基于航空公司的绩效考评机制的构建
航空公司工作人员的航空公司员工绩效管理
航空公司工作人员的航空公司员工绩效管理绩效管理是航空公司中至关重要的一项任务，它涉及到航空公司整体运作的效率和员工的工作质量。
有效的绩效管理可以提升员工的工作效率和满意度，并最终增加航空公司的业绩。
在航空公司中，航空公司工作人员的绩效管理尤为重要，因为他们直接与乘客接触，并对航空公司的形象和服务质量产生重大影响。
一、绩效管理的目标与意义航空公司工作人员的绩效管理的目标是建立一个科学、公正和有效的评估体系，以促使员工发挥潜力，提高工作效率。
绩效管理的意义在于：1. 促进个人发展：绩效管理可以通过正式的评估程序帮助员工了解自己的优势和改进的空间，为个人的职业发展提供指导和支持。
2. 激励员工：通过设定明确的目标和公平的奖惩机制，绩效管理可以激励员工努力工作，提高自身的绩效。
3. 加强组织效能：通过绩效管理，航空公司能够及时发现和解决员工绩效不达标的问题，提高整体运作效率。
二、绩效管理的步骤航空公司工作人员的绩效管理包括以下关键步骤：1. 确定绩效目标：航空公司应该和员工明确沟通目标，确保员工明白和认同要达到的绩效标准。
2. 设定绩效评估指标：根据航空公司的业务特点和员工职责，确定适当的评估指标。
这些指标应该能够量化员工的工作进展和质量。
3. 进行绩效评估：定期进行绩效评估，并提供具体的评估结果和反馈。
这样可以让员工了解自己的绩效水平，并帮助他们实现改进。
4. 制定奖励和激励机制：根据员工的绩效评估结果，制定相应的奖励和激励机制。
这既可以是物质奖励，如奖金和晋升机会，也可以是非物质奖励，如表彰和荣誉。
5. 提供培训支持：为了提高员工的工作效率，航空公司应该为员工提供必要的培训和发展机会。
这样可以增加员工的能力和自信心，进一步提升绩效。
三、绩效管理存在的挑战与解决方案在航空公司工作人员的绩效管理过程中，可能会面临一些挑战。
以下是一些常见挑战及解决方案：1. 主观评估：绩效评估往往容易受到主观因素的影响，从而降低评估的公正性。
航空公司员工绩效奖励方案
航空公司员工绩效奖励方案在航空公司的运营中，员工的绩效和表现至关重要。
为了激励员工的工作积极性和提高整体业绩，制定一套合理的员工绩效奖励方案势在必行。
本方案旨在根据员工的表现和贡献，给予适当的奖励，从而激励员工的进一步发展，并进一步提升航空公司的综合竞争力。
一、方案目标航空公司员工绩效奖励方案旨在实现以下目标：1. 激励员工积极工作，提高整体业绩。
2. 奖励表现出色的员工，鼓励其持续努力。
3. 提供公正、透明的奖励机制，确保员工的信任和满意度。
4. 鼓励员工的学习和进修，提高专业能力。
二、绩效评估体系为了准确评估员工的绩效并决定奖励水平，航空公司将建立绩效评估体系，通过以下指标综合评估员工的工作表现：1. 工作成果：根据员工在业务中所取得的成果和贡献评估其工作水平。
2. 团队合作：考察员工与团队成员之间的合作程度和贡献度。
3. 专业知识和技能：评估员工在所从事工作领域的专业知识和技能水平。
4. 自我发展：考虑员工在职业生涯中的学习和自我提升情况。
三、奖励方案1. 奖励形式（员工绩效奖励方案中可列举具体的奖励形式，如现金奖励、特殊荣誉、晋升机会等。
）2. 奖励标准（列举不同级别的绩效评级和对应的奖励标准，例如提供涨薪、额外假期、奖金等。
其中，标准的制定应考虑员工的岗位、职级和绩效评估的结果。
）3. 奖励过程（详细描述员工绩效评估和奖励的具体流程和步骤，涵盖绩效评估周期、绩效评估方法、绩效评估者和奖励决策者的确定以及颁奖仪式等。
）四、沟通与反馈为了确保员工对绩效奖励方案的理解和参与度，航空公司将建立有效的沟通和反馈机制：1. 定期组织会议或培训，向员工解释绩效评估和奖励方案，并回答相关问题。
