工作小组（以下简称项目工作小组），正式开始企业理念提炼和行为规范整合工作。12 月11 日起，项目工作小组对山国电公司企业文化现状展开专门调研。经过一个多月的紧张工作，项目工作小组提出了本项企业文化诊断评估报告，供山国电公司决策层参考，以便山国电公司更好地把握优势和问题，为改进工作提供思路，进而为企业文化整合与提升奠定基础。

一、本项目研究的背景

为什么山国电公司要建立自己的企业文化？为什么要在此时建立企业文化？

从外部环境来讲，企业文化作为企业长期存在与不断发展的不竭动力，对企业的推动作用是有目共睹的，知名企业都有自己独特的企业文化。当今，以建设企业文化来管理企业所形成的新管理方式的浪潮备受瞩目。山国电公司作为国内一流的电力企业，对这样先进的管理方式也不会等闲视之。

从内在要求来说，以前由于历史原因，山国电公司在管理职能上更偏重于上市融资、项目投资与成本管理，如今电力改革向纵深发展，形势发生了巨大的变化，山国电公司定位必然随之调整，管理机构有可能膨胀，需要建立新的管理框架。而企业文化作为企业的灵魂，作为企业每一位员工奋进的纲领，选择这个时机进行文化整合恰逢其时。

山国电公司建设企业文化需要重视研究两个问题，一是新的管理模式下公司企业文化的定位，二是对各个电厂原有企业文化的整合。在当前的电力改革大潮中，山国电公司领导决心通过企业文化，统一员工的思想与行为认知，促进并逐步实现公司的变革，为山国

电公司向市场化转变构建管理基础并赢得竞争优势。

二、本项报告的主要任务

揭示山国电公司建立现代企业文化氛围和规范员工行为准则的关键点，理清公司当前企业文化现状与企业发展所面临的挑战与问题，解析公司的制度管理与运行机制，为公司建设优秀的企业文化奠定基础。

三、诊断遵循的原则

1、诊断的主要着眼点

此次对山国电公司实施企业文化诊断评估的着眼点，主要放在山国电公司本部主体的层面上，下属各电厂的情况分析仅控制在对山国电公司企业文化诊断评估涉及到的内容。

2、诊断的组织侧重点

此次对山国电公司实施企业文化诊断评估的组织侧重点，旨在提出问题，或对个别问题做出简要的方向性分析，对管理对策不作详细阐述。而且发现和提出问题的侧重点，主要在于当前山国电公司及下属电厂的人文、制度和企业文化管理方面，对其他领域和模块只在涉及上述方面时加以提及。

四、项目研究的目标

透析山国电公司的现状，提出山国电公司完备企业文化管理体系的努力方向，引入现代企业管理理念，为公司管理层的决策提供参考意见；激发山国电公司高层对一些涉及人本的重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部全体员工的共识程度。

五、资料来源

1、问卷调查

1）山国电公司本部管理层与电厂管理层的管理风格问卷调查；

2）山国电公司本部全体员工的企业文化问卷调查；

3）山国电公司下属代表性电厂抽样选取员工的企业文化问卷调查；

4）对问卷调查结果进行研究分析。

2、深度访谈

1）对山国电公司本部管理层与全体员工进行全面的单独访谈；

2）依据技术抽样对山国电公司下属四个电厂部分员工进行访谈；

3）采取座谈会形式对部分电厂员工进行综合访谈；

4）对所得信息进行甄别、确认，部分人员二次访谈；

5）对访谈结果进行研究分析。

3、实地调研

1）对山国电公司办公区进行实地观察与调研；

2）参观山国电下属部分电厂的生产区、办公区和生活区。

4、资料研究

1）对山国电公司本部留存档案、电子文件进行调阅研究，了解公司制度建设、历史情况；2）对公司下属各电厂的生产经营状况、制度建设与企业文化建设情况进行调研。

3）对与山国电公司相关的行业和企业进行比较研究。

企业文化诊断评估的基本观念

企业文化诊断评估的基本观念文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

企业文化诊断评估的基本观念从表面上说，企业文化可以通过醒目的标志、标语口号、员工行为、着装规定、公司历史、传奇事迹、公司惯例及各种仪式等体现出来。然而，在这些有形文化特征的背后，那些不可见更不可触摸的企业核心价值观、信仰以及全体员工的共同假设（shared assumptions），才是企业文化的核心。切莫指望通过更换公司徽标、重新安排办公室布局，或者向员工们反复讲述组织里曾发生的某些光辉事迹，便能轻易改变企业文化。这些措施可能会起到一些作用，但远不足以赢得员工的信任或改变他们的观点，也远不足以让公司在市场中获胜。公司必须对员工整体的信仰和假设进行更深入的分析和思考。只有对这些问题有了更深入的思考和理解之后，你才能采取合适的措施，强化公司组织文化、提高工作效力。一、为什么要重视企业文化近几十年来，人们对企业文化进行的广泛研究表明，企业文化与公司业绩之间存在着密切联系。原因显而易见：传统的科学管理法或科层制管理只能约束住员工的行为，但不能赢得员工的心。而强有力的企业文化，却能成为激发员工积极性、使员工全心全意工作的主要动力。在一个强大且富有凝聚力的企业文化中，企业核心价值观深入人心，得到广泛认同。强烈的共同信仰有助于员工达成一致意见，关注重要目标，减少冲突，营造学习氛围，同时降低人员流失。强

