EPCM系统培训教材
EPC项目管理培训课程设计
课程设计 PM-BOK体系框架介绍 国际工程项目管理概述 国际工程项目特点及项目管理特点 国际工程项目模式概述 工程EPC模式分析 工程总承包模式研究 国际工程项目 管理模式分析 工程项目管理模式 工程D-B模式分析 工程E-P/P-C模式分析 工程PMC管理模式分析 工程PM管理模式分析 其他模式研究 建设—装让（BT）模式分析 建设—经营—转让（BOT） 建设—拥有—经营（BOO） 建设—拥有—经营—转让（BOOT） EPC项目的启动和策划 EPC项目的规划 EPC项目的实施（设计-施工-采购） EPC项目的收尾和后评价 EPC项目范围界定 EPC项目进度计划的编制 EPC项目费用计划的编制 EPC项目资源计划的编制 EPC项目进度、投资的控制 EPC项目控制体系的建立 信息沟通管理基本概念 业主项目信息管理平台的构建 核心管理过程信息流程设计 风险管理基本概念 风险管理过程分析及常用方法介绍 EPC项目风险管理实例 课时
2
工程项目实施模式
EPC项目实施过程阶段模型
EPC项目实施过 程分析
4
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
EPC项目实施规划
EPC项目实施过程控制
EPC项目的信息平台建设 EPC项目实施管 理要素分析 EPC项目风险管理
1.5
1.5
结合实际案例，分析项目管理EPC项目中的应用，了解项目管理体系的建立思路、 EPC项目应用案 方法及主要过程。 例分析
3
课程合计
12
经典EPC核心网培训教材
MME
HSS
DRA
SAE PS
SAE-PGWSຫໍສະໝຸດ E GW eNodeBSGSN
S6a
MME
DRA
标准LTE网络架构下，所有用 户仅接入分组域 未来所有业务都应通过分组域 提供
控制和承载分离：控制面 MME，用户面SAE GW 扁平化网络架构：LTE仅有 eNodeB，用户面由2G/TD三级 转发变为一级转发
UE
eNodeB
Serving GW
PDN GW
EPS系统特点
仅有分组域，无电路域 控制和承载分离，网络结 构扁平化
SGSN
MSCS GGSN
基于全IP架构
CS
eMSC MGW SGSN
BSC BTS NodeB RNC
GGSN
PS
SGSN
MGW
2G/TD网络 SAE网络 SAE无CS域
HSS MME
AF
SAE GW
S1-U S5/8 SGi
eNodeB
Serving GW PDN GW
UE
E-UTRAN EPS
EPC
CG
目 录
• EPC基本原理
–EPC系统架构和特点 –基本概念
• EPS系统 • PDN连接和默认APN • 跟踪区和跟踪区列表 • 移动性管理和连接管理 • 承载管理
–业务流程举例
准4G核心网（EPC） 培训教材
目录
1. 2. 3.
技术背景 EPC基本原理 互通应用场景
无线接入技术逐步宽带化
WCDMA Evolution
GSM/GPRS EDGE 171/384kbps WCDMA R99/R4 384kbps HSDPA Phase I 1.8M/3.6Mbps HSDPA Phase II
EPC工程总承包培训教材第一部分(含Turnkey和EPC的区别)
1 什么是项目
美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。
* 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
工厂本身不是一个项目。
* 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）； 项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。
* 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的
（37）风险监控 （36）效绩报告 （35）质量控制 （34）费用控制 （33）进度控制 （32）范围变更控制 （31）综合变更控制
实施过程组 控制过程组
（39）管理收尾 （38）合同收尾
收尾过程组
项目开始
时间
项目结束
2.3 什么是项目管理服务 PM
（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供项目管理的服务。
前言
EPC 工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一， 目前在国际工程建设市场中大约占有30%~40%的份额。 在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改 革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总 承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工 程总承包项目管理涉及的内容很广泛，本课程安排 天 时间，分三部分讲，系统讲解其中最主要的内容。
支持
（二）工程总承包项目管理
产
（品 1）项目报价管理 （（实现过 23） ）设项计目管初理始阶段工作 （程 4）采购管理 （5）施工管理 （项 6）开车管理 （（管理目 87））项项目目策启划动过过程程 （过 9）项目实施过程 （程 10）项目控制过程 （11）项目收尾过程 （（项目 1132））项项目目范综围合管管理理 （管 14）项目进度管理 （（理内容 1165））项项目目质成量本管管理理 （17）项目人力资源管理 （18）项目信息沟通管理 （19）项目风险管理 （20）项目合同管理
