跨国公司在华本土化动因及中国企业应对策略

跨国公司在华本土化动因及中国企业应对策略
作者：刘媛媛
来源：《现代企业》2009年第01期
跨国公司是一种跨越国界的企业组织形式，企业跨国界的生产经营活动不但可以令跨国公司更好的适应国际分工，通过规模经济不断寻求企业效益最大化，还可以在规避关税壁垒的同时，依托自身技术优势、规模经济优势、资本优势以及组织管理成本优势拓宽市场。

与此同时单一的规模优势无法克服文化异质性的存在。

为了克服这种由于地区差异、文化差异所产生的异质性，“本土化”战略成为众多跨国公司与“全球化”战略相匹配的战略手段。

既要保持自身的个性优势，又要满足东道国市场的需求；既要坚持经济全球化的“标准化”特点，又要适应不同市场“个性化”的需求。

这一对立统一的研究课题，对跨国公司的企业文化、研究开发、生产制造、人力资源和营销模式等管理内容和方式都提出新的挑战。

一、跨国公司实施本土化战略的动因
1.降低成本。

跨国公司实施本土化经营最根本的原因是要降低成本，以充分利用其在当地市场生产成本和制作成本低的优势。

跨国公司实现生产、加工、人才当地化之后，生产及运营成本将远远低于产品在母国生产后输出及人才外派等“跨国运营”方式。

2.解决市场准入问题。

本土化在解决市场准入问题上成效显著。

首先，本土化使产品更具亲和力，使东道国居民心理上更易于接受，有利于产品迅速进入东道国市场；其次，本土化可以使跨国公司取得“国民待遇”，与本土企业站在同一起跑线上竞争，享受税收及其他一系列更优惠政策；最后，就跨国公司内部而言，其夕阳技术、过剩资本也有了去向，能在全球经济的链条上享受到增值的乐趣，而发展中国家也可利用外资以及相对本国而言仍属先进的技术，达到双赢的目的。

3.进行全球资源的有效配置。

本土化意味着企业高度地融入了当地社会，对东道国的资金、技术、人力等资源的运用更加得心应手，这样跨国公司便可凭其内部优势，在全球范围内对各类资源进行调配，以实现物尽其用、利润最大化的经营目标。

跨国公司在任何一个地区的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分，着眼全球、立足当地是进行全球资源有效配置的两个基点，而正是后者使前者不至于成为没有根基的空中楼阁。

二、跨国公司在华本土化战略的主要表现形式
1.研发本土化。

研发本土化是指跨国公司将研发活动扩散到母国以外的子公司，利用东道国的科技资源开展研发活动。

近年来，随着技术密集型跨国公司在中国投资的不断升温，跨国公司在中国各大城市建立了规模可观的研发中心。

从1994年北方电讯投资成立北京邮电大学——北方电讯电信研究开发中心起，外企在华建立研发中心逐渐增多。

据统计，跨国公司在中国建立的研发中心、技术开发中心和实验室已近700家，主要集中在计算机、通信、电子、化工、汽车、医药等行业。

包括杜邦、微软、英特尔、IBM、通用电气、西门子、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、摩托罗拉、爱立信、北电网络、通用汽车、大众汽车、宝洁、联合利华在内的世界知名大公司都在中国建立了独立的研发机构。

2.产品本土化。

为了更好的适应中国市场的需求结构和消费特点，跨国公司不遗余力地推进产品生产的本土化，针对中国市场的需求进行当地设计开发，当地生产和当地销售，以增强其产品对中国消费者的亲和力，给消费者一种跨国公司专门生产最适合需要的产品的感觉。

