医院全面预算管理
医院全面预算管理制度范本
第一章总则第一条为加强医院经济管理，提高资金使用效率，规范医院经济运行，根据《中华人民共和国预算法》、《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》等法律法规，结合医院实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于医院所有经济活动，包括收入、支出、成本费用、筹资投资、业务等预算。
第三条医院全面预算管理应遵循以下原则：（一）战略性原则：以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，确保预算与医院发展战略相一致；（二）全面性原则：对所有经济活动实行全面管理，确保预算覆盖医院所有收支；（三）约束性原则：强化预算约束，确保预算执行的严肃性；（四）绩效性原则：以提高资金使用效率和资源利用效率为目标，实现预算绩效管理；（五）适应性原则：根据医院实际情况和市场环境变化，及时调整预算。
第二章预算编制第四条预算编制应按照以下程序进行：（一）医院各部门根据年度工作计划，编制部门预算草案；（二）财务部门对各部门预算草案进行审核、汇总，形成医院预算草案；（三）医院领导班子对预算草案进行讨论、修改，形成医院正式预算；（四）将医院正式预算报送上级主管部门审批。
第五条预算编制应遵循以下要求：（一）坚持以收定支、量入为出、收支平衡、略有结余的原则；（二）预算编制要科学、严密、准确、真实，确保预算数据的准确性；（三）预算编制要充分考虑医院实际情况，合理确定各项收支指标；（四）预算编制要注重预算结构的合理性，确保预算资金的合理分配。
第三章预算执行第六条医院各部门应按照预算要求，严格执行预算，确保预算资金的合理使用。
第七条预算执行过程中，如遇特殊情况，需调整预算的，应按照以下程序进行：（一）提出预算调整申请；（二）经财务部门审核，报医院领导班子审批；（三）调整后的预算报上级主管部门备案。
第八条医院应建立健全预算执行监控机制，定期对预算执行情况进行检查和分析，确保预算执行的严肃性和有效性。
第四章预算考核第九条医院应建立健全预算考核制度，对预算执行情况进行考核，考核结果作为各部门绩效评价的重要依据。
三甲公立医院全面预算管理制度
一、概述为规范医院经济运行，加强预算管理，提高资金使用和资源利用效率，根据《中华人民共和国预算法》、《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》等法律法规及相关政策要求，结合医院实际情况，特制定本制度。
二、制度目标1. 严格预算管理，强化预算约束，规范医院经济运行；2. 提高资金使用和资源利用效率，确保医院可持续发展；3. 优化资源配置，提高医疗服务质量和水平；4. 促进医院内部管理科学化、规范化。
三、制度内容1. 预算编制（1）医院应根据国家政策、行业规范和医院实际情况，制定年度预算编制方案；（2）预算编制应遵循以下原则：战略性、全面性、约束性、绩效性、适应性；（3）预算编制内容包括收入预算、支出预算、成本费用预算、筹资投资预算、业务预算等。
2. 预算执行（1）医院应按照批准的预算方案，严格执行预算；（2）医院应加强预算执行过程中的监督，确保预算资金合理使用；（3）医院应定期对预算执行情况进行分析，及时调整预算。
3. 预算调整（1）预算执行过程中，如遇特殊情况需调整预算，应按规定程序进行；（2）预算调整应遵循以下原则：合理性、必要性、合规性；（3）预算调整后，医院应重新编制预算执行计划。
4. 预算考核（1）医院应建立预算考核制度，对预算执行情况进行考核；（2）预算考核应包括预算编制、预算执行、预算调整等方面；（3）预算考核结果应作为医院内部管理的重要依据。
5. 预算监督（1）医院应建立健全预算监督机制，对预算执行情况进行全程监督；（2）医院应定期对预算执行情况进行检查，发现问题及时整改；（3）医院应加强内部审计，确保预算执行的真实性、合规性。
四、实施与保障1. 成立医院预算管理委员会，负责全面预算管理工作的组织、协调和监督；2. 加强预算管理人员培训，提高预算管理水平；3. 建立健全预算管理制度，确保制度落实到位；4. 加强与上级主管部门的沟通，及时了解政策动态，确保预算管理工作的顺利开展。
医院全面预算管理的特点
医院全面预算管理的特点什么是医院全面预算管理？医院的全面预算管理就是指对医院的各项支出进行系统的规划和管理，通过制定全面的年度预算计划，包括医疗费用、工资、建设投资等各项支出，并建立严格的预算执行监管机制，确保医疗机构的各项支出符合预算计划。
在全面预算管理的基础上，医院能够合理利用有限的资源，提高医疗服务质量，最终实现经济效益和社会效益的双重提升。