有力的企业文化所表现出来的独特亲和力，能使员工与企业融为一体。员工对于他们的重要性，如同家庭和社区对他们的重要性一样。企业文化在企业内部整合方面发挥着积极的作用，但是它是否能提高企业的经济效益呢在这方面是否存在着一些令人信服的案例呢答案是肯定的。瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，公司文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为。《企业文化与经营绩效》的作者科特（Kotter）和赫斯克特（Heskett）曾对207家公司进行了长达11年的研究，并得到了振奋人心的结果：如果公司的企业文化重视所有的主要相关群体（如客户、股东和员工等）的利益，这样的公司在业绩方面远胜于不具备上述文化特征的公司。在11年的研究期内，前一组公司的收入提高了682%，而后一组公司的收入仅增加166%；前者的员工人数增加了282%，相比之下，后者的员工人数仅增加了36%。至于公司股价的表现，两者的差异就更加明显了：前者的股价上升了901%，而后者的上升幅度仅为74%。此外，两者净收入增长率也是天差地别，分别为756%和1%。二、公司需要什么样的企业文化

xx研究公司企业文化测评与诊断报告

中消研市场研究公司企业文化测评及诊断报告1.项目的目标 …… 企业文化建设的基础是准确地诊断自身的企业文化，包括深入了解企业文化的现状，以及根据文化现状和发展战略，明确未来企业文化的发展方向。准确诊断中消研公司的企业文化正是本项目的目标。2.项目采用的方法简介企业文化诊断的难点在于如何采用科学、实用的方法来进行准确的测量。本项目采用了定量和定性相结合的方法来对中消研公司的企业文化进行诊断。 2.1 定量部分本项目采用了三套成熟的企业文化测量问卷，包括《企业文化类型问卷》、《企业文化维度问卷》和《企业文化环境问卷》。 2.1.1 企业文化类型问卷 …… 2.1.2 企业文化维度问卷 …… 2.1.3 企业文化环境问卷 …… 2.2 定性部分 …… 3.数据来源 …… 3.1 企业文化类型问卷中消研人对企业文化类型的现状进行了回答，并对自己的最终结果进行了计算。然后对目标企业文化类型进行了回答…… 3.2 企业文化维度问卷共有中消研人参与了企业文化维度问卷的调查，另有中消研人对管理短板问题进行了回答…… 3.3 企业文化环境问卷 …… 4.诊断结果 4.1 企业文化类型 4.1.1 企业文化类型分布情况

表4-1 文化类型分值组别团队型创新型市场型层级型现状目标现状目标现状目标现状目标领导22.5 20.0 20.0 28.3 33.3 33.3 26.0 18.3 中消研17.2 28.6 21.2 26.0 30.2 27.7 30.9 17.8 职能1 17.8 27.7 25.0 27.7 32.0 27.3 26.0 15.0 职能2 13.3 45.0 21.7 14.0 35.0 25.0 30.0 16.0 平均17.7 30.3 22 24 32.6 28.3 28.2 16.8 标准差 6.1 8.0 7.8 5.3 7.4 5.0 9.0 7.0 图4-1 文化变革图数据及表格分析：第一，…… 第二，…… 第三，…… 第四，…… 4.1.2 领导的企业文化类型分布 a.领导的看法图标分析：第一，…… 第二，……

企业文化评估管理办法

第1章总则 1.1为深入贯彻落实国家科学发展总战略，全面推进“两个转变”，建设统一的企业文化，促进公司科学发展，制定本办法。 1.2建设公司统一的企业文化就是要坚持以人为本、科学发展、统筹兼顾、注重实效的原则，开展企业文化传播工程、落地工程、评价工程，全面落实“五统一”（统一价值理念，统一发展战略，统一企业标准，统一行为规范，统一公司品牌）要求，引导和激励员工步调一致，坚决贯彻执行公司决策部署，推动公司科学发展。 1.3本办法适用于*****有限公司及下属分、子公司。第2章管理职责 2.1公司层面 2.1.1贯彻落实国家关于企业文化建设的方针政策和工作部署，决定公司企业文化建设重要事项；制定公司企业文化建设规划、计划和管理办法；领导开展企业文化传播工程、落地工程、评价工程建设，是公司企业文化建设的决策中心。 2.1.2在公司党组的领导下，公司企业文化建设领导小组负责领导统一的企业文化建设工作。领导小组常务部门为人力资源部，履行企业文化建设管理职能。公司各专业部门根据职责承担相应企业文化建设管理任务。 2.1.3分、子公司按照一体化建设要求，协助公司总部做好管理工作。分、子公司人事行政部根据职责承担相应企业文化建设管理任务。 2.2分、子公司层面 2.2.1贯彻落实公司决策部署，落实公司企业文化建设规划、计划和管理办法，组织所属单位实施企业文化传播工程、落地工程和评价工程，是开展统一的企业文化建设、落实“五统一”要求的责任主体。 2.2.2分、子公司成立企业文化建设领导小组，常务部门为人力资源部，负责企业文化建设日常工作。

各职能部门根据职责承担相应企业文化建设管理任务。第3章管理内容 3.1实施企业文化传播工程 3.1.1开展企业文化宣传。构建统一的企业文化传播平台，组织开展统一的企业文化宣传工作，宣传建设和弘扬统一的企业文化的重要意义、基本内涵，认同和遵循统一的公司使命、宗旨、愿景、核心价值观、企业精神和以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业理念。宣传贯彻落实公司统一的战略目标、战略途径、战略保障、工作思路和工作方针，明确公司发展方向。选树宣传先进典型，营造讲诚信、讲责任、讲创新、讲奉献的良好氛围，引导广大员工自觉实践统一的企业文化。 3.1.2开展企业文化培训。把统一的企业文化培训工作纳入公司培训体系，对各级领导、员工、企业文化建设管理人员开展企业文化培训。 3.1.3开展企业文化活动。组织开展建设统一的企业文化主题实践活动。围绕建设统一的企业文化，开展群众性精神文明创建活动。组织开展丰富多彩的职工文化体育活动，不断满足广大员工日益增长的精神文化需求。 3.1.4开展品牌传播。推进企业文化环境建设，在办公、会议、生产营业窗口和施工等场所，弘扬公司统一的企业文化，营造良好的文化氛围。开展品牌传播，在公司与政府、利益相关方、社会公众间建立价值认同基础上的信任关系，为公司发展构建良好的外部环境。 3.1.5开展传播工程重点项目建设。公司统一组织年度重点项目建设，坚持“三贴近”（贴近实际、贴近基层、贴近员工）原则，实行项目化管理，打造传播公司统一的企业文化的优秀产品。3.2实施企业文化落地工程 3.2.1推进执行力建设。各级领导带头学习、宣讲、践行统一的企业文化。坚持以文化人，用统一的企业文化武装人、凝聚人、鼓舞人、塑造人，建设一支政治素质好的领导班子队伍，专业素质强的管理者队伍，文明素质高的员工队伍，提升执行力、创新力和战斗力。 3.2.2推进激励体系建设。把统一的企业文化作为人才选拔使用、人才招聘、薪酬管理和评选各类先进典型的标准之一，把建设和弘扬统一的企业文化落实情况作为各级领导业绩考核内容。

