跨国公司在华本土化战略方式
跨国公司在华本土化战略研究
跨国公司在华本土化战略研究一、本文概述在全球化的大背景下，跨国公司作为世界经济的重要参与者，其在中国市场的本土化战略已成为国际商务领域的重要研究课题。
本文旨在深入探讨跨国公司在华本土化战略的内涵、动因、模式及其实施效果，分析其在不同行业和领域的具体实践，以及这些战略对中国经济和社会的影响。
文章首先对跨国公司本土化战略的概念进行界定，并综述相关理论和研究成果。
随后，通过案例分析，本文将详细考察若干成功实施本土化战略的跨国公司，探讨其战略选择、实施过程以及所面临的挑战。
本文还将探讨这些战略对中国市场环境、消费者行为、产业升级等方面的影响，以及对中国本土企业的启示。
本文将提出对跨国公司未来在华本土化战略的建议，以促进跨国公司与中国市场的和谐共生及可持续发展。
二、跨国公司在中国市场的发展概况中国作为世界上人口最多的国家，拥有庞大的消费市场。
随着居民收入水平的提高和消费升级，中国市场对跨国公司的吸引力不断增强。
许多跨国公司已经将中国作为其全球战略的重要部分，加大在中国的投资和市场份额。
跨国公司在中国市场的投资领域广泛，涵盖了制造业、服务业、高科技产业等多个方面。
特别是在高新技术产业，跨国公司通过设立研发中心、与国内企业合作等方式，加速技术创新和产业升级。
为了更好地适应中国市场，跨国公司普遍采取本土化战略。
这包括产品本土化、管理本土化和文化本土化等方面。
例如，一些跨国公司针对中国消费者的需求，推出定制化的产品和服务。
同时，通过与当地企业合作、聘用本地员工等方式，提高企业的本土化管理能力。
虽然跨国公司在中国市场取得了显著的成就，但同时也面临着一系列挑战。
如市场竞争激烈、法律法规环境复杂、文化差异等。
随着中国本土企业的崛起，跨国公司需要不断提高自身的竞争力，以应对日益激烈的市场竞争。
跨国公司在中国市场的发展已经取得了显著的成果，但仍需不断调整和优化其本土化战略，以应对市场的挑战和机遇。
三、跨国公司本土化战略的内涵与类型跨国公司本土化战略，简言之，是指跨国公司在进入一个新市场时，采取一系列策略调整，以适应当地市场环境、文化、法律和消费者需求的过程。
浅谈跨国公司的本土化策略
浅谈跨国公司的本土化策略随着中国成为最大的发展中国家，中国的经济发展不仅激发涌现了越来越多的本土企业，而且庞大的中国市场也不断吸引着越来越多的外国公司进入中国，特别是许多大的跨国公司也都纷纷在中国投资设厂。
对于国外公司而言，面临着如何在中国进行营销的本土化策略。
一、国外公司大量进入中国随着中国对外开发的程度日益加深和不断履行中国加入世界贸易组织的承诺，中国的投资环境不断优化，中国庞大的国内市场吸引着越来越多的国外公司进入中国。
截至2003年底，世界500强企业中已有400多家在中国投资，其在中国设立的研发中心达400家。
而在过去两年间，11家跨国公司将地区总部迁到北京，25家迁往上海。
经过20多年的发展，跨国公司外资企业在中国的比重，已经达到了非常高的程度了。
1992年是中国改革开放的新起点，当时外资企业的工业产值占全国7．1％。
到了2002年，已经达到33．4％。
也就是说，中国1／3的工业产值是外资企业创造的[1]。
随着中国对外商投资的法律、政策的进一步放松和完善，外商投资的行业、地域和自由度将进一步加大，越来越多的外国公司显然是会进入中国。
中国在世界经济一统化大潮中，不仅融入其中，而且本身已经成为一个中外企业共同争取的庞大市场。
二、国外公司本土化的原因跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个：1、消费者需求的压力。
许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。
如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。
一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。