医院全面预算管理的特点1. 涵盖全面医院全面预算管理包括了医疗费用、人员支出、设备和药品的采购、各项建设等多个方面。
全面预算管理的涵盖面非常广泛，因此需要医院具有充足的预算规划能力和管理经验。
2. 精细化管理全面预算管理需要实现对各项支出的精细化管理，即对各项支出逐一审核、评估，保证每一分钱都能发挥最大效用。
在预算编制过程中，还需要考虑卫生医疗保障政策的变动，合理调整预算编制标准，确保各项支出的精准化管理。
3. 信息化支持医院全面预算管理需要依托信息化平台，通过信息化手段对各项支出进行统计、分析和监督。
信息化支持能够帮助医院更好地管理各项支出，实现对各项支出的精准监督和管控。
4. 充分参与医院全面预算管理需要各管理层和各部门充分参与，确保在预算编制和执行过程中达成共识，使支出计划更贴近实际需求。
同时，还需要定期对预算执行情况进行全面、细致地检查和调整，确保管理层和各部门有充分的了解和参与。
5. 贯彻预算目标医院全面预算管理需要贯彻预算目标，确保各项支出计划能够切实实现经济效益和社会效益的双重提升。
在预算编制和执行的过程中，管理层和各部门需要始终把握预算目标，确保各项支出计划能够高效、有效地实施。
结语医院全面预算管理是医疗机构管理中非常重要的环节，医疗机构应该积极探索和实践全面预算管理，不断完善预算管理机制，提高预算管理水平，达到规范管理、健康运营、稳定发展的目标。
全面预算管理不仅是医院运行的保障，更是医院管理素质的体现，只有通过多方面的协作，协同合作，才能将预算管理发挥到最大的效用，让医院更好地服务于患者和社会。
医院全面预算管理制度范本
医院全面预算管理制度范本第一章总则第一条为了加强医院全面预算管理，合理组织收入，科学安排支出，提高医院资金使用效率，促进医院经济运行平稳有序、持续增长，根据《中华人民共和国预算法》、《会计法》、《医院财务制度》、《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》及新医改相关精神等，制定本制度。
第二条本制度适用于全院各类经济活动的预算管理，包括业务收入预算、业务支出预算、专项经费预算、资本性支出预算和财务指标预算等。
第三条医院全面预算管理的目的是为规范医院的经济管理行为，提高医院运营管理水平，保障和促进医院各项事业发展目标和整体战略的实现。
第四条预算编制必须坚持以收定支、收支平衡的原则，不得编制赤字预算。
除跨年度项目外，决算结余资金归零。
第五条预算支出管理必须遵循统筹兼顾、重点优先的指导思想，重点保证刚性经费增长，优先安排医教研主流业务资金，科学规划基本建设、固定资产购置等。
第二章组织机构与职责第六条成立医院预算管理委员会，负责全院预算管理的组织与监督工作。
预算管理委员会由院长、财务科长、相关部门负责人组成。
第七条财务科是医院预算管理的具体执行部门，负责预算编制、执行、监督和分析工作。
第八条各部门应积极参与预算编制和执行，严格按照预算规定使用资金，确保预算目标的实现。
第三章预算编制与审批第九条预算编制分为年度预算和季度预算。
年度预算应于每年10月底前完成，季度预算应于每季度前一个月内完成。
第十条预算编制应结合医院发展战略和年度工作计划，充分考虑收入增长、支出控制、资金需求等因素，确保预算的科学性、合理性和可行性。
第十一条预算编制应按照规定的格式和要求，填写预算表格，明确预算项目、预算金额、预算依据等。
第十二条预算编制完成后，提交预算管理委员会审批。
预算管理委员会对预算编制进行审查，提出修改意见，审批通过后公布执行。
第四章预算执行与监督第十三条预算执行过程中，各部门应严格按照预算规定使用资金，确保资金使用的合理性、合规性。
医院预算管理制度
医院预算管理制度一、医院实行全面预算管理，所有收支纳入预算管理，医院预算包括收入预算和支出预算，支出预算包括基本支出预算和项目支出预算。
二、建立健全预算管理制度，财务部负责预算汇总编制工作，全院各科室共同做好预算编制、审批、执行、调整、分析和考核等工作。
三、医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算；职能科室根据业务活动编制医院公务支出预算（如总务部编制全院水电费、取暖费、设备房屋维修费、后勤设备购置费等预算、医疗设备部编制卫生材料购置费、医疗设备购置费、大型设备维修费等预算、基建部编制基本建设预算），财务部汇总编制支出预算，编制收支预算必须坚持“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则，不得编制赤字预算。
四、每年第四季度由财务部统一安排相关科室编制下一年度预算，财务部提供编报格式和各科室预算建议数，各科室按规定上报财务部，财务部汇总上报院办公会审议、批复年度预算草案，确定下年度预算方案。