企业文化管理咨询诊断评估方案报告

部资料注意企业文化诊断评估报告

目录引言 (2) 第一部分项目说明 (3) 一、本项目研究的背景 (3) 二、本项报告的主要任务 (3) 三、诊断遵循的原则 (4) 四、项目研究的目标 (4) 五、资料来源 (4) 第二部分诊断评估 (6) 一、诊断说明 (7) 二、问卷发放、回收、调查样本构成以及访谈情况 (7) 三、调查分析 (8) 第三部分山国电公司企业文化建设SWOT分析 (31) 一、战略分析 (32) 二、管理分析 (33) 三、市场分析 (34) 四、文化分析 (35) 第四部分综述 (36) 一、企业文化主体评估 (36)

二、企业文化要素评估 (37) 三、历史文化和现实态势评估 (38) 四、公司体制与机制评估 (38) 五、企业文化导入契机评估 (38) 结语 (39)

引言回眸过去的一个世纪，风云变幻，动人心魄。企业，技术，产品，人物……一浪推动一浪，一波盖过一波，波澜壮阔，蔚为壮观。当然，其中最活跃、最精彩、最有生命力的，还是人物。社会发展的历史，归根到底是人的历史。知识经济时代的到来，使社会运行方式和人们的生活方式发生了翻天覆地的变化，而商品经济的发展与竞争全球化正在加速这一变化。这种变革深深影响了原有社会的经济、政治及文化结构，同时也在改变着人们原有的思想观念，使人们由对物质的崇敬转向对人的充分尊重，从而更重视个人的主体性发挥与能力的发展。体现在管理上，知识时代引发了一场极其深刻的管理革命，企业管理开始从科学管理向文化管理过渡。文化管理的特点是以人为中心进行管理，以对人的管理为出发点，培育共同价值观，实质在于调动人的自觉性和积极性、主动性和创造性，最大程度地挖掘企业中人的潜力，激发人的潜能。时代步伐，浩浩荡荡，文化管理是21世纪的管理，是企业竞争力的源泉所在，世界知名企业都在积极向文化管理过渡。我国的企业在企业文化建设上大多还处于探索时期，很多企业都已渐渐认识到，现代的企业制度必须配合以现代的企业文化。于是，各大企业开始着手建设、量身打造自己的企业文化，在许多行业中，已经涌现出极富个性和魅力的杰出代表。

企业文化诊断与测量

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企业文化诊断与测量企业文化作为企业的一个特性。企业的每一次变革都会对现有文化产生影响，而现有文化也扮演着阻碍或推动变革的角色。因此，对企业文化现状的诊断与测量，是了解、控制、管理甚至改变企业文化的基础工作，也是企业文化建设的基础和关键环节。一、企业文化测量的特点客观性：测量目的在于发现并精确地描述客观存在的“真实”的企业文化。很多企业有明确的企业文化理念的的提法，比如GE的文化理念是“更精简、更迅速、更自信”，但这一理念是否真正融入到了每个员工的行为取向中，是否客观地存在于企业中，可以通过企业文化测量来验证。因此，企业文化测量是从员工认同实践的程度来衡量企业文化特征，而不只是简单地描述某种文化理念的内容。相对性：测量时所得到的只是企业成员对企业文化特征的一个描述性序列，企业文化测量就是分析这种描述性序列的特征，然后把它与其他企业文化的平均水平比较，一般以类别或等级来表示。间接性：企业文化是一种内化的企业特性，但它可以通过企业生产经营活动中的各种行为表现出来，所以，企业文化测量是通过测量企业成员的行为特点来间接地得到企业内在的价值观。个异性：每个企业都有自己特定的历史和外部环境，企业文化具有个异性。测量中对文化个异性的反映深度取决于量表的设计，一个量表的侧量维度划分得越细致，越能够反映出企业与众不同的文化细节和文化特征。二、企业文化测量的范畴企业文化的测量界定在企业的理念层。目前大多数的测量量表都是以企业价值观与基本假设作为测量对象。 “企业文化应该被视为一个独立而稳定的社会单位的一种特质。如果能够证明人们在解决企业内外部问题的过程中共享许多重要的经验，则可以假设：长久以来，这类共同经验已经使企业成员对周围的世界和他们所处的地位有了共同的看法。大量的共同经验将导致一个共同的价值观，而这个共同的价值观必须经过足够的时间，才能被视为理所当然和不知不觉”。 ——美国麻省理工大学斯隆商学院教授沙因（1985）在10套国际上常用的企业文化测量工具中，有3套用于测量企业员工行为特征（如FCA量表），其余7套则用于测量企业价值观与基本假设（如DOCS 量表），其中有2套量表的测量内容包括价值观和企业管理特征（如VSM94量表）。三、企业文化的测量维度影响企业文化特征的因素很多，例如民族文化传统、企业所在地域，甚至企业的类型、规模、生命周期等都将产生重要影响。在设计企业文化量表时需要选择能够反映不同企业文化之间差异的关键因素，也就是如何来设计企业文化的测量维度。测量维度的选择一般有三个要求：能够反映企业文化特征，这是最基本的要

企业文化管理咨询(精选多篇).doc

企业文化管理咨询(精选多篇)1 企业文化管理咨询(精选多篇) 普智经盛，企业文化咨询行业的创新者与引领者文化是人类的精神家园，优秀文化传承是一个民族生生不息的血脉。中国自古就是文明古国，文化大国。中央十七届六中全会首次提出建设“文化强国”长远战略后，国家《十二五规划纲要》以专门篇章规划文化产业，提出“传承创新，推动文化大发展大繁荣”目标。作为文化大发展大繁荣的直接推动者，中国企业担负着重要责任，加快企业文化建设，以“文化兴企”是实现“文化强国”的基石。企业文化是企业的灵魂，在我国全面提升文化软实力，增强文化影响力，由文化大国向文化强国迈进之际，企业文化越来越受到企业事业单位的重视。但是关于企业是否需要大张旗鼓的开展文化建设？企业文化该如何建设？咨询公司能否为企业建设一套企业文化等众说纷纭。一种观点认为文化是自发形成的，只能由内部自发的去丰富和发展，外部咨询公司不了解企业情况，做出来的文化好看不好用；另一种观点认为咨询公司有着丰富的经验，能弥补企业专业上、系统性上的不足，帮助企业更好的开展文化建设。两者孰对孰错，难于判别。据记者初步调查，国内一些企业文化建设标杆企业，如中国移动、王老吉、安踏体育等背后都有专业的企业文化咨询公司为他们出谋划策，而这些优秀企业文化案例的背后推动都皆是一家名为普智经盛的管理咨询公司。企业文化一站式咨询，满足中国企业需要