2. 提供员工绩效自述表，让员工有机会自主陈述自己对工作的评价和贡献。
3. 颁发绩效评估报告，将员工的表现和绩效评级明确告知，同时提供具体的奖励建议和改进意见。
五、方案评估和改进航空公司将在每个绩效评估周期结束后对绩效奖励方案进行评估，并根据实际情况进行必要的改进。
山东航空公司绩效评估规定
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目录第一章高级管理人员绩效考核管理制度 (1)第二章高级管理人员绩效考核指标体系 (8)第一节公司总经理考核指标体系 (8)第二节常务副总经理绩效考核指标 (10)第三节总飞行师绩效考核指标 (12)第四节副总经理绩效考核指标（分管客舱部、青岛分公司）. 14第五节副总经理绩效考核指标（分管企管证券部、信息中心）16第六节副总经理绩效考核指标（分管机务工程部） (18)第七节总会计师绩效考核指标 (20)第八节总工程师绩效考核指标 (22)备注： (23)第一章高级管理人员绩效考核管理制度第一条目的为山东航空股份有限公司（以下称山航或公司）发展战略及年度经营目标的顺利实施，使山东航空股份有限公司高级管理人员集中精力做好各自职责范围内的工作，特制定本办法。
第二条适用范围高级管理人员是指山东航空股份有限公司总经理、副总经理、总会计师、总飞行师、总工程师等管理人员第三条考核原则（一）以价值为驱动的原则：建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职责及分管工作为基础，全面体现各高级管理人员关键业绩成果，充分反映不同高级管理人员的特色。
（二）与战略密切结合的原则：充分体现山航发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以所发展战略为依据。
（三）公平一致性的原则：上下级进行开放、充分的沟通，对绩效考核产生认同。
第四条考核组织考核根据山东航空股份有限公司董事长的安排由公司企业管理与证券部组织实施，人力资源部、财务部、运行中心等相关部门提供相关数据并配合考核工作。
第五条考核周期年度考核，于次年2月前完成。
第六条考核程序（一）考核前一星期，企业管理与证券部通知相关单位准备考核相关资料。
（二）考核主体于规定时间内对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表送交企业管理与证券部。
（三）企业管理与证券部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报告报董事长及集团总裁审核。
航空公司的服务质量评估机制设计
航空公司的服务质量评估机制设计一、绪论随着全球经济的快速发展，航空运输业也得到飞速的发展，人们旅游、交流、学习等需求的不断增加，使得航空运输业越来越重要。
但由于长时间航班、天气不稳定和航空公司服务质量等问题，航空运输业也面临着许多质量问题。
为了提高航空公司的服务质量，航空公司需要完善其服务质量评估机制。
二、服务质量评估指标服务质量评估是评估航空公司服务质量的重要方法。
服务质量评估指标主要包括下列五个方面：1.安全指标航空公司安全是服务质量的保障，不同的安全指标可分为技术安全指标和操作安全指标。
技术安全指标包括飞机技术可靠性、飞机维护保养和飞行人员技术水平；而操作安全指标则包括飞行决策、清洁卫生和安全管理等。
通过安全指标的评估，可以保证航空安全的稳定性。
2.服务指标当乘客在乘坐航班后，服务水平会产生良好或不良的印象，航空公司的服务质量也因此受到了影响。
服务指标是衡量乘客的服务体验的基本指标，包括服务态度、服务效率和服务内容等方面。
3.票务指标票务系统是航空公司中重要的一部分，它对于航空公司实现业绩目标、良好商业开发、市场开拓等方面有着重要的作用。