原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。
这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。
2、树起良好企业形象。
跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析随着全球化进程的加速，越来越多的跨国公司将目光投向了中国这个巨大的市场。
在欧洲，许多跨国公司也纷纷将业务扩展到中国，以获取更多的机会和利润。
要在中国市场取得成功并非易事，需要公司制定本土化战略，能够更好地适应当地市场的需求和变化。
本文将对欧洲跨国公司在华的本土化战略进行分析，希望可以为这些公司在中国市场的发展提供一些启示和参考。
一、背景介绍中国是世界上最大的发展中国家，拥有庞大的市场和潜力巨大的消费群体。
欧洲的跨国公司在中国市场拥有广阔的发展空间，希望能够分享中国经济快速增长的果实。
中国市场与欧洲市场有着许多的不同，包括政治、文化、经济、法律等各个方面。
欧洲跨国公司需要针对中国市场的特点制定本土化战略，以适应当地的需要和变化。
二、本土化战略的内涵本土化战略是指跨国公司在进入外国市场时，根据当地市场的特点和需要，制定相应的战略和策略，以适应当地的经济、文化、法律、政治等各个方面的变化。
在中国市场，本土化战略的内涵主要包括以下几个方面：1. 产品本土化：根据中国消费者的口味、需求、文化等因素，调整产品的设计、功能、包装等，生产推出适合中国市场的产品。
2. 营销本土化：制定符合中国市场的营销策略，包括广告、促销、渠道等，以吸引中国消费者的注意和消费欲望。
3. 人才本土化：建立本地团队，培养当地员工，吸引和留住中国的优秀人才，构建与中国员工和管理团队的合作和沟通机制。
4. 制度本土化：了解和遵守中国的法律法规，建立符合中国市场的企业文化和管理制度。
5. 创新本土化：根据中国市场的需求和变化，进行技术和业务模式的创新，以获取更多的竞争优势和市场份额。
本土化战略的制定需要跨国公司充分了解中国市场的特点和变化，同时灵活应对，不断优化和调整战略和策略，以适应中国市场的需求和变化。
近年来，许多欧洲跨国公司在中国市场的发展取得了一些成绩，其中制定并实施本土化战略发挥了重要作用。
以下将分析几个典型的案例，探讨欧洲跨国公司在华本土化战略的实践经验。
跨国零售企业在华经营策略研究以沃尔玛的本土化战略为例
跨国零售企业在华经营策略研究以沃尔玛的本土化战略为例一、本文概述随着全球经济的深入融合，跨国零售企业纷纷将目光投向了广阔的中国市场。
中国，作为世界上最大的发展中国家，其独特的市场环境、消费习惯和政策法规，为跨国零售企业带来了前所未有的挑战和机遇。
沃尔玛，作为全球最大的零售商之一，其在华经营策略的调整与变革，无疑成为了业界关注的焦点。
本文旨在深入探讨跨国零售企业在华经营策略，并以沃尔玛的本土化战略为例，分析其在中国市场的成功与不足。
文章将首先概述跨国零售企业在华经营所面临的主要挑战，包括文化差异、消费习惯、竞争环境等方面。
随后，通过对沃尔玛在华发展历程的梳理，揭示其本土化战略的内涵与特点，包括产品策略、市场策略、人力资源策略等。
在此基础上，文章将进一步分析沃尔玛本土化战略的成功因素与潜在风险，并提出相应的建议与启示。
本文的研究不仅有助于深入理解跨国零售企业在华经营策略的内在逻辑与规律，也可为其他跨国企业提供有益的参考与借鉴，推动其在华业务的持续发展。
本文的研究也有助于丰富和完善跨国经营管理的理论体系，为学术界提供新的研究视角与思路。
二、跨国零售企业在华经营环境分析跨国零售企业在华经营环境复杂多变，涉及政治、经济、文化和社会等多个方面。
随着中国市场的不断开放和全球化进程的加速，跨国零售企业面临着前所未有的机遇与挑战。
从政治环境来看，中国政府一直致力于推动市场经济的发展，为跨国零售企业提供了广阔的市场空间和稳定的政治环境。