据普智经盛相关负责人介绍，企业文化咨询在国内的发展经历了两个阶段：第一个阶段是cis阶段，以企业形象策划公司为主导；第二个阶段是文化建设阶段，以管理咨询公司为主导。cis强调形象塑造和口号宣贯，文化建设注重内涵提炼及落地实施，两者虽然同属于智力服务行业，但是由于分属于形象策划模块和管理咨询模块，其操作思路、方法和取得的效果均不一样。记着了解到，现代管理咨询最初起源于欧美，之后才向世界范围扩大，经过多年的发展，管理咨询在欧美等发达国家运作比较成熟，界定也比较明确，做咨询的不做策划，做策划的不做咨询。如麦肯锡、罗兰贝格等全球一流咨询公司专注于管理咨询领域，而奥美广告、盛世长城等国际著名4a公司专注于形象设计等，不涉足管理咨询领域。跟国外咨询行业发展模式不同，国内企业由于发展阶段比较初级且管理基础较为薄弱，对于综合性咨询要求较高，所以国内企业文化咨询公司要想满足企业需要，必须结合中国企业管理现状，提供综合性的企业文化咨询服务。据悉，普智经盛2014年进入企业文化咨询领域，在协助客户开展文化建设过程中，根据市场需求把形象塑造与理念内化结合起来，于是先后成立了策划公司和咨询公司，并自主开发企业文化信息平台。如他们在王老吉企业文化建设项目中，发挥“管理咨询+形象设计”的协同优势，在深入分析中药文化、凉茶文化及王老吉文化渊源的基础上总结提炼出王老吉立世哲学，形成王老吉全新的形象识别系统，让这个有着180多年历史的品牌从内到外重新焕发生机与活力。聚焦行业，为客户提供行业解决方案

企业文化建设评估办法

企业文化建设评估办法 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

附件集团公司企业文化建设对标评估办法第一章总则第一条按照国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》、《中央企业企业文化建设评价体系及操作要求》的相关规定，紧紧围绕培育和践行社会主义核心价值观，认真开展企业文化建设工作，明确企业文化管理对标评估标准，加强对企业文化建设自查自评和过程控制，增强企业文化建设的科学性和实效性，充分发挥企业文化在集团公司改革发展中的带动和促进作用，特制定本对标评估办法。第二条集团公司企业文化建设对标评估工作原则（一）结果导向与过程控制相结合的原则。把改革发展和经营管理成果作为科学评价和衡量企业文化建设成效的重要标准之一。同时，关注企业文化建设全过程，对照标准，查找问题，分析原因，不断改进，使企业文化建设持续提升，着力缩小与世界一流企业的差距。（二）系统全面与突出重点相结合的原则。在企业文化对标评估中，既要目标明确，流程规范，内容全面，科学系统的设置对标评估指标，又要突出重点，抓住关键环节，以对标评估促进企业文化建设工作。

（三）以人为本与科学规范相结合的原则。坚持把“职工群众认可、客户满意”作为企业文化对标评估的标准，同时又把握企业文化本质，遵循企业文化建设的基本规律。（四）客观公正与联系实际相结合的原则。坚持实事求是、一切从实际出发，客观、公正、真实的调查、收集、整理资料和数据，并进行科学分析，保证对标评估结果能够准确反映企业文化建设的真实面貌。第二章对标评估体系及评价标准第三条企业文化建设对标评估体系从企业文化管理的系统性、完善性、实效性、先进性等方面，对企业文化管理状态进行定性、定量自评，同时将领导班子重视情况、员工满意度和用户满意度情况纳入测评范围, 进行综合测评。各单位可结合自身实际情况和企业文化建设阶段性任务的需要，对以下五个项目测评权重进行适当调整。（一）企业文化管理定性自评：满分100分，设定4个项目，每个项目满分25分；20个子项目，对应5种分值状态。企业文化管理定性测评权重为35% 。测评应用工具是《企业文化管理定性测评表》（见表1）。（二）企业文化管理定量自评：满分100分,设定一级指标4个类别，每个类别满分25分，二级指标20项,每项二级指标满分5分，分别对应3种量化状态分值。企业文

企业文化评估

企业文化工作成效如何评估？有量化的方法？在回答问题前，我想首先向大家提供解决问题的一个基本方法，就是5W1H工作法：Why——为什么干这件事？（目的）What——怎么回事？（对象） Where——在什么地方执行？（地点） When——什么时间执行？什么时间完成？（时间） Who——由谁执行？（人员） How——怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）运用这种方法时，可先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，再得到回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。我想，企业文化建设成效的评估有三个前提：首先，要明白企业文化的功能；其次，明确企业文化建设的阶段性任务和目的（这要根据每个企业的实际状况来定）；再次，就是建立评价指标体系，明确相应的目标。建立可量化的评价指标体系，很多人都觉得这很难，其实很简单，就是：紧紧抓住两端——员工、客户；重点关注两件事——人才激励和品牌推广。那接下来指标的设计思路就很清晰了，品牌推广，主要评估：品牌价值，品牌知名度与美誉度，客户满意度等；人才激励，主要评估：员工满意度、员工流失率，员工价值观认同度等；此外还有的就是：企业文化工作计划（含培训、活动、仪式等）完成率，员

工参与度等。总之，企业文化评估，完全可以借鉴绩效考核的策略和方法。企业文化建设评估宜阶段性进行，一年一次最好，而且这是全局性考量，不是针对企业文化部门的。把握住这个原则：要什么考什么！要什么评估什么！企业文化建设的策略之一就是“从问题入手”，企业文化成效评估也如此，评估不是目的，清晰问题、解决问题才是根本，坦率地说，就是要以数据和事实达到教育、推动的目的。