票务指标包括航线节约率、通航网络、飞行时间、客票退改签和顶级配送等。
4.经济指标航空公司的经营目标是实现利润最大化，因此经济指标是衡量航空公司服务质量好坏的判断指标之一。
经济指标包括公司资金、价格营销、公司机动灵活性和机型适应性等。
5.科技指标航空公司服务的科技水平同样也是其服务质量的重要指标。
科技指标包括现代化、智能化和安全性等方面。
目前在智能化方面，航空公司正在推广更为方便高效的智能机票、在线值机、自动安检等服务。
三、航空公司服务质量评估机制架构设计服务质量评估机制需要借助航空公司自身的条件和资源，设计出合理的而且易于实施的评估机制。
航空公司服务质量评估机制架构设计方案如下：1.建立评估机制组航空公司应设置成员一定的评估机制组，主要职责是对航空公司服务质量进行评估并采取相应的改进措施。
空管单位绩效考核指标体系的构建
序， 保障 空 中交 通畅 通 。 区 空管 局及 各 户 、学 习 成 长 ４个 纬 度 来 综 合 评 价 组 织 地 站 等 运 行 效 率 、 服 务 质 量 等 都 是 衡 量 空 管 单 空 管 分 局 （ ） 都 是 属 于 国 家 的 事 业 单 绩 效 的 ， 这 ４个 纬 度 看 似 相 互 独 立 的 ， 位ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ， 行 部 分 政 府 职 能 ， 务 上 接 受 民 航 实 际 上 他 们 之 间 存 在 着 很 强 的 逻 辑 关 履 业 位 绩 效 的 重 要 方 面 ，都 应 该 被 关 注 到 。
矗Ｔ矾 空
管
文 ／王 永 刚 龙 泓 朗 （ 中国 民航 大 学 安全 科 学 与 工 程 学 院 ）
空 管 单 位 绩 效 考 核 指 标 体 系 的构 建
Ｔｈｅ ｅｓｔ ａｂｌｓｈｍ ｅｎｔｏｆ ｐｅｒ ｏｒ ａｎｃｅ ｉ ｆ ｍ ａｐｐｒ ｓａｌｉ ａｉ ｎｄｅｘ
ｓ ｔ ｙｓ ｅｍ ｎ ｔ ｉ ｈｅ ＡＴＭ ｓｅｃｔ ｏｒ
三 ．空 管单位 绩效 考 核 指标体 系的构 建
１ ．绩 效考核 指标 的构建模 型
种 安全 、快 速 、有效 、经济 的方 式对
空 中交通 进行 管制 。
在 绩效 考核 理论 中 ，较 为常 用的 考 当前 ，对 于空 管单 位 的绩 效考 核都 础 设 施 和 导 航 信 息 。 中 国 民 用 航 空 局 空 核 模 式 主 要 有 ： 关 键 业 绩 指 标 考 核 只是 关注 于安 全绩 效 的考 核 ，考核 指标 中交 通管 理 局是 我 国 民航 局 管理 空 中交 （ Ｉ 、３ ０ 反馈 考核 、平 衡记 分卡 考 ＫＰ ） ６ 度
浅谈航空公司绩效评价体系的构建
浅谈航空公司绩效评价体系的构建作者：罗嘉来源：《商情》2014年第22期【摘要】中国民航战略重组后，航空公司原有的绩效评价体系不能适应有效管理的需要，因此航空企业集团应该对绩效评价体系进行多方面的改进，从而实现企业对经营业绩的高效管理。
本文通过分析我国航空公司绩效评价体系的现状，对如何构建完善的绩效评价体系进行探讨。
【关键词】航空公司，绩效评价，平衡计分卡一、企业绩效评价体系航空公司绩效评价是以航空公司的主要经济指标为依据，对公司经营状况和经营成果进行评价和剖析，以反映公司在运营过程中的利弊得失、经营状况和发展趋势，为改进经营管理提供重要的数据信息。
科学准确地评价上市航空公司业绩，分析它们经营管理中的利弊得失，无论对上市航空公司认清自身的经营状况、寻找差距、挖掘潜力、提高经营管理水平，不断适应国际化经营要求，还是引导投资者进行理性投资，都具有重要理论与现实意义。
分析企业经营效益可从企业的盈利能力、偿还债务能力、企业未来发展能力、企业对社会贡献能力和资产运营水平五方面来描述。