同时，政府也在逐步放宽外资零售企业的市场准入条件，为跨国零售企业在华经营提供了更多的便利。
经济环境方面，中国经济的快速增长和消费升级趋势为跨国零售企业提供了巨大的市场空间。
中国消费者对于品质、服务和体验的需求不断提升，为跨国零售企业提供了更多的发展机遇。
再次，文化环境对于跨国零售企业在华经营同样具有重要影响。
中国文化的独特性和多样性要求跨国零售企业在经营过程中必须充分尊重和理解当地文化，注重文化融合和本土化战略的实施。
跨国公司本土化经营战略及其实施
跨国公司本土化经营战略及其实施随着全球化的发展，越来越多的跨国公司开始进入各个国家市场。
然而，由于各国的文化、市场环境和法律法规等方面存在差异，跨国公司在本土化经营方面常常遇到各种挑战。
本文将探讨跨国公司本土化经营战略及其实施。
一、本土化经营战略的意义跨国公司在实施本土化经营战略时，需要将自身的产品、服务和管理方式等方面与当地文化、市场需求和法律法规等方面相结合，以适应当地市场的需求和规律。
本土化经营战略的实施对跨国公司来说有以下几个意义：1. 增强市场竞争力通过本土化经营战略，跨国公司可以更好地适应当地市场需求和规律，从而提高产品和服务的市场适应性，增强在当地市场的竞争力。
2. 减少营运成本在本土化经营方面，跨国公司可以依托当地的资源和人才，减少开发者和迁移成本，从而提高运营效率，降低营运成本。
3. 建立稳定业务基础通过本土化经营，跨国公司可以培养当地的客户和业务合作伙伴，并打造长期稳定的业务基础，从而在当地市场获得更多的发展和增长机会。
1. 依托本地文化不同国家文化的差异会对产品和服务的接受程度、需求量和营销手段等方面产生深刻影响。
因此，在本土化经营战略中，跨国公司需要考虑到本地文化的差异，以适当调整产品和服务的设计和营销手段。
2. 适应当地法律法规不同国家的法律法规不尽相同，为了避免违法和不必要的经济损失，在本土化经营中，跨国公司需要时刻注意当地的法律法规，并遵守当地的法律法规。
3. 建立本地团队建立本地团队是落实本地化经营策略的核心之一。
跨国公司需要在本地招聘和培养本地团队，以便更好地理解当地市场需求，开展营销活动以及与当地政府及客户建立联系。
4. 联合本地合作伙伴跨国公司可以通过与本地合作伙伴联合合作，建立起本土化的业务网络、渠道和供应链，更好地适应当地市场需求，提高本地业务的发展和扩展。
1. 充分了解当地市场在跨国公司进入新市场前，需要花费时间和精力调研当地市场，包括市场需求、市场规模、竞争格局、市场环境和文化习俗等方面，以便更好地制定本土化经营策略。
浅析跨国公司的本土化战略及其实施
浅析跨国公司的本土化战略及其实施一、跨国公司本土化战略的定义“本土化”一词源于英文的localization，学术界给出的一种本土化的定义是，跨国企业在全球化的过程中，以调整自身的产品或服务的功能与特性，去适应国外市场不同的语言、文化、政策、法规的一种实践活动。
其核心是“入乡随俗”，也只有这样才能让跨国企业在东道国有一定竞争力，能在跨国经营中取得一定成绩。
本土化战略包括本土化产品、本土化的营销、本土化研发、本土化人才、本土化管理和本土化企业文化等，是跨国公司在全球化战略背景下，针对东道国市场的实际情况而相应作出的调整和再造。
二、跨国公司实施本土化战略的必要性（一）可以满足不同层次消费群体的需要在跨国经营中，企业具体从事的行业会有很大的曲别差异和具体地域特性，因此必须设置一个本土化生产营销战略，以满足不同层次消费群体的需要。
（二）优质的企业形象有利于跨国公司的跨国经营任何一家跨国公司能在全球营运中取得较好的发展，就在于企业拥有优质的企业文化和形象，从而能得到东道国政府的认可。
中国企业走出去的过程中，在它国投资项目，一定要利用当地的人力资源，这样有利于提高中国企业知名度，树立优质形象。
（三）可以满足外部文化环境差异的需要跨国公司在全球化的运营过程中，必然会碰到一些障碍，比如文化的差异，其次语言不同也是一大障碍，因此跨国公司必须进行本土化经营，聘用当地的人员，了解当地的文化，通过人力资源的本土化来规避一些文化冲突，实现与东道国文化的和谐统一。
