跨国并购_全球化战略下的成长之道_王晓红
全球化背景下的企业跨国并购战略
全球化背景下的企业跨国并购战略在当今全球化的背景下，企业的跨国并购已经成为了一种常见的经济手段。
跨国并购可以帮助企业实现在全球范围内的资源整合和市场拓展。
与此同时，跨国并购也面临着不少挑战和风险。
为了取得成功，企业需要制定全面、周密的跨国并购战略。
一、跨国并购的背景和现状随着经济全球化的深入发展，企业之间的合作远远不再局限于国内市场。
跨国并购已经成为了成熟的跨国经营方式。
跨国并购的本质是通过合并、收购或者兼并来获取外国企业的控制权。
这种方式可以实现当地雇佣和资源整合，从而提高生产效率和市场份额。
跨国并购的范围和规模越来越大。
据统计，2019年全球跨国并购交易额达到了3.7万亿美元，其中，美国跨国并购额达到了1.5万亿美元，占据了全球跨国并购交易额的41%。
二、跨国并购面临的挑战和风险跨国并购虽然可以带来诸多好处，但也面临着不少挑战和风险。
其中，最主要的挑战是文化差异。
不同地区和国家的文化差异很大，企业需要对文化差异有一定认识，否则很容易发生文化冲突，影响并购的实施。
此外，跨国并购还面临着法律和财务方面的挑战。
不同国家的法律体系不同，企业需要制定细致的合作协议和双方的权益比例，同时也需要解决跨境财务问题，如外币汇率波动等。
三、制定跨国并购战略的建议1. 了解和理解目标市场在进行跨国并购前，企业需要对目标市场进行全面、深入的了解和理解。
这包括文化差异、法律规定、市场趋势、市场规模和竞争状况等方面。
只有了解和理解目标市场，才能更加准确地制定企业的跨国并购战略。
2. 深入挖掘目标企业的价值在进行跨国并购时，企业需要深入挖掘目标企业的价值。
这包括企业在当地市场的地位、财务表现、生产能力、知识产权和人才等方面的价值。
只有深入挖掘目标企业的价值，才能制定更加全面、准确的跨国并购战略。
3. 制定风险控制措施跨国并购涉及到政治、法律、经济和文化等方面，也面临着一定的风险。
因此，企业需要制定风险控制措施，确保跨国并购的顺利实施。
全球化趋势下的海外并购分析
全球化趋势下的海外并购分析第一章绪论海外并购是指企业在国内之外的地区，通过直接收购或者拟定合同的方式获取海外企业或者其业务的行为。
在全球化背景下，海外并购已经成为了企业拓展国际市场、扩大规模、提高竞争力的一种有效方式。
本文旨在对全球化趋势下的海外并购进行分析。
第二章全球化趋势下的海外并购的优点2.1扩大企业规模海外并购是企业扩大规模、提高经济实力的重要途径之一。
通过并购，企业可以获得更多的客户、市场份额以及提高品牌知名度，未来的利润增长也应该有提升。
2.2 避免市场局限性海外并购可以将企业的业务扩展到更广泛的市场，避免本身市场的局限性。
全球化趋势下，海外并购不仅仅是扩大单一国家或地区的市场份额，而是拓展到全球市场的机会。
这为企业提供了巨大的发展空间和机遇。
2.3 利用并购企业的优势企业通过并购，可以得到被并购企业的优势，尤其是人才和技术这两方面。
这将极大地帮助企业提高技术水平、降低成本，从而提高生产效率。
第三章全球化趋势下的海外并购的风险3.1 战略风险海外并购涉及到不同的文化背景、企业管理和经营环境等多重因素，如果企业没有制定好合适的战略规划，就有可能陷入自相矛盾的境地。
3.2 财务风险海外并购需要耗费大量资金进行投资，如果企业的财务状况不佳，可能导致风险的发生。
此外，在管理收购公司时，可能出现价值快速下降、业务流失等问题。
3.3 法律风险海外并购需要遵守被收购国或地区的法律法规，否则将面临法律问题。
因此，必须对收购的地区进行了解、研究，以确保收购是可行的、符合相关法律的。
第四章全球化趋势下海外并购的案例分析4.1 德国大众汽车公司收购保时捷汽车公司2011年大众汽车公司完成了对保时捷汽车公司100%的收购，这是全球化趋势下最成功的移民并购之一。
大众汽车公司通过收购保时捷汽车公司，强化了自身在高端汽车市场中的地位，并且双方在技术和研发方面有着相互补充的优点。
4.2 奥利弗·韦伯收购全球航空公司2001年，美国商人奥利弗·韦伯收购了全球航空公司。
中国企业如何并购外国保险公司
中国企业如何并购外国保险公司
李海燕
【期刊名称】《河南科学》
【年(卷),期】2016(034)001
【摘要】研究了中国企业如何合理高效地并购海外保险公司.重点阐述了并购活动中需要注意的保险行业一些特殊的行业特性,以及中国企业并购国外保险公司开展
尽职调查的主要内容和注意事项,针对如何在有限的资源和时间限制内合理高效地
完成并购活动提出建议.