航空公司绩效评价体系还应当包括安全生产经营过程、客户部分、财务指标和学习成长四方面，针对这四个方面建立评价指标体系。
二、航空公司绩效评价体系的现状目前，国内航空公司对内部的绩效测评和考核办法都过于简单，停留在概念上、形式上，没有科学性。
许多航空公司作为老牌国企，传统绩效考核测评体制过于僵化，员工意见较大。
传统的绩效评价体制在制定时缺少明确的战略目标，制定时对绩效评价体系认识不深刻。
大部分的航空公司在制定绩效评价体制时，仅仅认为绩效评价体制是短期内可进行的机制和制度。
这种绩效体制对企业的管理，对提高企业效率都起不到实质性作用。
企业的绩效评价不能起到实质性作用的原因：1.战略目标缺失。
企业在制定评价机制时战略目标不明确，对绩效评价的认识仅仅停留在短期的激励机制和奖惩制度上。
这种误导往往导致部门对企业目标的错误认识，造成企业内部职责不清的现象，最终影响战略目标的达成。
航空公司的员工激励与绩效评估
航空公司的员工激励与绩效评估航空公司作为一个服务行业，其员工的激励和绩效评估显得尤为重要。
员工激励是提高工作积极性和效率的重要手段，而绩效评估能够客观地衡量员工的工作质量和成绩。
因此，航空公司需要制定相应的激励措施和绩效评估机制，以提升员工的工作动力和促进公司的整体发展。
一、激励措施1. 薪酬激励薪酬激励是最常见的激励手段之一。
航空公司可以根据员工的工作表现和贡献，设置不同档次的薪资水平。
例如，对于表现优秀的员工可以给予适当的晋升和薪酬增加，以及奖金和津贴等额外激励。
2. 职业发展航空公司应为员工提供良好的职业发展机会和晋升通道。
员工通过具备相关资质的培训和学习，可以提高自身的专业素养和技能水平，从而有机会获得更高级别的职位和更多的责任，这也将成为员工积极工作的动力之一。
3. 员工福利除了薪酬和职业发展，航空公司还可以提供一系列的员工福利，以增加员工的满意度和归属感。
例如，提供完善的健康保险和社会保障制度，提供灵活的工作时间安排，以及员工旅游和健身等福利活动的组织。
4. 人文关怀航空公司可以通过建立员工关怀机制，关注员工的工作和生活，提供一定的人性化待遇。
例如，定期组织员工座谈会，了解员工的需求和问题，并解决他们所面临的困难。
此外，可以设置员工关怀基金，帮助员工应对突发事件和困难。
二、绩效评估机制1. 目标设定航空公司应该明确员工工作目标和要求，并根据职责和岗位设定相应的指标。
这些目标和指标应该能够直接衡量员工的工作成效，如客户满意度、服务质量和销售额等。
通过设定明确的目标，员工能够更好地理解自己的工作重点，并对自身的绩效进行自我评估。
2. 绩效考核航空公司可以采用定期考核的方式对员工的绩效进行评估。
这可以通过列出具体的评估标准和评分体系来实现。
评估标准可以包括工作质量、效率、团队合作和客户满意度等方面。
同时，应确保考核的公正性和透明度，避免主观评价的影响。
3. 反馈与奖励绩效评估后，航空公司应及时向员工提供评估结果和反馈意见。
海航绩效管理制度
海航绩效管理制度引言绩效管理是企业管理中的重要组成部分，它涉及到企业目标的设定、员工绩效的评估和激励、员工培训和发展等诸多方面。
海南航空作为一家国际知名的航空公司，对于绩效管理有着非常严格的要求和规范。
本文将介绍海南航空的绩效管理制度，包括目标设定、绩效评估、绩效激励和培训发展等方面。
一、目标设定1.1 综合规划海南航空的绩效管理制度首先要求明确企业的整体发展目标，以及各个部门的具体工作目标。
企业目标要与组织战略相一致，能够指导员工明确自己的工作任务和职责，保证各项工作有条不紊地进行。
1.2 阶段规划海南航空根据年度、季度和月度制定工作计划，并与员工进行沟通和确认，确保员工对自己的工作目标有清晰的认识，并且有信心能够完成。