（四）有利于各项交易成本的降低追求利润最大化，尽可能的降低交易成本，是跨国公司进行跨国经营的根本目的，跨国公司实现采购，生产，销售等方面的本土化后，其经营成本会远远低于产品在母国生产、输出及人员外派的跨国经营模式。
（五）可以更好地适应当地市场环境跨国公司在全球的跨国运营，必须面临不同的市场环境，比如消费者的消费习惯和消费水平，不同的社会政治制度，不同的气候地理环境，不同的原材料产地等，所以跨国公司要做好跨国经营必须去适应这些挑战，才能取得跨国经营的成功。
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析【摘要】本文通过对欧洲跨国公司在华的本土化战略进行分析，从中国市场概况、发展历程、本土化策略的必要性和内容、以及实施方式等方面展开讨论。
本土化战略的必要性主要包括适应当地市场需求、降低交易成本等因素。
本文将具体探讨欧洲跨国公司在华本土化策略的内容和实施方式，进而分析其优势和未来发展趋势。
通过对本土化战略的研究，可以帮助跨国公司更好地融入中国市场，提高竞争力。
展望未来，欧洲跨国公司在华的本土化战略将持续深化，实现更好的发展。
通过本文的研究，读者可以更深入了解欧洲跨国公司在华的本土化战略及其影响。
【关键词】欧洲跨国公司, 本土化战略, 中国市场, 发展历程, 本土化策略, 实施方式, 优势, 发展趋势, 结论, 本土化战略分析1. 引言1.1 背景介绍随着全球化进程不断加深，欧洲跨国公司在中国市场的发展变得越来越重要。
中国作为世界第二大经济体，市场潜力巨大，吸引着越来越多的国际企业前来投资和开拓业务。
在这一背景下，欧洲跨国公司也纷纷将目光投向中国，希望在这个巨大的市场中获得更多的机会和发展空间。
中国市场的发展速度之快令人瞩目，消费市场规模的扩大为欧洲企业提供了良机。
在这个龙虎榜的市场中，要想取得成功并非易事。
欧洲跨国公司在中国的发展历程中面临着诸多挑战，包括文化差异、法律法规不同、竞争激烈等。
为了更好地适应这些挑战，本土化战略成为了欧洲企业进军中国市场的重要策略之一。
本文旨在对欧洲跨国公司在华的本土化战略进行深入分析，探讨其背后的动因和必要性，同时也将探讨本土化战略的具体内容和实施方式。
通过对欧洲跨国公司在华本土化战略的研究，我们可以更好地了解欧洲企业在中国市场的发展现状和未来发展趋势，为其在中国市场的进一步发展提供借鉴和参考。
1.2 研究目的研究目的：本文旨在分析欧洲跨国公司在华的本土化战略，探讨其发展历程、必要性、内容和实施方式。
通过深入研究，我们可以更好地了解欧洲跨国公司在中国市场的表现，以及他们为什么需要采用本土化战略来适应当地市场。
跨国公司在华的本土化策略
新经济 2016年4月（下）24跨国公司在华的本土化策略马 欣摘 要：随着经济全球化战略的开展以及我国市场环境逐渐开放，许多跨国公司开始想在中国市场分一杯羹。
中国拥有最广阔的市场，是西方跨国公司在东亚地区的重要合作伙伴。
为了进一步降低成本，获取更大利益，跨国公司开始实行“本土化”战略。
本文将探索跨国公司在中国的“本土化”策略模式，追溯其原因，分析影响跨国公司“本土化”成败的因素，最后从我国出发，如何把握好外国资本流入带来的机遇，发展本土企业。
关键词：跨国公司 本土化跨国公司拥有雄厚的实力，通过收购或对外直接投资在海外建立子公司或分公司。
为了获得稳定的全球竞争优势，推行全球化战略，积极开拓国际市场。
本土化战略是全球化战略的一部分，全球化战略纵观全球，本土化战略定位于一个市场，它服从于全球化战略的基本原则，又具有灵活多变性，“因地制宜”。
“本土化”植根于当地的文化中，更容易得到东道国人民的认可。
中国有其独特的优势地位，成为跨国公司争夺的重要市场。
一、跨国公司在华的本土化策略模式（1）品牌本土化。
跨国公司在中国进行开拓新的市场时，为了更加符合新市场消费者的消费偏好需求，宣扬品牌定位，将品牌名称中国化，更容易打开市场，增加品牌效应。