【总页数】7页(P132-138)
【作者】李海燕
【作者单位】中国人民大学财政金融学院,北京100086
【正文语种】中文
【中图分类】F841
【相关文献】
1.谋略中国企业跨国并购的成功之道——兼评《中国企业海外并购理论与实践研究》一书 [J], 白云飞
2.一部推动中国企业跨国并购的力作--评析张祥、张健著《机遇与挑战：中国企业的跨国并购》 [J], 王晓红
3.中国企业海外并购中国企业海外并购SWOT SWOT分析分析 [J], 吴平
4.外国法律反并购措施对中国企业海外并购的启示 [J], 贺亮
5.金融危机下中国企业海外并购的特征、问题及对策研究——基于对外经济贸易大学跨国并购数据库中国企业海外并购的实证分析 [J], 李自杰;李毅;曹保林
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《2024年跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究》范文
《跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升国际竞争力的重要手段。
本文旨在探讨跨国并购的理论基础、运作模式以及我国企业在跨国并购过程中所面临的问题，并提出相应的解决策略。
二、跨国并购的理论基础1. 理论概述跨国并购是指跨国公司通过购买东道国企业股权或资产，以实现对东道国企业的控制或完全合并的行为。
这一行为涉及的理论包括企业成长理论、资源基础理论、交易成本理论等。
企业通过跨国并购可以快速获取东道国的资源、技术或市场，实现自身的发展和扩张。
2. 跨国并购的动因跨国并购的动因主要包括追求规模经济、实现协同效应、获取战略资源等。
企业通过跨国并购可以扩大生产规模，降低生产成本，同时可以获得东道国的技术、品牌等战略资源，提升自身竞争力。
三、跨国并购的运作模式1. 运作流程跨国并购的运作流程包括前期准备、尽职调查、谈判签约、交割整合等阶段。
前期准备阶段需明确并购目标，制定并购计划。
尽职调查阶段需对目标企业进行全面的财务、法律、技术等方面的调查。
谈判签约阶段需确定交易价格、支付方式等条款，并签订并购协议。
交割整合阶段需完成股权交割，并对目标企业进行整合。
2. 支付方式跨国并购的支付方式包括现金支付、股票支付、混合支付等。
企业需根据自身财务状况、资本市场环境等因素选择合适的支付方式。
四、我国企业的跨国并购问题研究1. 面临的问题我国企业在跨国并购过程中面临的问题主要包括缺乏国际化经验、对东道国法律法规不熟悉、文化差异大等。
此外，还可能面临估值风险、整合风险等。
2. 解决策略针对上述问题，我国企业应采取以下策略：首先，加强国际化人才的培养和引进，提高企业的国际化水平；其次，加强与东道国的沟通与交流，了解当地法律法规和文化习惯；再次，采取分阶段整合的策略，逐步实现目标企业的融合；最后，建立风险评估和监控机制，降低并购过程中的风险。
全球化背景下的跨国并购案例研究
全球化背景下的跨国并购案例研究在全球化的背景下，跨国并购越来越成为企业拓展海外市场和提升自身实力的重要手段。
跨国并购是指一个国家或地区的公司（即买方）通过收购、兼并等方式取得另一个国家或地区的公司（即被收购方或兼并方）的所有权、资产、股份等，以实现战略目标或扩大市场规模。
本文将通过多个案例分析，探讨跨国并购的原因、形式和影响。
1. 跨国并购的原因跨国并购通常由以下几个方面的原因驱动：1.1 扩大市场份额和实力跨国并购是公司拓展海外市场的重要手段之一。
通过并购，企业可以快速进入新市场，取得新的客户和销售渠道，扩大市场规模和份额。
此外，通过并购，企业还可以获得被收购方的先进技术、生产能力和专业人才，提升自身实力和竞争力。
例如，2015年，德国化工巨头拜耳以约580亿美元的价格收购了美国种子和农药公司孟山都，从而成为全球最大的种子和农药生产商之一。
此次并购让拜耳进一步扩大了全球市场份额，同时也加强了其在生物技术和农业领域的实力。