预算需要报主管部门、财政部门审核或审批的按规定执行。
五、预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，并将预算逐级分解，落实到具体的责任科室或责任人。
预算执行相关部门要各负其责，紧密配合，在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算目标的顺利完成。
六、预算一般不作调整，但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力因素，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，按原编制程序报经批准。
七、财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析、结构分析等方法监控预算执行情况，及时向预算管理委员会、院长办公会和各职能部门报告或反馈预算执行进度，执行差异及其对医院预算目标的影响，促进医院完成预算目标。
浅谈公立医院全面预算管理
浅谈公立医院全面预算管理1. 引言1.1 意义公立医院全面预算管理具有重要的意义。
实施全面预算管理可以提高医院的经济效益和管理效率，实现资源的合理配置和利用，降低成本，提高效益。
全面预算管理有利于完善医院的财务管理体系，提高财务决策的科学性和准确性，减少财务风险。
全面预算管理可以促进医院内部各部门之间的协作与协调，提高医疗服务的整体水平和质量，增强医院的竞争力。
全面预算管理也有助于提升医护人员的管理水平和责任意识，促进医院的可持续发展和长期规划。
公立医院全面预算管理的意义重大，是医院管理体系中不可或缺的一环。
1.2 目的公立医院全面预算管理的目的是为了实现医疗资源的合理分配和利用，提高医疗服务的质量和效率，降低医疗费用，提高医疗机构的经济效益和社会效益。
通过全面预算管理，可以更好地控制医疗成本，提高医院的经营管理水平，实现医疗机构的长远可持续发展。
全面预算管理还可以加强医院内部各部门之间的沟通与协作，促进医疗服务的整体协调发展，提升医院整体实力和竞争力。
目的就是通过预算管理的手段，实现医院资源的优化配置，提高医疗服务水平，满足患者需求，推动医疗卫生事业的良性发展。
1.3 研究现状目前，公立医院在预算管理方面存在着一些问题和挑战。
具体表现在以下几个方面：部分公立医院仍然采用传统的预算管理方式，缺乏全面性和科学性，容易导致资源浪费和成本控制不力。
由于公立医院的管理体制相对僵化，部门之间信息沟通不畅，预算编制和执行之间存在较大的偏差，影响了医院整体的运行效率和绩效表现。
公立医院在预算管理中存在人员素质不高、管理经验不足等问题，导致管理水平和执行能力较为薄弱，难以有效应对复杂多变的医疗环境和市场竞争。
随着医疗技术的不断发展和医疗服务需求的不断增长，传统的预算管理方式已经无法满足公立医院管理的需要，需要引入更为科学和先进的全面预算管理方法，以提升公立医院的管理水平和服务质量。
2. 正文2.1 公立医院全面预算管理的内涵1. 资金分配合理：全面预算管理要求医院在制定预算时充分考虑各项支出的重要性和紧急程度，确保资金分配合理，不会出现部门之间资源过度集中或者资源闲置的情况。
医院全面预算管理
• 预算数据收集实施：通过信息化提高预算数据收集的效率和准确性 • 预算编制实施：通过信息化实现预算编制的自动化和智能化 • 预算执行实施：通过信息化实现预算执行的实时监控和预警 • 预算考核实施：通过信息化实现预算考核的自动化和智能化
CREATE TOGETHER
医院全面预算管理的预算信息化目标
• 提高预算管理效率：通过信息化提高预算管理的工作效率 • 降低预算管理成本：通过信息化降低预算管理的人力成本 • 优化预算管理流程：通过信息化优化预算管理的流程和控制
医院全面预算管理的预算信息化解决方案与路径
医院全面预算管理的预算信息化解决方案
• 预算管理软件：选择合适的预算管理软件，实现预算管理的信息化 • 预算管理系统集成：实现预算管理系统与其他系统的集成，提高预算管理的信息化水平 • 预算管理培训：加强预算管理信息化培训，提高信息化应用能力
医院全面预算管理的基本原则与方法
医院全面预算管理的基本原则
• 全员参与，强调全员参与预算管理过程 • 全程控制，实现预算管理的全过程控制 • 全面覆盖，确保预算管理涵盖医院所有业务
医院全面预算管理的方法
• 固定预算，适用于稳定性强的收入和支出 • 弹性预算，适用于变动性大的收入和支出 • 零基预算，适用于重新评估各项收入和支出
医院全面预算管理的预算审批与调整
医院全面预算管理的预算调整