如世界领先的特种咖啡星巴克进入中国市场后，引用美国一位著名作家白鲸中的人物名称作为品牌名称。
星巴克咖啡没有用通俗易懂的名字作为品牌名称，而选择了受众人数少的著作人物名称，旨在表明星巴克咖啡的市场定位是有生活追求的小资白领群体。
（2）营销本土化。
近年来许多跨国公司纷纷进入中国，为了促进品牌销售，这些富有经验的跨国公司开始探索适合中国市场的营销方式。
中国本土企业的成长方式不同于跨国公司的模式，营销方式也与外部市场有异。
知名饮料公司可口可乐进入中国市场以来，一直奉行无差别市场战略，随着国产民族饮料品牌的崛起，可口可乐公司开始改变营销策略，选用中国的广告设计公司，邀请中国年轻演员做广告，旨在把市场定位于年轻有活力的青年身上。
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International Trade国际商贸1942012年12月 跨国公司在华本土化战略方式分析东北电力大学 张春琳摘 要：进入21世纪以来，跨国公司的国际战略经过调整出现了两个相辅相成的显著特点：一是全球一体化，二是本土化。
全球一体化需要通过本土化战略加以实现，因而本土化成为跨国公司国际战略的重中之重。
随着中国对外开放程度日益加深，以及进一步履行入世的承诺，跨国公司在华投资力度不断增大。
关键词：跨国公司 本土化 方式分析中图分类号：F740 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)12(b)-194-02随着中国对外开放程度日益加深，以及进一步履行入世的承诺，跨国公司在华投资力度不断增大。
跨国公司在华本土化战略是通过以下方式实现的。
1 品牌本土化跨国公司在华品牌本土化是指它在中国进行品牌开发时，立足于中国本土文化，在品牌的定位与品牌名称的设计上进行了适应性引入或改进。
其中，品牌定位本土化是指跨国公司塑造品牌的内外全部形象，以使品牌植根于中国消费者心中。
跨国公司通过市场调研，选择目标顾客群，针对竞争对手的优势和劣势，确立自身产品的定位以适应中国目标顾客群的需求。
百事可乐刚进入市场时，使用“Me Too ”的定位，可口可乐借机推出“只有‘可口可乐’才是真正的可乐”的战略进一步提醒消费者，可口可乐才是原品，其他皆为冒牌货，给了百事可乐迎头痛击。
品牌命名即为特定的产品标以特定的名称，使之区别于其他同类或异类的产品。
与中国品牌喜欢起洋名相反，跨国公司则偏爱给自己的洋品牌起中国名，本土化的名字可以消除消费者的心理防线，取得心理上的认同感，同时也易被中国消费者熟记。
可口可乐之所以能够在中国市场上大显神威，和它成功的中文译名是分不开的，该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。
2 研发本土化关于跨国公司研发本土化，西门子（中国）通信集团高级副总裁李万林博士曾有个形象的说法：“外资企业如果仅仅在中国搞销售，会被看成纯粹的商人；如果单纯搞生产，会被当成朋友；如果搞研发，就会被看作自己人。
”跨国公司在我国的R&D 投资始于20世纪90年代初，以北邮—北电电信研究开发中心和IBM 中国研究中心为代表。
90年代末，跨国公司在我国设立研发机构势头迅猛，特别是1998年美国微软公司和英特尔公司先后宣布将在中国投入巨资来建立研究中心，在华设立研发中心引起了各方的普遍关注。
根据专业分工的原理，跨国公司可以将其研发链条上的中、低端研究放在具有比较优势的国家而不必自己进行。
我国整体技术水平的不断提高，大批优秀人才供给的形成以及科研基础设施的完备，已经完全可以满足跨国公司的某些中、低端研究的要求。
而且，在华的跨国公司研发机构可以凭借丰厚的薪金待遇、先进的科研条件和人性化的管理从中国的一些科研机构挖走大量的人才，去开发中国乃至世界需要的高新技术，增强跨国公司在技术上的垄断优势和竞争优势。
在我国，通过中外合作和外商独资建立新的研发机构是最为常见的。