企业文化诊断与测量

企业文化诊断与测量企业文化作为企业的一个特性。企业的每一次变革都会对现有文化产生影响，而现有文化也扮演着阻碍或推动变革的角色。因此，对企业文化现状的诊断与测量，是了解、控制、管理甚至改变企业文化的基础工作，也是企业文化建设的基础和关键环节。一、企业文化测量的特点客观性：测量目的在于发现并精确地描述客观存在的“真实”的企业文化。很多企业有明确的企业文化理念的的提法，比如GE的文化理念是“更精简、更迅速、更自信”，但这一理念是否真正融入到了每个员工的行为取向中，是否客观地存在于企业中，可以通过企业文化测量来验证。因此，企业文化测量是从员工认同实践的程度来衡量企业文化特征，而不只是简单地描述某种文化理念的内容。相对性：测量时所得到的只是企业成员对企业文化特征的一个描述性序列，企业文化测量就是分析这种描述性序列的特征，然后把它与其他企业文化的平均水平比较，一般以类别或等级来表示。间接性：企业文化是一种内化的企业特性，但它可以通过企业生产经营活动中的各种行为表现出来，所以，企业文化测量是通过测量企业成员的行为特点来间接地得到企业内在的价值观。个异性：每个企业都有自己特定的历史和外部环境，企业文化具有个异性。测量中对文化个异性的反映深度取决于量表的设计，一个量表的侧量维度划分得越细致，越能够反映出企业与众不同的文化细节和文化特征。二、企业文化测量的范畴企业文化的测量界定在企业的理念层。目前大多数的测量量表都是以企业价值观与基本假设作为测量对象。 “企业文化应该被视为一个独立而稳定的社会单位的一种特质。如果能够证明人们在解决企业内外部问题的过程中共享许多重要的经验，则可以假设：长久以来，这类共同经验已经使企业成员对周围的世界和他们所处的地位有了共同的看法。大量的共同经验将导致一个共同的价值观，而这个共同的价值观必须经过足够的时间，才能被视为理所当然和不知不觉”。 ——美国麻省理工大学斯隆商学院教授沙因（1985）在10套国际上常用的企业文化测量工具中，有3套用于测量企业员工行为特征（如FCA量表），其余7套则用于测量企业价值观与基本假设（如DOCS量表），其中有2套量表的测量内容包括价值观和企业管理特征（如VSM94量表）。三、企业文化的测量维度影响企业文化特征的因素很多，例如民族文化传统、企业所在地域，甚至企业的类型、规模、生命周期等都将产生重要影响。在设计企业文化量表时需要选择能够反映不同企业文化之间差异的关键因素，也就是如何来设计企业文化的测量维度。测量维度的选择一般有三个要求：能够反映企业文化特征，这是最基本的要求；能够度量出不同企业之间的文化差别，具有代表性；维度相互独立，满足统计检验的要求。企业文化测量维度的研究，西方国家起步较早，我国及东亚地区的研究10

培训效果评估报告

培训效果评估报告一、导言此次评估是关于对宝洁公司新入职员工企业文化培训效果的评估，目的是为了确定新入职员工企业文化培训效果是否达到预期目标，企业文化培训是否对新入职员工后来的职业技能培训、岗位培训造成积极的影响，并且是否能对新入职员工的价值观和其对企业的认可度有很好的提升以及提高企业的核心竞争力，充分衡量企业文化培训所作出的贡献。这次我们采用了综合评估，即对照培训的目标，考察新入职员工对企业文化的认知，以及对宝洁人宝洁公司的价值观和经营理念的认知，重点分析通过企业文化的培训对新入职员工的影响力及带动力。二、评估实施的过程和方法采用自编与试题库结合的方案来进行对新入职员工的测试。自编的内容分为三个即：1.员工对企业文化具体的认知与理解2.员工所树立的价值观和品牌形象理念3.员工对自己与企业未来的发展规划的思考与认知。员工对企业文化具体的认知与理解：通过笔试的方法对员工进行测试，笔试具体包括对宝洁公司的历史背景、管理体质、人员关系、企业环境、国际地位与社会贡献等方面的测试。员工所树

立的价值观和品牌形象理念：令新入职员工去全国各地工厂参观及一线销售地区进行实战模拟演练，结合表现进行对其进行打分测评。员工对自己与企业未来的发展规划的思考与认知：通过对公司以往晋升员工的案例分析培训和对企业战略发展规划的培训，令新入职员工进行小组式讨论并进行书面规划，最后由高级培训师进行综合评估打分。三、评估结果的阐述 1．新员工对本次培训项目的实用性反馈较好。但是，不同的人员对培训要求的取向有所差异，对培训适用性及针性非常满意的仅占一半多一些。 2．要及时宣贯培训目的，使受训人员的培训体会更加有针对性； 3．新增加的参加企业参观与实战演练感受让新员工更能加强对企业文化的深层次认识 4．要及时强调培训纪律，建立纪律标准，采取相应的管理措施及考核方式，并有专人负责检查及考核； 5.掌握成人的学习特点，丰富授课形式，课授过程中多一些游戏、互动、影音视频等； 6.经过小组讨论及有效的头脑风暴法对企业文化知识的更好更高层次的理解，加深对其的印象与全方位打开新员工对企业文化感知的新思路。 7.本次评估仅是反应层面的评估，新员工的培训工作需要持续进

公司企业文化评估方案

开展公司企业文化建设评估诊断工作的实施方案一、评估诊断工作的目的和意义自2009年底，公司企业文化体系形成运作以来，已经近3年的时间，在与公司发展战略、经营管理、队伍建设、员工认知、认同感的融合过程中，起到了积极的促进和带动作用。为进一步量化指标，收集相关信息和数据，评估企业文化建设工作的实效性、贴合度和适宜性，准确把握公司企业文化建设的发展方向，梳理完善公司企业文化体系，挖掘公司系统广大干部员工对现有企业文化的真切感受，使公司企业文化转变成一种切实管用的管理工具，更好地适应公司管控一体化和集团公司企业文化统一工作的需要，为进一步凝练和提升公司文化品牌打下良好的基础。在集团公司企业文化统一建设起步阶段，谁走在前列，开展工作及时，谁就能走在集团企业文化建设的前列。所以开展企业文化评估工作意义重大，影响面广。二、评估诊断工作目标通过企业文化调研与评估诊断工作，对公司原有企业理念体系、管理制度、组织行为和员工认知观点进行全面系统的诊断和评估，形成对公司各个管理系统能力现状的基本判断，提出公司企业文化建设工作中的存在的问题和与公司发展战略不相符合的元素，形成《黄河水电公司综合文化评估