1.3 指标权重在目标设定的过程中，海南航空还制定了各项目标的权重和评价标准，以确保各项目标之间的平衡和协调。
二、绩效评估2.1 绩效考核周期海南航空的绩效管理制度强调了绩效考核的周期性，包括年度绩效考核、季度绩效考核和月度绩效考核。
2.2 绩效评价标准海南航空建立了一套科学合理的绩效评价标准体系，包括工作完成情况、工作质量、工作态度等多个维度。
员工的绩效评价既要涉及结果，也要涉及过程，以全面客观地评价员工的工作表现。
2.3 绩效评分海南航空将员工的绩效评定分为优秀、良好、合格和不合格四个等级，确保员工的绩效评估结果公平公正。
2.4 绩效反馈海南航空在绩效评估结束后，为员工提供绩效反馈，包括对于员工工作表现的肯定和建议，以及对于绩效不足的员工提出改进的指导和帮助。
三、绩效激励3.1 绩效奖励海南航空在绩效管理中非常重视员工的绩效奖励，对于表现优秀的员工给予相应的奖金和晋升机会，以鼓励员工发挥更好的工作表现。
3.2 绩效激励体系海南航空建立了一套完善的绩效激励体系，包括薪酬激励、晋升激励、荣誉称号、学习机会等多种方式，以激励员工积极主动地提高绩效水平。
3.3 绩效改进对于绩效不足的员工，海南航空也要求部门领导和员工本人一起共同探讨改进的方法，制定改进计划，并给予相应的帮助和支持。
航空食品公司经营团队绩效考核管理制度
航空食品公司经营团队绩效考核管理制度1. 背景介绍随着全球航空旅游市场的不断扩大，航空食品公司的市场份额也在逐年增长。
作为一家航空食品公司，为了提高企业绩效和效益，必须建立一个有效的经营团队绩效考核管理制度。
本文档旨在介绍这个制度的建立和实施。
2. 绩效考核指标2.1 市场份额市场份额是衡量航空食品公司竞争力和市场地位的重要指标。
考核市场份额将从公司产品质量、售后服务、营销策略等多个方面进行综合评价，并结合市场数据进行分析。
2.2 营业收入营业收入是衡量企业经营业绩的重要指标。
在绩效考核中，将从不同客户订单数量、订单金额、订单结构等多个方面进行考核，并结合企业经营目标进行分析。
2.3 利润率利润率是衡量企业盈利能力的重要指标。
在绩效考核中，将从成本管理、生产效率、经营策略等多个方面进行考核，并结合市场需求和竞争情况进行分析。
3. 考核周期和程序3.1 考核周期航空食品公司的经营团队绩效考核周期为半年一次，分别为上半年和下半年。
3.2 考核程序3.2.1 评定指标经营团队绩效考核指标依据公司经营目标和市场需求在年初确定，并经过各部门、各岗位确认。
在考核周期内，根据实际运营情况和市场变化，适时更新考核指标。
3.2.2 数据收集在考核周期结束后，经营团队需要提供相应的经营数据，包括市场份额、营业收入、利润率等数据。
数据应该真实可靠，并经过审计机构核实。
3.2.3 数据统计经营团队绩效考核小组将收集和统计相关数据，并进行评估和排名。
3.2.4 绩效考评结果根据绩效考评结果，绩效考评小组将按照评定指标综合考虑各个因素，做出具体的评价和排名。
同时，根据排名结果，制定相应的奖励措施和改进措施，并正式通知经营团队。
4. 奖励措施和改进措施4.1 奖励措施绩效考评排名前三名的经营团队，将获得相应的奖励，奖励形式包括物质奖励和荣誉证书。
奖励措施的具体内容由公司人力资源部门和财务部门协调商定。
4.2 改进措施在考核周期结束后，考核小组将从绩效考评结果和具体运营情况出发，提出经营团队在下一考核周期需要改进的方面和措施，并建议制定具体的改进计划。
航空运输企业绩效评价——基于功效系数法
航空运输企业绩效评价——基于功效系数法航空运输企业绩效评价——基于功效系数法摘要：航空运输企业作为重要的交通运输组织，其绩效评价对于提高企业运营效率、优化资源配置具有重要意义。
本文以功效系数法为基础，对航空运输企业的绩效进行评价，并分析评价结果对企业管理的启示。