伊莱克斯是瑞士一家历史悠久的家用电器专业制造商。

经过周密的市场调研，它发现中国家庭受居住面积的限制，不像欧洲家庭那样把冰箱放在厨房，而是把冰箱放在客厅里。

这样就要求冰箱的噪音低。

静音冰箱与同时期其他品牌推出的抗菌冰箱、保鲜冰箱相比显得独树一帜。

3.人才本土化。

人才本土化是指利用东道国本土人力资源对其在东道国投资的经济实体进行人员配置。

近几年来，一些跨国公司在中国的独资、合资或办事处纷纷到国内各大著名高校进行招聘活动，如西门子、摩托罗拉、宝洁、通用等。

他们正在进一步深入人心，吸收社会未来主人的创新理念。

如今，在华的跨国公司中，“本地人”已占据了从技术人员到高层管理人员的各种职位。

如诺基亚中国公司的中国员工占90%以上；微软公司在中国聘用了各类人才，这使得微软公司的产品与营销手段越来越中国化，越来越对中国消费者的胃口。

更加引人注目的是，在中国雇员中担任跨国公司高级职位的开始越来越多，将建立强大的本地管理人员队伍作为他们赢得竞争优势的重要手段。

4.品牌本土化。

由于跨国公司的产品，服务和技术特点都需要通过品牌的影响力扩展渗透到我们的经济生活中，因此，跨国公司在中国的品牌战略最终基本上都落实在品牌文化的本土化方面。

Coca—Cola在中国的成功发展得益于其品牌文化的本土化。

在美国，Coca—Cola这种饮料中两种主要原料的名称古柯叶（Coca）和古拉果（Cola）连缀在一起的结果。

可是Coca—Cola在中国获得了一个极具亲和力的汉化名称——可口可乐。

正是“可口可乐”这个美妙的名称使它在中国的碳酸饮料市场上占据了80%以上的份额。

5.企业文化本土化。

近年来，纵观世界500强跨国公司在中国的本土化企业文化战略，我们不难发现很多跨国公司在寻找企业文化与中国文化的契合点上可谓煞费苦心、精彩纷呈。

这其中有品牌理念上的中西合璧，有客户服务意识上的亲情路线，还有用人制度上的人本管理等等，将中国传统文化中的重情重义、诚信守节、亲怀观念、天人合一等与现代管理理念结合，
为跨国公司在中国的发展提供了良好的文化背景。

西安杨森运用中国传统文化，实现人与文化的融合。

在员工培训时，将企业文化融入培训课程，在提高员工能力的同时增强了员工对企业文化的认同感。

然后根据公司和员工的具体特点，唤起他们的进取精神和接受挑战的意识。

而后，西安杨森充分考虑并适应了中国文化的各种因素，在利用和控制民族文化方面，强化了尊老爱幼、爱国爱家、依赖集体、重情重义等概念，采取了如寄贺卡、集体婚礼、过生日、天安门前长跑并唱国歌等活动。

这些被一些外国人看作“无聊”的行为竟然在后来的管理中收到了奇效。

三、应对跨国公司本土化战略的中国企业对策
1.提升企业的竞争力。

中国的大企业一般都是国有企业，尽管规模很大，但竞争力并不强。

中国大企业的技术创新能力有限，未必经得起大风大浪，而一些极具活力的企业往往规模不大，这两者很难与跨国公司抗衡。

一方面是稍有竞争力的企业往往资金少，规模小。

在中关村有着许许多多的软件人才，也有许许多多的小公司，中文软件频频出新，但美国微软的“office”打进来，将辛苦普及了几年的“WPS”、“南极星”等软件打得一败涂地，跨国公司大规模的研究开发、营销、服务都不是小公司可以比拟的。

另一方面一些规模大的企业往往搞多元化经营，想从多方占领市场，很少致力于主业的科研开发，短期行为比较多，使企业市场份额减少，易从多方败退出市场。

中国企业要应对跨国公司，从大的方面，丢掉各种分散的利益，实施战略性的产业重组；从强的方面看，要培育企业的核心竞争力，包括较强技术创新力和市场营销能力，以与跨国公司抗衡。

2.发挥相对优势。

我国企业与世界级跨国公司的差距，会在相当长的一个时期内持续存在，要在短时间内改变这种状况很不现实。

但这并不排除我国企业在某些方面具有较强的相对优势。

我国企业相对的竞争优势主要是基于对本国市场的熟悉而形成的本土市场比较优势。

一般而言，本土企业较之于跨国公司更适应本土环境，在经济新兴地区尤其如此。

本土企业应以积极进取的态度接受国外跨国公司的竞争压力，根据自己所拥有的资源优势和市场地位采取相应对策，其中最基础即共用的对策就是充分发挥企业家的创新精神，对本地某一行业的经营形成自己独到见解。

创新是一个企业培养自身优势的重要手段。

本地企业经营者长期本地经营所积累的知识经验，为形成关于该行业经营的独到见解提供了基础。

3.重视人才资源的开发。

要使我国劳动力数量上的优势充分发挥出来，就必须提高人口素质，对人类进行开发和利用。

中国的大企业往往是国有企业，行政色彩浓厚，优秀人才脱颖而出的机制和环境不存在，多的是重视人才的口号，很难留住人才，另外，中国企业往往注重短期效益，企业招聘的条件总是学历高、专业对口、工作经验丰富的人员，很少能从发展的角度招聘人才、培养人才。

所以国内企业在人才的竞争上不能总以自己的财力不如跨国公司而甘居弱势，而应从自身找原因。

4.组建企业集团。

只有规模较大的企业，才有可能具备较强的实力从事技术的引进、开发与创新，进行大规模的广告宣传，建立完善的销售与服务网络以及从事企业国际化经营，从而保持持久的竞争力。

一般来说，企业要发展不外乎采取两种主要途径：一是内部扩张，通过内部资本积累，不断投资新的项目和业务；二是外部扩张，通过兼并、收购、联合、重组等手段，把已有的企业或业务合并起来，以迅速扩大经营规模。

当前，我国单个企业的规模、经济实力与跨国公司的差距相当明显，与其竞争时亦处于不利地位。

要培育我国自己的国际级大企业只有借助于资本经营进行外部扩张，通过以知名企业为龙头的资产重组，通过市场组建跨地区、跨行业、跨所有制的企业集团，扩大企业规模，才能使企业获得超常规发展，才有可能在短期内完成后来居上的历程，才能增强对跨国公司的竞争实力及与之合作的讨价还价能力。

（作者单位：西安技师学院）。