诊断报告》，结合调研评估成果，深入开展特色子文化体系建设，全力打造集团公司企业文化建设的标杆。三、评估诊断工作步骤：评估诊断工作分为三个阶段进行：第一阶段：项目前期准备阶段（3月—4月） 1．成立联合工作小组，明确项目组成员，明确项目组成员的工作职责；提出相应的阶段性工作完成时间和进度计划；明确资料来源及资料收集计划，调查样本抽样及明确访谈计划；为启动会准备领导讲话和培训课件； 2．召开评估工作启动会。统一思想，在公司内外部形成一定影响力和辐射力，阐述工作方法、计划，为下一步推进企业文化建设和统一企业文化奠定基础，获得公司上下的积极支持和热情参与，并开展企业文化基础知识的培训。第二阶段：项目实态调研阶段（5月—7月）利用管理咨询公司企业文化诊断与评估系统展开工作。 1.研读资料研读国家、行业政策及资料；同业相关资料、公司各项规章制度、公司领导的重要讲话； 2.访谈调研通过对公司领导、中层干部和基层员工的全方位、多层次、有重点的访谈，获取不同层次员工对公司发展战略、发展期望、文化建设、内部管理等方面最直接、最深刻的认识

招标文件模板(企业文化管理咨询项目)

**公司企业文化管理咨询项目招标文件招标单位：**公司招标编号：日期：202*年**月**日

目录第一部分招标公告第二部分招标项目要求第三部分投标方须知第四部分招标内容及要求第五部分附件——投标文件格式

第一部分招标公告 1．招标条件 **企业文化管理咨询项目，项目业主为**公司，已具备招标条件，现对该项目进行公开招标。 2．项目概况与招标范围 2.1项目概况 2.1.1项目名称：**企业文化管理咨询项目 2.1.2招标编号： 2.1.3资金来源：企业自筹。 2.1.4服务期限：。 2.2 招标范围本项目的实施范围为**公司及其分支机构。 3.投标人资格要求 3.1具有中华人民共和国境内注册的独立法人资格及与本项目相关的经营范围，具有独立承担民事责任的能力，注册资金不低于500万元人民币。 3.2具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度 3.3具有服务大型企业企业文化管理咨询的资质与经历。 3.4具有为不少于3家客户提供连续两年及以上服务时长的企业文化管理咨询项目经历 3.5 参加采购活动前三年内，在经营活动中没有重大违法记

录。投标单位未被工商行政管理机关在全国企业信用信息公示系统（https://www.360docs.net/doc/a91747831.html,/）中列入“严重违法失信企业名单”。 3.6 有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录。 3.7项目拟派人员必须在本单位工作并签订劳动合同，以投标人所属社保机构出具的 20**年-至今连续 6 个月及以上（新入职人员要求提供入职至投标截止日前）的社保缴费证明（并加盖缴费证明专用章）或其他能够证明参加社保的有效证明材料为准。 3.8 本次招标不接受联合体投标。 4. 报名时间及要求 4.1凡有意参加投标者，请于**年*月**日至***年*月*日，每日上午8:30时至11:30时，下午14:30时至17:00时通过邮件方式报名，将投标人单位名称、联系人及联系方式发送至招标人邮箱，邮箱地址：**。 5. 资格审查方法 5.1 请在报名截止日前将审查资料电子版扫描件（加盖公章、PDF格式）发送至招标人邮箱； 5.2 审查资料包含： 5.2.1法定代表人身份证或附带法定代表人证明的授权委托书和本人身份证； 5.2.2企业资质证书、企业法人营业执照；

企业文化管理咨询项目服务合同 (模板)

企业文化管理咨询项目服务合同甲方：**公司通讯地址：邮政编码：电话：传真：乙方：**公司通讯地址：邮政编码：电话：传真：开户名称：开户行：账号：依据《合同法》等有关法律法规规定，**公司（以下简称甲方或**）和**公司（以下简称乙方）经友好协商达成以下协议，并签订本合同。第一条：项目名称 **管理咨询项目。

第二条：委托关系 1.甲方为被服务方，乙方为服务方，甲乙双方为被服务与服务关系。 2.甲方委托乙方开展企业文化管理咨询服务。第三条：甲方责任 1.根据乙方提供的资料清单，为乙方企业文化管理咨询工作提供甲方所掌握的完成委托事项所需的相关数据、资料和文件，并保证它们的真实性、及时性和完整性。 2.根据乙方提供的资料清单，负责提供项目所需企业内部信息；协助乙方制定工作计划，配合乙方开展工作。 3.按照本合同规定按时向乙方支付咨询服务费用。 4.安排办公场所及相关用具。 5.按照本合同规定及时对乙方提交的工作成果进行确认。 6.协助乙方安排项目组成员项目服务期间食宿行事宜。第四条：乙方责任 1.执行本合同规定，按照本合同向甲方提供汇报如下工作成果： 1)《**企业文化调研诊断报告》（PPT电子版）注：采取访谈调研、问卷调研、集中研讨等多种方式，准确掌握**企业的文化现状，准确梳理和定位**企业的文化核心，锁定**企业企业文化建设工作的重心所在； 2)《**企业企业文化理念体系》（PPT电子版）注：在现有企业愿景、初心使命、**精神不变的前提下，根据企业文化调研诊断情况，结合**企业文化核心要素定位，通过集体讨论、反

复沟通、广泛征集的工作方式，确立**企业的文化核心价值观，搭建** 企业统领的文化理念体系，匹配战略转型。 3)《**文化建设发展规划（20**-20**）》（WORD电子版），《**企业文化落地实施方案（20**）》（WORD电子版）。注：依据**文化体系的主体内容，通过过程式互动研讨的方式形成文化实施纲要，构建企业文化管理体系，锁定未来三年企业文化工作重心，并对未来一年企业文化工作进行细致部署，进行常态化跟踪辅导 4）《**企业文化培训课程课件》、《**企业文化标准版培训讲义》。注：进行企业文化发布会策划并协助发布会召开；制定培训计划，输出标准化培训课件及讲义。 2.与甲方协商制定并落实项目工作计划，并按工作计划时间进度完成项目任务。 3.在甲方授权范围内开展工作和提供项目服务。 4.确保向甲方提供的产品是独创的、符合企业实际、不过于理论化、可操作性强并能产生一定效果的产品。第五条：服务期限及阶段安排该项目方案设计共分四个阶段，主体工作时间为合同签订日起**周，（此时间为乙方工作时间[含编制、修改时间]，不包含项目期间甲方提意见、确认时间），项目计划具体安排如下：

