集团企业管控模式选择方案(案例)
集团母子公司管控体系设计方案研究及案例(终稿)
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第六页，共83页。
管控模式分析
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集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能
集团的核心管理功能
1 专业/多元化业务发展
2 市场和业务的有效监控 3 稳定高效的资产及投资回报 4 新业务的发展 5 核心竞争力的强化
战略和规划
企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购)
母子公司关系
管理手段
应用方式
以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱
核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源 的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过 战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决 策和经营活动
公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般 不涉及下属业务单元的职能部门
下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动 享有高度的主权
战略
规划
财务
人力
资源
法律
营销
信息
生产
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战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管 理功能将同时弱化
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有 高度的自主权
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财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密 的财务监控体系和风险预警体系
财务型管理模式的特征
母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投 资风险
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有 高度的自主权
控股类型
集团管控类型及方案选择完整篇.doc
集团管控类型及方案选择1集团管控类型及方案选择一、集团管控模式分类所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是战略控制型、财务控制型和运营控制型。
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、集团管控模式选择影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。
但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度、管理成熟度。
考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略运营型管控，4.3-5.0为运营型管控。
圣丰集团下属企业管控模式评定表四、公司集团化管理面临的问题(1)集团与子公司权责划分问题企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。
集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。
(2)集团与成员企业管理平台标准化问题集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。
但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。
如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立集团之后必须妥善处理的另一个难题。
集团治理模式的方法与案例
集团治理模式的方法与案例集团治理模式是指在集团公司内部建立一套有效的管理机制和制度，以确保公司高效运作、合规经营和股东权益的保护。
本文将介绍几种常见的集团治理模式及其案例。
一、董事会模式董事会模式是指通过董事会对集团公司进行治理。
董事会是公司权力和决策的最高机构，负责制定公司的发展战略、决策公司的重大事项。
董事会由独立董事、执行董事和非执行董事组成，各自承担不同的责任和角色。
案例：华为集团华为集团是一家中国的跨国科技公司，以电信设备制造为主业。
华为集团的董事会主要由执行董事和非执行董事组成，其中执行董事负责公司的日常运营和管理，非执行董事则负责监督和决策公司的重大事项。
通过建立多层级的董事会，华为集团能够保持高效的决策和组织运作，同时增加了对公司的监督和管理。
二、委员会模式委员会模式是指通过设立各种委员会对集团公司进行治理。
委员会是董事会的下设机构，负责处理和监督特定领域的事务，如审计、薪酬、风险管控等。
案例：家乐福集团家乐福集团是一家法国的综合零售企业，拥有多个子公司。
家乐福集团的董事会下设多个委员会，如薪酬委员会、审计委员会等。
薪酬委员会负责制定公司高层管理人员的薪酬政策，审计委员会负责监督公司的财务报表和内部控制等。
通过委员会模式，家乐福集团能够更好地管理和监督公司各个方面的事务。
三、股东会模式股东会模式是指通过股东会对集团公司进行治理。
股东会是公司的最高决策机构，由股东代表组成，负责决策公司的重大事项、选举董事等。
案例：宝钢集团宝钢集团是中国一家重要的钢铁企业集团，拥有多个子公司。
宝钢集团的股东会是由各个子公司的股东代表组成的，股东会负责决策公司的发展战略、选举董事等。
通过股东会模式，宝钢集团能够更好地保护股东权益，增加股东的参与和监督能力。
综上所述，集团治理模式是保障集团公司合规运作和股东权益的重要手段。
不同的公司可以根据自身的特点和需求选择适合的治理模式，以实现高效、合规和可持续发展。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