• 预算目标调整：根据预算执行情况和外部环境变化调整预算目标 • 预算计划调整：根据预算执行情况和外部环境变化调整预算计划 • 预算方案调整：根据预算执行情况和外部环境变化调整预算方案
医院全面预算管理的预算审批
• 预算草案审批：提交预算草案，由预算管理委员会审批 • 预算方案审批：提交预算方案，由预算管理委员会审批 • 预算调整审批：提交预算调整方案，由预算管理委员会审批
三甲医院全面预算管理制度
一、目的为加强我院全面预算管理，规范经济行为，提高资金使用效率，促进医院经济运行平稳有序、持续增长，根据《中华人民共和国预算法》、《会计法》、《医院财务制度》等相关法律法规，结合我院实际情况，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于我院所有部门、科室和经济活动。
三、组织架构1. 成立全面预算管理委员会，负责制定、审批和监督实施全面预算管理制度。
2. 设立预算管理办公室，负责全面预算管理的具体工作。
四、预算编制1. 预算编制应遵循以下原则：（1）以战略发展规划为导向，确保预算与医院发展战略相一致；（2）坚持以收定支、收支平衡的原则，不得编制赤字预算；（3）科学合理，重点突出，确保预算的合理性和有效性。
2. 预算编制包括以下内容：（1）业务收入预算：包括医疗收入、药品收入、检查检验收入等；（2）业务支出预算：包括人员经费、药品及材料费、设备购置费、维修费等；（3）专项经费预算：包括科研经费、教育经费、培训经费等；（4）资本性支出预算：包括基本建设、设备购置等；（5）财务指标预算：包括资产负债率、流动比率、净资产收益率等。
五、预算执行与监控1. 预算执行应遵循以下原则：（1）严格执行预算，不得擅自调整；（2）强化预算约束，确保预算的严肃性；（3）加强预算执行分析，及时发现和解决问题。
2. 预算监控包括以下内容：（1）定期对预算执行情况进行检查，确保预算执行进度；（2）对预算执行差异进行分析，找出原因并采取措施予以纠正；（3）对预算执行过程中出现的问题，及时上报全面预算管理委员会。
六、预算调整与决算1. 预算调整应遵循以下原则：（1）确因客观原因导致预算执行发生重大变化的，可申请调整预算；（2）预算调整需经全面预算管理委员会审批。
2. 决算编制应遵循以下原则：（1）真实、准确、完整地反映医院年度预算执行情况；（2）全面总结预算执行中的经验教训，为下一年度预算编制提供参考。
七、考核与奖惩1. 对全面预算管理工作中表现突出的单位和个人给予表彰和奖励；2. 对预算执行不力、造成损失的单位和个人，依法依规追究责任。
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预算与医院战略的衔接
通过预算，医院战略、年度经营服务计划都可以得到具体落实，因此 预算是医院战略规划重要的组成部分；
通过预算，各部门对经营服务目标拥有统一的认识，以产生战略协同 效应；
通过预算实施、分析差距、反馈调整，医院就能够不断强化自身特有 的竞争优势，以达成既定的战略。
、不可抗力、工程突发性进度变更、未遇见的新项目承接等，若执行半 年预算调整程序，可能对医院的经营带来重大损失或不利之处。因此针 对这种情况，制定追加预算调整程序，为以上特殊情况提供应急渠道（ 绿色通道）。
预算考评基本程序
1、收集资料 2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩
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调整后的预算目标
医院预算按调整后的预算目标执行。
预算追加
医院经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标 进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。
预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。 预算追加经院长、预算管理委员会批准。
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医院全面预算管理
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什么是预算？
预算是一种系统方法，用来分配医院的财务、实物和人力资源，以 实现医院既定的战略目标。医院可以通过预算来监控战略目标的实施进 度，有助于控制开支，并预测医院的现金流量与结余。
➢ A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.