1.2 实现战略布局和协同效应跨国并购还可以帮助企业实现战略布局和协同效应。
通过并购，企业可以获取被收购方的资源和市场，拓展其业务领域或补充其不足的产业链环节，实现集约化和垂直整合等战略目的。
例如，2016年，中国电子巨头海信以30亿美元的代价收购了东芝电视事业部，从而拓展了其在全球电视市场的份额，并以此为基础，实现了垂直整合，从产品设计到生产销售全链条的一体化。
1.3 因应市场变化和风险跨国并购还可以帮助企业应对市场变化和风险。
市场变化和风险是影响企业发展的重要因素，特别是在全球化背景下，企业需面对更为复杂的市场环境和竞争压力。
通过并购，企业可以降低生产成本、改善供应链和风险管理机制，以更好地应对市场变化和风险。
例如，2016年，德国汽车制造商宝马以56亿欧元的代价收购了高科技制造商Dialog Semiconductor的LTE芯片业务，从而获取了其先进的LTE技术，提升了其汽车联网和自动驾驶技术能力，并实现了在汽车互联网行业的战略布局。
全球化背景下的企业并购战略
全球化背景下的企业并购战略随着全球化的深入，企业并购成为了越来越多企业寻求成长与发展的重要策略。
在此背景下，企业不仅可以通过并购快速扩大规模，增强市场竞争力，同时也可以获取先进的技术、管理经验以及优秀的人才等资源。
本文将结合实例，深入探讨全球化背景下的企业并购战略。
一、企业并购战略的背景及意义全球化浪潮已经改变了全世界的经济格局和企业发展模式，随着信息技术的飞速发展，跨国企业的数量和规模不断壮大。
企业并购在全球范围内呈现出快速增长的趋势，成为了企业扩张国际业务的趋势之一。
企业通过并购来实现战略布局调整，迅速扩充规模，提高市场份额，并实现资源共享、低成本采购等多种优势。
二、企业并购战略的实践经验1. 行业巨头的并购案例在企业并购战略的实践中，行业巨头的兼并一般是全球化并购中最为广泛和典型的类型之一。
美国旅游行业巨头万豪国际（Marriott International）曾经与斯塔布尔（Starwood）合并，通过兼并吸纳斯塔布尔旗下的高端酒店品牌、地理网络和客户资源等，巩固和丰富了自己的产品组合，同时也节省了大量的市场开发和营销成本，加强了在国内和国际市场上的竞争地位。
2. 跨国企业的战略收购案例在全球化的背景下，跨国企业的战略收购已经成为了企业并购战略的重要组成部分。
中国医药集团是一个集研发、生产、营销和服务于一体的跨国医药公司，它的战略收购案例包括：2013年收购阿斯利康中国公司的协和（AstraZeneca Integrated Manufacturing and Supply）生产基地，进军国际知名医药公司的高端制药生产领域。
三、企业并购战略的成功因素1. 充分的预备工作企业并购在进行前需要进行充分的预备工作，包括明确公司之间的战略吻合度、评估目标公司的财务状况和市场价值，确定收购的价值、商谈收购方案等。
同时，在企业并购完成后，亦要在各种经营管理方面进行适当的整合。
2. 强大的商业模式企业并购中必须要确保自身具有强大的商业模式，以保持业务的可持续增长性。
12878 全球化时代下的中国企业海外并购策略
全球化时代下的中国企业海外并购策略前言近年来，中国企业越来越走向海外市场，实施海外并购成为了中国企业国际化的重要途径之一。
在全球化的背景下，中国企业在海外市场上的进程将逐步加速。
全球化对中国企业的影响随着全球化的深入发展，世界范围内的经济、文化和科技紧密联系在一起，全球市场上存在着巨大的商机。
而对于中国企业来说，全球化既是机遇，也是挑战。
在全球化的背景下，中国企业要实现可持续发展，必须要拓展海外市场。
海外并购的优势市场拓展海外并购可以迅速拓展企业的海外市场，通过收购外国企业，获得外国品牌、销售网络、客户资源等资源，可以快速进入海外市场，减少市场开拓时间和成本。
技术优势在全球化的进程中，科技创新是企业保持竞争力的重要途径。
通过并购获得外国公司的技术、知识产权等，可以提高企业的核心竞争力。
资源整合并购可以实现资源的整合，通过管理和技术的整合，实现业务协同，提高经济规模，增强企业的竞争力。