一、引言航空运输企业在推动全球经济发展和社会交流方面发挥着至关重要的作用。
如何评价航空运输企业的绩效成为了学者和管理者关注的焦点。
目前，常用的绩效评价方法有许多，但其存在不足之处，因此本文选择了功效系数法作为评价手段。
二、功效系数法概述功效系数法是一种综合评价方法，通过对企业各项指标的整合和归一化处理，以此求得企业的绩效得分。
该方法不仅能够比较不同企业之间的绩效，还可以评价企业在不同时间段内的绩效变化情况。
三、功效系数法在航空运输企业中的应用1. 确定评价指标体系首先需要明确评价指标的选择，航空运输企业的绩效评价指标应包括经济效益、服务质量、安全性和环境影响等方面。
2. 构建权重体系在确定指标体系后，需要给予不同指标不同的权重，以反映其在企业绩效中的重要性。
通过专家调查、模糊数学等方法，构建出权重体系。
3. 求得指标得分根据确定的指标体系和权重体系，对各项指标进行归一化处理，并求得各项指标的得分。
这些得分反映了企业在不同指标上的绩效情况。
4. 计算综合得分根据各项指标的得分和权重，计算出企业的综合得分，作为绩效评价的依据。
四、航空运输企业绩效评价的案例分析以某航空运输企业为例，应用功效系数法进行绩效评价。
根据企业的实际情况，确定评价指标体系和权重体系，并进行计算。
结果显示，在经济效益和服务质量方面，该企业绩效较好，但在安全性方面还有待提高。
五、启示与对策通过功效系数法的评价结果，对航空运输企业的管理提出一些建议和对策，以进一步提高企业的绩效。
1. 优化资源配置根据评价结果，企业可以调整资源配置，加强对绩效较差的方面的投入。
比如，在安全性方面，可以加强员工培训和设备更新等方面的投资。
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主要有 ：
为杨 的经营管理理念
预 算过程 ，全员成 为内
．。
式， 推动公 司管理走上 了一 条规范化 、 科学
化的道路。在成本 控制、 高产 品竞争力和 提
提升 整体 素质方面发挥了显著作 用。●
每 个 员工都 树立 了价
囤
维普资讯
理科学的经营运行模式 。
销售 、 公 、 办 安全 等企
’
建立 了完整的信息 化管
巨 融合 ， 实现 了公 司上下
变流与联动 ， 实现 了现代
，
构筑 了开 放 、 高效 、 敏
（ ） 三 明晰企业 战略 目标 实施 管理 创新 ，所 有的重 大经 营活动 决策都必 受到预算 的约束 ，决 策过 程不再 是 “ 了再算” 而是 “ 千 ， 算了再 千” 规避了决 ， 策风险 ， 优化 了决策 质量。 经营活动都必须
年的 目标完成 、 行为引导 和绩效提升 。 目前 ， 许多公司都确定 了十一五发展 规划甚至长 期发展 规划 ， 明确 了公司的发展方 向和 战略 目 ， 标 因此 ， 公司整体 的绩 效考评机
平衡计分 卡（ ａ ｎ ｅ ｃ ｒｃ ｒ ， Ｓ ） 由哈 佛商 学院教 Ｂ ｌ ｃ ｄ Ｓ ｏｅ ａｄ Ｂ Ｃ 是 ａ 授罗伯特 ・ ・ 普兰和诺 顿研 究院 的执 行长 大卫 ・ ・ Ｓ卡 Ｐ 诺顿 通过对 １ ２家在业 绩评价 方面处于领 先地位 的公 司进行 为期一年 的研究 后 ， １ ９ 年提 出的一 种综合 业绩评价系统。许 多跨 国公 司多年 于 ９２ 来一直把 它用作主要 的管理工具 ， 据权威 机构调查 ： 美国 ６ ％， ０ 欧 洲 ５ ％， ０ 澳大利亚 ４ ％， ０ 新加坡 ８ ％的组织使用了平衡计分 卡。目 ０ 前， 平衡计分卡 已经 超越了创立之初单纯的评估公 司绩效的工具 ， 转变为新的战略管理体 系的基 石 ， 而 为管理人 员提 供了一个全 从 面的框架 ，用 以把公司 的战略 目 标转 化 为一套 系统 的绩效测评指
１ 战略 目标 的缺 失 ：企业在制定评 价机制 的时候 战略 目标不