1997年以前，是跨国公司在华研发投资的早期阶段，多采用中外合作设立研发机构；1997年后，跨国公司独资设立研发机构成为主要形式。
如IBM 、Intel 、微软等著名的研发机构都是独资的研发机构。
3 人才和管理本土化3.1 人力资源本土化十几年前那种在华跨国公司大部分员工，特别是高层管理人员是外籍人员的现象已不复存在，取而代之的是跨国公司人才本土化战略，本土人才在跨国公司中扮演了越来越重要的角色。
我们可以用这样一句话来描述跨国公司人才本土化：当跨国公司刚进入中国的时候，管理者是“老外”；公司业务开始走入正轨后，管理者变成了“港台”；摸爬滚打七八年后，管理者中“久经考验”的“土著”逐渐增多，最终取代“港台”完成本土化。
跨国公司在中国正面临着严峻的人才短缺问题，并且缺口还在扩大，可以说，今天国内的跨国公司正处在人力资源本土化的高潮部分。
据北京外企人才招聘大会记录，外企近年来更倾向于在本地“招贤纳士”。
如诺基亚公司在中国已拥有员工5000余人，其中本地员工占90%以上，公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。
为实施人才本土化战略，跨国公司采用了多种方案：首先，在完成人力资源规划的基础上，高薪直接聘用中国本土的员工，这是跨国公司实施人才本土化的最基本的战略。
在战略实施过程中，跨国公司设定创造了规范的管理制度，公平的发展环境，完备的职业生涯开发设计，先进的人力资源管理方法，这些都成为吸引本土人才的亮点。
许多中国优秀人才都将在跨国公司工作作为自己的首选，这使得跨国公司挖走了大批中国本土的优秀管理人才和技术人才。
如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生梦寐以求的求职单位。
其次，跨国公司还可以通过在中国设立研究院，培养高素质的技术人员、研究人员和管理人员。
这有利于跨国公司对中国市场的了解，也能培育出更胜任跨国公司职位的人才。
如摩托罗拉18个研发中心有中国科研人员800名, 且该公司打算将研发中心增加至21个。
松下电器中国研究开发公司宣布, 今年将引进100名研究人员, 5 年后将建成1500名人员的机构。
IBM 中国研究中心拥有研究人员近70名, 全部具有硕士以上学位。
再次，很多跨国公司通过在华设立培训中心或与国内高校合作，来加快人才本土化进程。
如摩托罗拉组建了摩托罗拉大学, 开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业, 每年该公司都要挑选一批本土大学生进行培训, 学习有关业务知识及公司的企业文化,爱立信在北京建立中国爱立信管理学院, 开设工商管理、通讯技术等相关课程, 每年都要从学院中选拔优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。
International Trade国际商贸 2012年12月1953.2 管理决策本土化对于中国这个独特的市场，欧美等西方国家那些强调规范、循规蹈矩、按预设模式进行工作的企业经营策略、管理机制，在市场经济还处于初级阶段的中国市场不一定好用。
中国的市场需要适合中国消费特点的产品和灵活多变的经营策略，更多讲求的是在摸索中创新。
要想在中国这样的市场存活，跨国公司就必须派驻熟悉中国市场特色、消费者消费习惯、中国文化的经营管理人才操盘，采取本土化管理策略才有可能成功，其他的管理软件、管理规则在中国这样一个新兴的市场上只能起到辅助作用。
我们说，忽视了本土化的人才战略，就相当于忽视了中国的国情。
解决了人才的本土化问题只是第一步，还必须给这些人才和其所在的团队决策的能力，即管理决策的本土化。
跨国公司的层级化经常被中国本土公司当成笑柄，正如LG 电子中国区总裁卢庸岳所说：“北京下雨，如果要请示总部后才打伞是不可行的，企业必须争取管理决策本地化才能有大的发展。