2019企业文化-企业的环境责任与环境绩效评估

精心整理 2019年－9月 ★★★文档资源★★★ 一、企业环境责任对企业社会责任的关注成为现代企业竞争的新潮流。美国经济伦理学家乔治·恩德勒提出企业社会责任包含三个方面：即，经济责任、社会责任和环境责任。其中环境责任主要是指“致力于可持续发展——消耗较少的自然资源，让环境承受较少的废弃物”。随着可持续发展理念的推广，把环境责任纳入企业社会责任领域已经成为一种共识。19 99年1月，在瑞士达沃斯世界经济论坛上，联合国秘书长安南提出了“全球协议(UN Global Compact)”，并于2000年7的社动增加对限度的的经济利益经济利益紧密结个环节来分析这一问题。非常重 (National Environmental (Global 环 2001年2月23日发布的。该准则还书的公开并加强了其可比性。环境报告书要通过环境绩效评估展现企业环境管理的业绩。环境绩效评估可在考虑环境因素下，增加对企业内部活动、产品与服务的了解；可评估出企业运作带来的成本与利益；在显示企业的环境绩效外，亦可达到资源的有效分配及作为企业内部员工与企业外部利害相关者沟通的基础。因此，环境绩效评估系统可以通过企业经营者、投资人与政府等相关利益团体的不同角度，以系统和整体的方法体现企业可持续发展的架构。二、环境绩效评估的方法

精心整理 2019年－9月所谓“环境绩效评估”就是利用适当的指标，将组织(企业、公司、工厂等)环保的绩效，转化为简单易懂的信息的过程。这是组织内部从收集、测量、分析、评估、报告，兼顾对内与对外，展现对环境管理所做努力程度的一项必要程序。环境绩效评估最大的好处就是了解产品对环境影响的程度，凭借定性与定量的环境绩效评估指标，提供给组织内部管理者及外部利害关系人相关的环境信息。由于指标的适当选取，无论管理者或利害关系人是否具备专业的环境知识，都可利用生态效益值的变化，了解组织和产品对环境影响的程度。生态效益并不是某段时间的片面信息，而是全面性的。其中必须考虑整个生产流程，并且生态效益评估的结果要能够反映组织所做的努力和产品生态效益的持续改进，展现企业环境责任实施的成果。因于层开其环境信拒压力将愈大，业数量相当可观，但现企业实施环境管理系统度势在必行。这样才能有助于环境绩效评估的具体方法有： (一年里约地球高对生态效益的定义为“生态效益的获得，减少每单位产品和服务的原料使强每单位产品和服务的服务效能。生态效益的概念主张将生态、环保方面的信息，转化为财务数字，对企业界及金融界而言才有具体的意义，因此WBCSD 发展并制定生态效益指标以量化企业在环境和经济两方面的信息，即将生态效益看作一种“产出”除以“投入”的比率。“产出”所指的是企业、部门或整体经济活动产品与服务的总值；“投入”则指企业、部门或整体经济活动所造成的环境压力总和。生态效益的评定量，决定于投入与产出双方面的鉴定指标。为了使生态效益指标架构更具有弹性，可应用到更多不同的行业类别，且尽量将指标协调一致以便于比较，WBCSD 发展各行业可通用的“核心指标”(Core

企业文化诊断测评案例

企业文化诊断测评案例（个人—组织文化匹配测验）前言案例分析： 26岁的苏先生到一家跨国公司做销售已经5个月了，业务做的较为出色，但苏先生与领导和同事的关系却越来越紧张。通过人才测评，我们发现苏先生思路敏捷，善于沟通，且考虑问题极为理智客观，是一个做事积极、果断，喜欢独立工作的人，这些特质都有助于苏先生在销售领域的工作开展。为什么还会出现要辞职的想法呢？原来，苏先生是一个非常理智的人，他极为关注事物之间的逻辑联系，却较少考虑他人的情绪、感受，同时他也觉得工作应该是每个人都敢闯敢干，大家相互竞争，公司要鼓励优胜劣汰，并且希望与同事保持一定的距离。而苏先生所在的公司却是一个强调合作、关心他人的环境，在这样的企业文化里，公司通常为员工营造出和谐的气氛，避免内部的冲突和竞争。现在问题清楚了：苏先生的行为风格与公司的企业文化之间存在明显的冲突，这个公司的确不太适合他，长期以往，必然影响个人绩效，从而影响到组织绩效，最终导致苏先生的离职。作为HR，你的公司是否也出现过象苏先生这样“水土不服”的员工呢？研究表明，员工基本价值观、行为风格与公司组织文化相匹配将有利于提高组织的工作效率，降低员工离职率，为组织带来效益。那么招聘什么样的员工才能与公司目前的组织文化相契合，从而实现个人和组织的绩效最大化呢？个人—组织文化匹配测验将帮助HR解决这个问题，找到与公司组织文化相符的人才。该测验根据近几年人格研究的结果，从工作方式（S）和工作氛围（C）两个维度对个人行为风格和公司的组织文化进行匹配。在工作方式（S）的维度上，组织文化分为群体和个人两种模式，在工作氛围（C）维度上，组织文化则分为竞争和和谐两种模式，组织文化可以同时包含这两个维度，二者并无冲突，例如一个组织的文化可能既表现为群体工作方式，又表现为竞争工作氛围。组织文化评估：进入个人行为风格测试之前请先根据以下描述来确定公司或部门的组织文化。 ü组织文化之工作方式维度__________________（在以下两种模式中选择最接近于公司或部门的工作方式，若两者特征兼备，则选择更多场合表现出的模式）群体工作方式：可以用足球队来形容这种组织，它强调的是团体活动，成员