4
预算执 行
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预算考评
✓全面预算管理体系
经营预算
*资本预算又称投资预算。
业务预算
财务预算
资本预算*
✓ 一般情况下，医院实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓 展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。 ✓ 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。
以内部管理为核心、兼顾投 资者评价和岗位评价的预算指 标，作为医院考核指标落实到 医院主要经营者的业绩合同之 中。
授权人 审批
办理
否
非刚性项目 申请
完全柔性
是
控制项目
提示：预算资源 必须投入资源
预算申请必须经批准
预算申请必须附支持文件
刚性项目：严格不超过预算，只在预算内批准。
对重要项目进行实时背景审核
半柔性项目：在预算之上一定金额或百分比内可获通
过，超过一定金额或百分比的不予批准。
柔性项目：预算项目的审批程序后进行追踪。
Practice）
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—— Andersen（Global Best
什么是预算管理？
预算管理是利用预算对医院内部各部门、各单位的各种财务及非财务资 源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调医院的经营服务活动，完 成既定的经营目标。
预算种类
固定预算 弹性预算
增量预算
零基预算
定期预算
滚动预算
确定预算 概率预算
方法
要点
适用于固定成本费用预算的编制。 适用于变动成本费用预算的编制。
固定成本费用的划分。
变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成 预算也可也考虑用这种方法编制。
适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量
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预算的“分级归口”管理
按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。
归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出 的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相 结合。目的是降低预算执行的成本和控制预算执行的风险。
预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授 权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资 金使用计划，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。
医院战略
战略目标
战略目标 战略目标
完善 收入、费用、资金
医院预算
部门业务规划
分
汇
解
总
经营目标
经营目标
经营目标
完善 收入、费用、资金
部门预算
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全面预算管理的机制
预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间 的关系。
•全面的预算体系
业务计划
工作量预算 库存预算 人力资源预算 投资与设备维修预算 专项预算 采购预算
财务预算
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成本预算 费用预算 现金预算 资产负债预算 损益预算
全面预算与传统预算的区别
内容
权责 范围
适应 对象
控制点
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预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约 束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定 额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标 并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。
另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制 度与程序办事，坚决杜绝违规操作。
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全面预算管理五大模块
全面预算管理，将以五大模块为核心实现医院的整体战略目标，有 效地强化医院管理控制能力。
医院战略
1
预算编制
修正 战略
制定年度 目标
责任预 算报表
方法、时间、 责任
2
预算目标 体系
医院经营 计划
目标 修正
3
预算组织
考核 方法
平衡计分卡
信息反馈 与分析
预算执行 状态数据
适用于预算期稳定的预算指标编制。
合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。
适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适 运用加权平均方法计算期望值。 合长期预算的编制。
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确定目标 经营目标下达 资本预算制定 采购预算制定 费用预算制定
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预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失控
调整次数的固化
为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。
调整程序与安排
预算单位提出预算调整的需求； 预算管理部门（财务规划部）审议预算调整； 预算管理委员会批准预算 。
▪事前的经营预测； ▪事中的经营过程； ▪事后的经营质量； ▪事后的经营结果。
预算管理流程
经营战略
绩效管理
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预算管理组织
预算目标 预算编制
汇总平衡
预算执行 预算考核
动态控制 差异分析
预算审批 预算调整
预算编制方法与要点
归口分级管理原则
有预算不超支； 无预算不开支； 预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）； 不允许“先斩后奏”。
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预算在执行过程中的审批
申请部门
刚性项目申请
预算部门
是
在预算内
否
授权人
办理部门
退回
半柔性在
是
控制范围内
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▪传统预算
▪ 只包括简单的结余指标或 单纯的收入增加、成本减 少指标。
▪财务部门 ▪医疗部门
▪ 医院中的一个部门
▪事后的经营结果
▪全面预算
▪ 将筹资、投资、服务、成本、现金流量 、收入和分配全面纳入预算，按照量入 为出、量出为入相结合，总量平衡实行 全面管理。
▪整个医院
▪医院中的一个部门； ▪独立运行的分院； ▪面向市场竞争的医疗服务中心；
融资预算制定
现金预算制定 预算报表制定
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预算编制中道德风险的控制
医院有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提 供虚假预算数据的风险。
产生原因： 表现形式：
预算管理部门和预算责任部门信息不对称； 预算管理人员对业务流程不熟悉；
其形成基础是预算管理体系所确定的医院内部权责利结构； 其作用对象是医院内部各责任主体 其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生动力 和责任约束； 其作用目标是实现医院可持续发展。
预算机制的表现形式：