”4 采购和生产本土化4.1 原材料采购本土化跨国公司要在中国这个大市场取得成功，则需要向中国消费者提供高质量、低价格的产品，以满足其对更简单、更具功效的产品的需求，这通常要求它们更多地使用本地供应商。
因此，跨国公司正在改变其采购策略，不仅关注成本节约，更着重于创造战略优势，如对本地市场的洞察力和对关键资源的控制力。
据统计，目前日本在华跨国公司在中国的零部件采购比例为47%，美国在华跨国公司为57%，而德国大众汽车公司则已超过了90%。
零部件采购当地化不仅使在华跨国公司充分挖掘了中国的区位优势，而且在客观上也提高了中外合资企业的国产化率。
在原材料采购本土化方面跨国公司需做到：制定适合中国市场的产品规格、提升发掘和鉴定本地材料供应商的能力、在与本地供应商加强协作的同时注重知识产权、不断提升采购组织的能力。
4.2 产品生产本土化中国是一个名副其实的产品生产大国，这里的土地资源丰富、劳动力成本低廉、高素质的科研人才供给充沛，尤其是它庞大的市场需求量是任何一个国家都不能比拟的。
“关掉海外工厂，到中国去，生产本土化”是众多跨国家电公司的共识。
为此，跨国公司在华设立生产部门、生产基地，组建一条与原材料采购、产品销售为一体的本土化发展链条。
上海通用汽车公司推出的赛欧品牌原型车是欧宝可赛，根据中国的路况、汽油质量和消费者习惯，上海通用对原车型进行了100多项当地化设计，利用实验车在全国各地对各种道路、燃油品质进行了多达几十万公里的试验，根据所搜集的信息对原设计进行了大量的改进。
赛欧瞄准顾客心理，率先喊出“10万元家庭轿车”的口号，在投放市场之前就拿到了2万多辆订单。
北电网络在中国的合资企业通过本地化生产来降低产品的成本，密切同当地经济的联系。
以其在顺德的合资企业广东北电为例，它目前已具有设备机架、专用电缆和背板100%的本地生产能力，并正在努力提高无源器件和集成电路的本地化程度。
5 营销和服务本土化5.1 营销本土化简单地说跨国公司本土化营销策略，是指跨国公司力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的营销策略。
它要求跨国公司换一个视角看问题，不把自己当作外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的成员，努力融入当地文化。
在这一过程中企业将致力为当地经济发展作出贡献，树立起良好的企业形象，最终达到与当地政府“双赢”的目的。
目前跨国公司在华营销本地化策略主要包括：与当地政府建立透明和“双赢”的合作关系，着眼于长期目标并帮助当地政府解决短期困难，选择在当地已有一定知名度、规模大、经营状况好的强有力的企业为合作伙伴，以及融入当地文化成为当地企业的“好邻居”。
英美烟草公司董事长布劳顿先生在总结经验时反复指出：“一定要和当地各级政府打好交道，为这个地区的发展作出贡献，要给合作方带来独特的东西，帮助他们解决目前的困难，这对双方都有利，我们的投资是以长期的回报率为着眼点的。
”福特公司董事长布克曾说：“福特的政策是在哪里销售就在哪里生产，福特的哲学是融进这个国家，成为‘好邻居’”。
“百事可乐为了争夺可口可乐长期占领的印度软饮料市场，帮助印度政府解决了许多其他领域的资金、技术方面的困难，还帮助政府出口农产品，借此博得了政府和公众的一致好感，从而最终战胜可口可乐并得到了这个7.3亿人口的巨大市场。
西门子进行的一系列亲情化营销活动，从“三国”里借用的“锦囊妙计”大礼包、家庭电器美容师到“灵性之旅”活动，不参透中国的风俗文化，没有长久的中国化战略作指导是做不出来的。
5.2 服务本土化大多数跨国公司都认识到，在技术水平趋于一致的情况下，服务则成为成功的关键。
以诺基亚的服务本地化策略为例，诺基亚首先开发出了适应中国消费者的产品，同时配以本地化的服务。
在1999年诺基亚公司还与中国江西、河南、山西、浙江等省进行了网络扩容和升级。
后来，诺基亚公司又根据中国用户的喜好，不断推出聪明灵巧、时尚前卫，受中国人喜爱的新型手机。
最重要的是，它还在中国建立起全国性营销服务网络，提供了庞大的售后服务网络。