海外并购策略根据企业发展战略确定海外并购方向海外并购需要根据企业发展战略确定并购方向，不能盲目追求规模扩张。
考虑企业核心业务及其在国际市场上的竞争优势，以及海外市场的需求和规模，确定并购方向。
风险控制并购过程中存在的风险包括法律和税务风险、财务风险等。
企业在选择并购目标时需要进行充分的尽职调查和风险评估，以保证并购的成功。
文化适应不同国家和地区之间有不同的商业文化和价值观念，企业在并购时需要考虑文化适应问题，了解当地的法律、政策和习惯，适应当地的商业环境。
资金筹措海外并购需要大量的资金支持。
企业需要选择合适的资金筹措方式，包括借贷和股权等方式，确保并购能够顺利进行。
海外并购案例分析品牌并购在全球品牌战略中，海外并购是重要途径之一。
比如，中国的格力电器公司在2015年以112亿美元收购了伊利诺伊州雀巢分部的市场，从而在北美市场上拥有了自己的品牌。
技术并购在科技领域，企业需要不断地进行创新，提高自身的技术水平，从而保持竞争优势。
中国企业在全球化背景下的海外并购策略
中国企业在全球化背景下的海外并购策略在全球化深入发展的今天，中国企业在国外市场的足迹也越来越深远。
为了迅速获得海外资产和市场份额，越来越多的中国企业倾向于通过海外并购扩大企业规模，提高竞争力。
然而，海外并购不仅涉及各种商业风险，还面临许多政治和文化上的挑战，需要企业做好全面谋划和准备。
本文将从多个维度探讨中国企业在全球化背景下的海外并购策略。
一、并购类型与目标选择海外并购可以分为控股、合资、收购等类型，在选择并购方式前，企业需要对自身发展规划和市场需求进行分析和定位。
控股并购可能能够更好地使企业在海外市场中发挥优势，然而，在一些国家和地区，政策法规会严格限制对本地企业的股权掌控，这就需要企业在考虑留有余地的同时，确保其投资收益和掌控能力。
在并购目标选择上，企业也需要考虑其目标市场和行业，尽可能避免或减少文化和政治上的冲突。
同时，企业还需要对目标企业的财务状况、运营状况、地位等进行充分了解，保证投资能够真正产生效益。
二、风险控制与财务管理海外并购涉及到大量资金投入和复杂的投资环境，风险控制和财务管理是企业必须要面对的问题。
企业需要认真评估风险，制定出能够应对不同情况的风险管理计划。
同时，企业还需要建立合适的财务机制，确保海外投资合理、有效使用资金，并减少税务风险和外汇波动风险等财务风险。
三、文化融合与人才培养在并购过程中，企业还需要关注文化融合问题。
中国企业在海外并购时，需要考虑文化差异是否会影响到目标企业的经营和管理模式，进而制定出文化融合策略，促进企业之间的理解与协作。
除了文化融合，人才培养也是一个关键的问题，特别是对于那些资产并购较为重要的企业。
企业需要拥有一支适应海外市场的人才队伍，提高员工能力，打造出有竞争力的团队。
四、社会责任与企业形象海外并购不仅仅是企业的商业行为，更是企业的社会责任。
企业在并购过程中，应该遵守相关法律法规，尊重当地文化和风俗习惯，并承担相应的社会责任，对当地社会的发展做出积极贡献。
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中国经济时报/2011年/11月/23日/第004版
专题
探秘中联重科高速成长下的内生驱动力系列报道之六
跨国并购：全球化战略下的成长之道
——访中联重科副总裁、混凝土机械公司总经理陈晓非
本报记者王晓红张旌刘小平李箐箐
一家企业要实现成长无非有两个方式，一是靠自身有机地成长，一是通过并购实现跨越式发展。
2008年9月，一桩令世界工程机械行业瞩目的并购方案在湖南签署。
中联重科完成全球排名第三的混凝土机械制造商——意大利CIFA公司的收购，一跃成为全球最大的混凝土机械制造商。
三年来，中联重科与CIFA中欧合璧协同效应日趋明显，所产生的强大竞争能力确立了中联混凝土机械在行业中的龙头地位。
如今，中联重科并购CIFA的案例已经被收入哈佛大学经典案例库。
在这桩令人瞩目的跨国并购案例中，中联重科如何完成融合，克服文化、人事方面的障碍，近日，记者专访了中联重科副总裁、混凝土机械公司总经理陈晓非。