中大咨询企业文化管理咨询

您目前可能的疑惑：一个企业该怎样建立具有自己特色的文化，具体有哪些步骤；如何保证企业文化与企业发展相匹配，从而让企业文化发挥推动作用；建立好自己的企业文化后该如何经营使得文化不断激励员工，团结员工，不会轻易丧失文化生命力；企业文化中的不良因子产生的恶劣影响深刻又根深蒂固，虽然知道要进行改造，但不知如何下手…… 我们的解答：中大咨询在为客户建立企业文化方面累积了丰富的管理咨询经验，我们认为成功的企业文化应具有导向企业价值观，凝聚员工情感，激励和约束员工行为并通过不同媒介传播，向外进行辐射，发挥营销和传播品牌的功能。但目前的普遍现状是很多企业不重视企业文化建设或者在建设过程中存在各种各样的难题，通过严密的分析我们得出以下一些困扰客户的问题： ? 与战略发展的契合度不足 ? 没有对现有企业文化特征进行提炼，优秀文化因子和不良文化因子共存 ? 分离、割裂企业文化的精神文化、行为文化、制度文化和物质文化 ? 尚未建立企业文化推广固化系统 ? 对企业文化认识存在误区

我们的服务我们将运用丰富的咨询经验和专业能力，对客户企业文化进行深层次的挖掘，洞察实际情况和未来发展趋势，根据企业核心竞争力提炼出符合企业战略的新型企业文化，并根据企业实际建立企业文化固化推广体系和支持保障系统。我们的服务内容有：提炼现有文化理念，创新企业文化体系设计企业文化推广固化方案设立企业文化运行机制评估企业文化运行效果，进行针对性改善调整与变革战略转型、公司改制的企业文化提升与培养管理变革后的企业文化我们的解决流程是：企业文化类型识别企业部门亚文化类型识别企业文化优秀因子辨识企业文化不良因子辨识企业文化成熟度指数测试企业文化三要素模型建立中大咨询通过文化总结和提炼，形成核心文化，并制定相关制度管理企业文化，进而通过文化培训、典型示范、文体活动、员工沟通等多样化工具或方法组合，协助企业文化日常宣贯与传播落地。

企业文化建设考核标准

企业文化建设考核标准（征求意见稿）为增强公司在市场竞争中的软实力，提升企业的凝聚力、创新力和核心竞争力，统一全体员工的价值观，提高服务水平，维护企业形象，努力用优秀的企业文化推动公司的长期发展，使全体员工紧紧围绕企业文化的核心价值观开展工作，特制订以下考核标准：一、企业文化建设的使用范围和考核内容本标准规定了企业文化建设的考核主管部门、考核内容与考核标准。本标准适用于各公司各部门。二、企业文化建设考核管理部门企业管理部负责集团公司企业文化建设的组织、督促工作，各公司综合办负责本公司企业文化建设的组织实施和检查督促工作。三、企业文化建设考核方式： 1、企业文化建设从以下几个方面进行检查和考核：宣传报道、职业形象、公司活动、客户及员工满意度、管理创新等； 2、企业文化建设考核按百分制计算，每个月100分。总评分与公司级考核的企业文化建设挂钩。单项分扣至本项分扣完为止。四、企业文化建设考核标准： 1、宣传报道（满分20分） A、考核内容： ①根据集团统一安排，建立精干、高效的通讯员队伍； ②确凿及时、保质保量的完成稿件任务； ③及时更新、维护宣传栏、板报、激励墙内容；

①通讯员队伍未达到规定人数的，-3分/人次；人员变动未及时更换的，-2分/人次；②投稿数量未达标的，-3分/篇；稿件采用未达标的-1分/篇；稿件采用超过规定数量的，+1分/篇。③宣传栏、板报、激励墙未按要求及时更新、维护，-2分/次； 2、职业形象（满分20分） A、考核内容： ①工作日按规定着装； ②工作场所整齐、有序，办公设备按规定使用； ③严格遵守工作纪律； B、考核标准： ①工作日按要求着装和佩戴胸卡，发现不符合要求的-1分/次；②工作场所整齐、有序，办公设备按规定使用，发现不符合要求的-2分/次； ③从事与工作无关的上网、聊天、游戏等行为的，-5分/次；④考勤不及时的，-1分/次；考勤弄虚作假的，-5/次； ⑤未按规定在厂区内行走、行驶及排队就餐的，-1分/次；⑥在生产区或办公区规定外地点吸烟的，-5分/次； ⑦未按规定组织例会或上传例会内容的，-2分/次； 3、公司活动（满分20分） A、考核内容： ①积极组织或参与晨操、文娱、劳动竞赛、免检申报等活动；②积极组织或参与党群工妇的各种活动； ③积极参与、落实集团公司组织的各项活动；

85度C企业文化诊断报告

85度C企业文化诊断报告企业文化是一个企业得以健康生存和发展的根基，一个企业如果缺失了文化，便像鱼缺了水般无法生存，所以建设企业文化也成了企业的一门必修课。在2012年4月我对85度c进行了一系列资料收集工作和调查研究，访谈了85度c南京店的高层、中层和基层员工10人，查阅了与83度c相关的文献和企业内部官网的所有资料，同时也查阅了与餐饮相关的资料。在对调查结果和所有资料进行了全面深入分析后，我得出了初步的诊断。首先，我将这个报告分为五个部分。一、企业文化概述二、85度c企业文化现状三、现有企业文化的结构分析四、关键影响因素剖析五、建议一、企业文化概述企业文化是在企业发展过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、思维方式、价值观念、行为规范及准则的总和。其中共同的价值观是企业文化的核心，为企业员工提供共同的思想意识、精神信仰和共同的行为准则。企业文化分为物质、行为、制度和精神四个层面，企业创造的物质文化是形成精神层和制度层的条件，包括司容、企业标识、文化传播网络等等。在行为层面上主要是企业所有的员工在生产经营和学习娱乐中所产生的活动文化。制度层面上主要是制定一系列的规章制度对企业所有员工的行为进行约束。企业的精神层面文化也是企业文化的核心，指的是企业中的所有员工所共同信守的基本信念、价值标准、职业道德以及精神面貌。企业文化的四个层面相互作用，相互影响。精神层面为制度层面、行为层面和物质层面提供思想基础。而制度层面是约束和规范精神层面、物质层面和行为层面的重要标准，是企业文化得以贯彻的保证。行为层面是物质层面、精神层面和制度层面的动态体现和折射，同时又作用于其它三个层面。而物质层面是为行为层面、制度层面和精神层面提供了物质基础，也是企业文化外在的静态表现和载体。