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组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
集团化管控模式设计方案
集团化异地管控模式的选择目录一、集团公司管控模式比较（一）财务管控型（二）战略管控型（三）运营管控型二、集团现状分析（一）现有业务介绍（二）现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一）影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位（二）人力资源管控（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制六、结语摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。
本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。
集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。
毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。
根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。
选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。
因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
一、集团公司管控模式比较全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。
某大型集团公司管控模式与组织设计范本
制 至销售均可自主进行，也可对外
目与部门之间要协调的事务
委托。
较多
专 业 管 理
房地产开发企业在完成项目的 前期开发和策划定位、建筑设计 工作以后，即可以合同形式，委
项目管理责任的界定十分 清楚，利于项目管理水平、 管理效率和经济效益的提高
在国内目前状况，专业管 理公司在数量和质量上看， 一时还不能适应市场的需求
• 高层人力资源 开发与管理
• IT管理与服务 • 核心技术管理 • 企业文化建设
协调 •关联交易价格协 调 •关联交易纠纷仲 裁
位
略目标调整
• 集团品牌管理 • 公共关系管理
aa研究表明，各种项目组织管理形式
部 门 制
特点
的利弊优点如下
按照项目开发流程，企业一般 组织结构扁平，结构简单
设置开发、工程、配套、销售和 ，上下联系简捷，部门工作
战略管理中心 资本运营中心 财务监控中心 资源管理中心 经营协调中心
核心职能：
核心职能：
核心职能：
核心职能：
核心职能：
•子公司经营业务
集 团 定
• 集团战略规划 • 集团战略实施
过程监控 • 集团战略实施
结果评价与 战
• 重大投资管理 • 债权、股权融资
管理 • 融资担保管理
• 资金计划管理 • 预算控制 • 财务分析 • 经营目标考核 • 审计监察
中国国有企业中出现的多 级法人、多级投资中心不 仅是一个利益驱动下自发 的过程，同时也表明对现 代企业制度认识的误区。 这在某种程度上反映了一 种盲目崇尚市场控制的理 念。看不到组织资源、组 织功能的存在；脱离当前 中国实际市场资源的状况， 过份依赖市场控制；为了 实现市场控制付出了过高 的组织控制的代价；这可 能导致一种最坏的结果， 即组织资源破坏产生的组 织控制失效和市场资源不 发育产生的市场控制失灵。
集团管控三种模式
公司管控的三种模式要进行有效地公司管控，第一要明确总部对子公司的管控模式。
一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
比如，深圳中航公司定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关系度低，采纳了战略管控模式。
主要表此刻：以控股子公司为主的组织架构采纳相对分权的战略管控模式充足发挥各业务板块活力，子公司决议效率较高经过子公司的战略共同形成公司竞争优势，实现重点资源( 技术、市场、人材、管理、财务 ) 共享，降低交易成本，发挥公司效能，表现公司总部创建价值的作用。
而作为国有大型的行业公司，中国船舶工业公司的发展战略是突出主业、成为全世界最大的船舶制造公司之一，所以采纳了操作型管控模式。
经过专业管理咨询，其公司总部功能定位由管理中心上涨到运营中心，管控模式由本来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，经过“资本、财务、采买、业务四集中”管理模式，实现了公司总部共享核心资源、获取规模效益、控制经营风险的成效。
公司管控的三种模式1.操作管理型：总部经过总部职能管理部门对部下公司的平时经运营作进行管理。
为了保证战略的实行和目标的完成，公司的各样职能管理特别深入。
总部保存的核心职能包含财务控制/ 战略、营销/ 销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不单负责全公司的人事制度政策的拟订，并且负责管理各部下公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在推行这类管控模式的公司中，各部下公司业务的有关性要很高。
为了保证总部能够正确决议并能对付解决各样问题，总部的职强人员的人数会好多，规模会很宏大。
2.战略管理型：公司总部负责公司的财务、财产运营和公司整体的战略规划，各部下公司 ( 或事业部 ) 同时也要拟订自己的业务战略规划，并提出完成规划目标所需投入的资源估算。
总部负责审批部下公司的计划并赐予有附涨价值的建议，同意其估算，再交由部下公司履行。
在推行这类管控模式的公司中，各部下公司业务的有关性也要求很高。
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目标
性
启动并管理投资项目
制定主要的收购、投资、 资产出让等决定
提供集团战略的方向，检验战略 在技术上和操作上的合理性，并
进行资源配置
领导开发和实施企业经营 计划
业务关联度
多个非相关的独立业务 两三个甚至多个相关联的业务
基本单一的业务
集权程度
分权
适中
集权
第三部分
『管控模式的选择及影响因素』
3 管控模式的选择原则