整合，实现“1＋1＞2”协同效应
中国经济时报：2008年中联重科并购意大利CIFA公司。
三年来，两家公司彼此的融合情况怎么样？
陈晓非：CIFA的并购发生在2008年。
当时的大环境是中联想通过海外并购实现国际化跨越式发展。
到目前应该说我们并购意大利CIFA，实现了真正意义上的成功。
我可以从两个方面来解释。
第一是CIFA团队的转变。
并购第二年，我们做了人事调整，马克代替了法拉利出任CIFA公司的董事长；今年又作了一次调整，戴维代替了马克出任CIFA公司的董事长。
在企业并购中，人事的调整是非常棘手的，如何选择、培养、留住核心人才，成为企业并购后面临的首道难题。
但我们这两次人事变动都进行得顺利，得到了大家的普遍认同。
另外，经过三年时间的磨合，CIFA已经完全融入中联，并开始为中联考虑很多问题。
比如在最近一次我和戴维的会面中，他提出了许多建议，如他跟我细细计算了厂房租赁与购买的成本，看哪样更划算，以前没有人为我们考虑这件事，所以我觉得这是CIFA融入中联大家庭的一个表现。
第二是技术的融合。
举个例子，上月底中联重科融合CIFA最新欧洲技术自主研发的80米碳纤维臂架泵车成功下线，这是我们和CIFA在复合技术上联动的结晶。
碳纤维技术的应用有三大好处，第一是没有焊缝，不存在开裂的缝隙，第二是寿命长，使臂架使用寿命长达20年，第三是减重40%，大幅降低整车的油耗和易损件的消耗。
团队的融合、技术的融合，我认为这两点足以说明中联重科与CIFA的跨国并购是非常成功的。
现在在中联的食堂里吃饭经常可以看到洋面孔，意大利的技术人员、高级技师长年在这里工作。
我们还在麓谷生产基地开辟了专门的CIFA供应链中国基地，形成“厂中厂”模式，这一模式一方面实现CIFA产品的中国生产，提高CIFA产品在中国市场的性价比，另一方面，将中国制造的零部件融入了CIFA的全球供应链体系。
中国经济时报：意大利CIFA公司成立于1928年，行业排名欧洲第一，世界第三。
而中联重科创建于1992年，是中国工程机械装备制造的龙头企业。
两家背景、文化相异的公司如何在并
购后推进各项资源的整合，以产生“1＋1＞2”的协同效应？
陈晓非：中联重科有中国品牌、中国区域优势、低制造成本；CIFA有好的品牌、好的技术、好的市场渠道以及较好的管理团队和管理水平。
应该说，中联、CIFA有很强的互补性。
中联重科完成对CIFA的并购后，即着手对双方资源的整合，一是中联重科的混凝土机械业务与CIFA完全融合为一体，合并成立了中联—CIFA混凝土机械国际管理公司；二是同时保留ZOOMLION与CIFA两个品牌，为用户提供多种选择，以满足不同层次顾客的需求；三是保持CIFA管理团队和员工队伍稳定、保持CIFA独立自主经营、坚持在全球范围内资源共享；四是建立一个共同的管理团队、一个共同的研发平台、一个共同的国际市场营销网络、一个共同的生产协调体系。
通过以上措施，中联—CIFA国际事业部技术能力提升、市场推广加大、制造成本降低，竞争力明显增强，经营业绩实现了快速提升。
包容：中国企业融入世界的新姿态
中国经济时报：著名的“七七定律”曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。
跨国并购，文化上的差异是最大的阻隔。
中联重科似乎很好地解决了这方面的障碍，你们的“法宝”是什么？
陈晓非：其实，要让意大利文化和中国文化真正地融合，我认为最重要的就是“包容”。
身处不同的文化背景之中，文化的差异很大，我们需要包容，通过改变自己而不是试图改变对方，来融入当地人文，我们不能把中国人的思维强加在洋人头上。
最近这次与日本金崛公司签订30台泵车采购意向书仪式之后，詹纯新董事长还在批评我们，他说：“我们老在讲‘我怎么样’，却没有站在人家的立场上去考虑人家会怎么想。
”并提醒我们，如果没有“包容”的心理来实现并购，这种文化的差异会导致我们最终的失败。
另外，我认为能够形成融合主要原因是我们在三四年时间的磨合中，形成了共同的使命和理念。