明确 ， 往往认 为它只是一个短 期的激励机 制和奖惩 制度 。 没有认识
到现实 的考核 制度其 实是 和企业战略 目标相 一致 的。不科学 的考
核 制度和考核 指标往往会误 导部 门对企业 倡导方 向的认识 。进一
步影响部门对于其职责和责任 的认识 ， 最终影响战略 目标的达成。
实施 了信 息化管理 。 实 谴 。 年来 ， 几 兰花集 团从 立 自动化 控制 、 程 数字矿 坚持 “ 息化带动 工业 信
‘
、
（ ） 二 加强基础性管理 工作 通过全 面预算和 内部市场 化 ，各责任 中心 的责 、 、 更加 明确 ， 权 利 定额 、 标准 、 计 量、 核算 等各项基本 工作 更加完善 。同时 ， 各责任 中心 学 习使用 流程再造 ， 业工程 、 产 供应链 管理 、客 户管理 、 Ｓ管理等 先进管 ６ 理工具 和方法 ，在企业 内部初步 建立了管
统 ，使 之成 为兰花 集团
行 。 全面 预算 管理 、 以“
言 息化管理 ” 为核心 的兰
，
围绕 着公 司的经营 战略 目标进 行 ，并保证
经营活动 的效果 。 兰花集 团 “ 三大管 理模式是在 实践中 创 新形 成 而又 被 实践 检 验 的先 进管 理模
成， 并取得 丰硕 的成 果。
１ 企业绩效考评机制应和战略 目标达成一致
战略 目标 的实现应 该是企业 整体 评价体 系制定 的主导 方向 ，
企业的战略思想和愿景应该 在企 业的考评指标和绩效机 制 中得到
深刻地体现 。绩效 考评看似微观 ， 需要落实在每年 、 季度甚至每 每
月 ， 它 始终 应 该 以 实现 企 业 的长 期 战 略 和 目标 为方 向 。应 该 将 企 但
维普资讯
专 效考评 机制 的构 建
： 周 丽媛
ｌ 在某航 空公 司的调研 为例 ， 阐述 了如何 构建公司层面的绩效考评机制 以
、
客 户、 内部经 营、 习与创 新 四个方面 的指 标进行全 面 、 学 综合 的绩效评
●
｝
绩效管理 的概 念源于 ２ 世纪 ７ ０ ０年代 的美国 ，０年代 已被 中 ９ 国的众 多企 业采用和推广 ，目前 国内大部 分企业都 采用对 内部部
业总体的战略 目标分解到每 年度 的任务和 目标之 中去 ，通过绩效 考评机制把战略转化 为年度具体 的 目标和评价指标 ，从 而促使每
ｌ
标。平衡计分卡是使来源于企业 战略的各种评价方 法一体 化的一 个新框架 ， 通过对财 务、 客、 顾 内部经营过程 、 习和创 新等 方面的 学
评价 ， 将企业战略转化 为具体 的 目标和评价方法 ， 而考核 公司整 从
，
门和员 工进 行业绩测评和 绩效考核的办 法来 完善管理 、 提高效率 、
激发 内部潜 力 ， 以求激励部 门和员工 。 使企 业价值 实现 最大化 。但
目前许 多企 业对绩效管理 的理解还停 留在概念上 ，导致绩效管 理 流于形式 ， 或是过于简单 ， 乏科 学性 ， 缺 没有起到实质性的作用。原 因主要有以下两个 ：
ｌ
管 理 为依 托 。 实施 流 程
： ，在 成功实行全 面预 率 Ｉ 化管理 的基础上 ，与有
值意 识 、 源意识 、 本意 识和 风险意 识 ， 资 成 成 为成本 管理的责任 主体 ， 人人 当家理财 ，
真正成 为企 业的主人 。人 在企业 管理构成 中的积极 性和创造 性得 到了充分发挥。
２ 管理基础薄弱 ， 乏科学 的方 法： 效管理非常强调量化指 ． 缺 绩 标 的制定 、 提取和跟 踪 ， 其过程是 非常严谨和科学 的。制定科学 的 评价指标和体 系需要较高 的管理 水平和认识 。并 不是 拍脑袋所能
够决定的。 （ ） 二 对企 业绩效 考评机 制的再认识
二、 构建公 司绩效考评机制 的设想 （ ） 一 用平 衡记分卡 的理念建立公司评价体系