3、集团公 司主要通过 控制点与协 同点实施管
理
1 集团管控的框架
集团公司战略与母子公司定位 集团公司管控模式的选择 集团组织结构的设置
子公司法人治理结构的构建 管理手段的选取与流程的设计
1 企业集团管控模式及其实现手段
所谓企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同 而形成的管控策略。
管控型，便源于此。
王凤彬和赵民杰（2008）将集团公司管理模式分为绝对集权型、相对集
权型、中间平衡型、相标对题数分字等权都可型以通和过点绝击 对分标题权数字型等都五可以种通过类点击型。
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2 管控模式的类型
主要从以下三种管控模式进行分析：
财务管控模式
集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管
2 管控模式的类型
三种管控模式各自特点的对比分析如下表所示：
总部定位 财务控制 投资控制 战略和规划
财务管控型
战略管控型
经营管控型
投资决策中心 最基本的财务管理
战略决策、投资决策中心 每季度跟踪主要财务指标
经营决策、生产指标管理 中心
每月详细检查所有的财物 参数
设定预算范围和现金流量 检查和批准主要投资项目的合理
管理，是集权与分权标题结数字合等都的可以一通过种点击管控标模题数式字等，都可强以通调过点程击 序控制。集团总部
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负责整体的战略规划，下属企业同时也制定本业务单元的战略规划。
实行这种管控模式的集团总部规模不大，各下属企业的业务相关性也
较高。
适用于：各下属业务相关性较高，产权关系紧密度较高，下属
标。
一般适用于：各下属企业业务相关性较低，产权关系松散，对集
团总部影响不大或风险小的企业集团。 标题数字等都可以通过点击 和重新输入进行更改。
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2 管控模式的类型
战略管控模式
集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战
略控制和协同效应的培育为目标，通过战略规划和业务计划体系进行
企业集团的管理包括母公司对子公司的管理和母公司对自身的管理， 其中母公司对子公司的管理也叫集团管控。集团管控指的是母公司为实 现战略目标，完善并通过子公司治理，对子公司实施不同模式的管理。
1 集团管控模式特点
1、集团管 控是通过子 公司治理实
现的
2、集团管 控的核心思 想是“权变 管理，协同
运作”
管控模式的实现手段
1 战略管理
4 财务管理
2 文化管理
5 绩效管理
3 人力资源管理 6 信息管理
第二部分
『管控模式的类型』
2 管控模式的类型
葛晨和徐金发（1999）基于案例分析提出了资本控制型、行政控制型、
参与控制型和平台控制型四种管理模式，此种分类被学者们多次引用。
李维安和武立东（2002）把母公司对子公司的控制机制归纳为间接控制机制、
企业的业务运作比较成熟，对集团总部影响较大的企业集团。
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2 管控模式的类型
经营管控模式
其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的
集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理
标题数字等都可以通过点击
直接控制机制和混合控制机制三种类型。 古尔德等（2004）标从题和数重计字新等输划都入可进影以行通更响过改点。和击 控制标题 和影数重字新响等输都入两可进以行个通更过改维点。击度定义了。我国实务界常
用的管理模式三分法———运营管控（或操作管控）型、战略管控型和财务
理方式以财务指标考核、控制为主，是最为分权的管控模式，强调结 果控制。实行这种标管题和数重控字新等输模都入可进式以行通更的过改点。集击 团，标题 和各数重字新下等输都入属可进以行企通更过改业点。击业务的相关性极小。
总部只负责集团的财务管理、资产运营、财务决策、投资决策和实施
监控以及对外部的收购、兼并等；下属企业则完成集团规定的财务目
(1)整体利益最大化原则 实施集团管控，母子公司之间要实现战略有效协同、业务有机整合、资源优
化配置，进而达到整体利益最大化。 (2)战略协同原则
实施集团管控，要立足集团整体战略，对子公司业务进行合理分工和优化组 合，构建合理、有效的管理体系，保证集团系统战略协同一致。 (3)规模经济原则
实施集团管控，集团内部要进行专业化分工，形成投资的集中化效应、单体 经济的规模化效应和业务发展的协同效应，降低内部交易成本和管理成本，创造 更大效益。
目录
『CONTENT』
▷ 第一部分 『管控模式的内涵』 ▷ 第二部分 『管控模式的类型』
▷ 第三部分 『管控模式的选择
及影响因素 』
▷ 第四部分 『案例分析』
第一部分
『管控模式的内涵』
1 基本概念
企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、 具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上 有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协 作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
企业集团管控模式
1
英国百年企业巴林银行因为其在新加坡分支机构一位职员 的违规操作导致破产；一名叫尼尔森的28岁英国小伙子在新 加坡建下了巨额的多头仓，豪赌日经指数上涨，然而事与愿 违，日经指数大幅下跌，尼尔森被平仓，造成母公司几十亿 英镑的巨额亏空，英国巴林银行垮了。事后人们发现，这家 企业没有建立相关的风险控制体系，职员权限没有被约束， 事情进程中没有被发现。
标题数字等都可以通过点击
企业的生产经营活动和，重新是输入一进行种更改高。 度集权和重的新输管入进控行更模改。式，强调过程控制。
各下属企业业务相关性高。
适用于：产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下
属企业只是成本中心的企业集团。
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