2008年，中联重科与CIFA完成并购之际，发端于美国的金融危机向全球蔓延，当时与CIFA 旗鼓相当的欧美同行纷纷陷入困境，但CIFA却由于中联重科未雨绸缪进行技术、人才和市场等资源跨国整合，在欧洲同伴中率先扭亏为盈，实现稳健发展。
因此，对CIFA而言，他们很感谢中联。
去年意大利总统纳波利塔诺就将“莱昂纳多国际奖”授予董事长詹纯新，表彰他在收购CIFA 并实现双赢作出的卓越贡献。
另一方面，对中联重科来说，如果没有CIFA，我们也不会进步这么快。
所以这就体现了我们双方在共同的愿景下，建立了共同的利益体，实现了共同发展。
中国经济时报：收购完成后，中联重科混凝土机械公司如何进行海外平台、渠道、品牌建设，实现中联重科国际化大战略？
陈晓非：并购意大利CIFA公司是中联重科国际化大战略中的重要一个环节，是中联重科成功迈向国际市场的一座里程碑。
中联重科是全球混凝土机械行业中唯一一家拥有亚洲和欧洲品牌的企业，中意团队一起细分了全球市场，认真研究了各个细分市场的市场容量、用户对欧洲和亚洲品牌的认知、价格差异、产品配置等因素，制定了差异化品牌战略，在各个细分市场实施单品牌或双品牌战略，例如：在东南亚，ZOOMLION为战略品牌；在欧洲ZOOMLION为战术品牌，CIFA为战略品牌。
以品牌战略为指导，我们确定了渠道战略，充分发挥各自的渠道优势，整合渠道，实现1＋1＞2的协同效应。
例如在西欧这个高端市场，借助CIFA渠道成功导入了ZOOMLION产品，ZOOMLION33米泵车成为欧洲、南美等地区的热销产品；在亚太地区，借助中联原有的渠道导入CIFA品牌，如我们最近在东南亚成功销售了一台CIFA 62米碳纤维泵车，该设备是东南亚最长的泵车。
在平台建设方面，CIFA公司具有80多年的历史，欧洲是其大本营，在美国、拉美等地建立了几个平台，中联重科在过去几年的国际化进程中，陆续在俄罗斯、澳大利亚、海湾等地建立了多个平台，目前还有多个平台正在筹划中，我们整合了这些平台的采购、研发、生产、销售、服
务、物流、设置金融支持等功能，完善了全球覆盖，更好地满足了当地客户的需要。
中联重科作为全球混凝土机械行业中唯一一家拥有亚洲和欧洲品牌的企业，通过整合和完善品牌、渠道、平台，国际化战略更加清晰，海外布局更加完善，国际化员工队伍也更加丰富和多元化。
竞争优势突显，CIFA品牌在欧洲、海湾、北非、南美等地区的客户忠诚度和美誉度不断提升，ZOOMLION品牌在欧洲和亚洲地区的客户认知度和美誉度也在不断攀升，中联重科混凝土设备在全球市场的占有率显著提高。
中国经济时报：近年来中国混凝土机械市场持续火暴，您能预测该行业未来市场发展前景如何？中联重科下一步战略重点在哪里？
陈晓非：中国混凝土行业快速发展得益于国家政策。
这几年国家在基础建设投入方面，亮点一个接着一个，我国目前混凝土的商品化率还只有40%左右，远低于发达国家80%的比例。
另外，混凝土机械的发展是与城市化率的提升密切相关的。
国际经验表明，城市化率在20%－50%为城市化率加速发展阶段，2010年我国的城市化率只有47%，专家预测2015年我国的城市化率会达到50%，因此“十二五”期间仍然是我国城市化率的加速发展阶段，混凝土机械的需求仍然会保持旺盛。
即便2015年我国的城市化率达到50%，但仍远低于发达国家平均85%的水平，也低于世界平均55%的水平，城市化还有很长的一段路要走。
近两年国内混凝土行业成倍增长，许多同行担心这种急遽发展后会不会出现休克或减缓。
但我们根据研究结果发现，混凝土机械产品的需求增长空间仍然比较大，至少还有10年的发展期。
从中联来讲，目前我们的主战场还在国内，海外市场还处于尝试或者起步阶段，海外市场只占了中国市场的1%—2%。
目前全球经济持续低迷，但总有一天会复苏，我们计划到2015年，海外市场要达到混凝土机械整个产值的30%。
因此下一步我们将坚定不移地走国际化发展之路，完善全球市场布局，加强技术创新，走国际化高品质之路，巩固混凝土机械在行业的领先位置，努力攀登世界工程机械的巅峰。