EMG系列EPC培训课件
EMG系列EPC培训课件EMG系列EPC培训课件：打造高效能的项目管理项目管理是现代企业中不可或缺的一项核心能力，它能够确保项目按时、按质、按成本完成，为企业的发展提供坚实的支持。
而EMG系列EPC培训课件则是一套专门针对项目管理人员的培训材料，旨在帮助他们打造高效能的项目管理。
首先，EMG系列EPC培训课件注重培养项目管理人员的综合能力。
在项目管理中，仅仅掌握一些基础知识是远远不够的，还需要具备良好的沟通能力、团队协作能力以及决策能力等。
EMG系列EPC培训课件通过系统化的培训内容，帮助项目管理人员全面提升自己的能力，使他们能够在项目中更好地与团队成员、合作伙伴以及上级领导进行沟通与协作，从而更好地推动项目的进展。
其次，EMG系列EPC培训课件注重实践与案例分析。
理论知识的学习只是项目管理的基础，真正能够应用于实际项目中才是关键。
EMG系列EPC培训课件通过大量的实践案例分析，让学员能够更好地理解和应用所学知识。
通过分析真实的项目案例，学员能够更好地理解项目管理的核心要点，同时也能够从中吸取经验教训，提高自己的项目管理水平。
最后，EMG系列EPC培训课件注重创新与变革。
在快速变化的市场环境下，项目管理人员需要具备灵活应变的能力，能够及时调整项目计划，应对各种挑战。
EMG系列EPC培训课件通过引入创新理念和方法，帮助学员打破传统思维的束缚，激发创新思维，从而更好地应对变革和挑战。
综上所述，EMG系列EPC培训课件是一套非常有价值的项目管理培训材料。
通过培养项目管理人员的综合能力、注重实践与案例分析以及促进创新与变革，它能够帮助企业打造高效能的项目管理团队，为企业的发展提供有力支持。
无论是新手还是资深项目管理人员，都能够从EMG系列EPC培训课件中获益，提升自己的项目管理能力。
EPC项目策划与实施培训ppt课件
❖ 中建四局LSCS管理体系
中建四局经过多年的工程总承包经验积淀，形成了“中建四局LSCS(乐善成事)总 承包管理体系”，核心是强调：
引领：LEADING 服务：SERVING 协调：COORDINATION 监管：SUPERVISION
LSCS总包管理体系
具体包含： 一个中心、二大理念 三种引领、四项服务 五位协调、六面监管。
机电 安装
园广播系统、会议系统、LED显 示及信息引导系统、一卡通系 统、多媒体教室等。校园智能
建筑系统能为广大学生及教职
工提供一个更加高效、舒适、
便利的人性化建筑环境。
1、根据总工期安排，
预计本项目精装修
精
施工工期仅为2个月， 为了保证按时完工，
装 建议控制选用装饰
修 材料种类，以缩短
材料认样、深化排
依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实行全过程或若干阶段的承包。
设计院承接业务，施工分包 施工单位承接业务，设计分包 设计院、施工单位组成联合体
❖ 4.2 EPC项目设计职责策划
设计管理的职责： 1）、组建设计管理团队； 2）、提前介入设计，确保设计合规、可施； 3）、对设计提出合理化建议； 4）、编制并落实设计执行计划，把控设计及实施质量； 5）、将采购纳入设计程序进行限额设计把控； 6）、负责设计收尾工作，收集整理设计图纸，组织 编制项目设计文件总目录及存档。
总包管理层
设计总承包 项目经理部 设计负责人
建筑专业 结构专业 给排水专业 电气专业 暖通专业 园林景观 人防专业
施工总承包 项目经理部 项目经理
技术部 施工部 安全部 商务部 质检部 材料部 动力作业层
各专业施工班组
EPC项目部成立了设计部、总承包管理部、合约商务部、账务资金部、招采部计划部六个部门
EPC培训教材01-EPC基础知识
eMSC
MGW
MGW
2G/TD网络 SAE网络
GGSN PS
SGSN
SGSN
SAE无CS域
HSS MME
SAESAE-PGW PS
标准LTE网络架构下，所有用户 仅接入分组域 未来所有业务都应通过分组域
提供
控制和承载分离，网络结 构扁平化
BTS NodeB
SGSN BSC
RNC
GGSN
MME
终端位置更新：随着终端改变位置区域，HSS随之进行更新， 并记录所知道的最新区域
用户被叫时会话请求：HSS询问并向核心网节点提供所记录的 当前用户位置
eNodeB之间的切换的本地锚点 E-UTRAN空闲模式下数据缓存以及触发网络侧 Service Request流程 合法监听 数据包路由和转发 上下行传输层数据包标记 基于用户和承载的计费
10
EPC各网元功能
¾PDN GW： SAE网络的边界网关，提供承载控制、计费、 地址分配和非3GPP接入等功能，相当于传统的GGSN
EPC基础知识
EPC培训教材
EPC项目背景
EPC项目背景 EPC系统需求
1
移动通信技术演进路线
3GPP
GSM
UMTS
HSPA
HSPA+
LTE
3GPP2 CDMA
EVDO
Rev.A
Rev.B
UMB
IEEE
802.16d
802.16e
802.16m
多种制式并存 3GPP一枝独秀； 3GPP2前途堪忧 ； WiMax面临LTE的竞争
用户通过拜访地网络接入，访问拜访地的业务；
9 便于运营商为用户提供漫游数据业务，减少跨网络的数据流量；
业主EPC总包项目管理典型流程培训PPT
对成本超支进行深入分析，找出原因并采取有效措施进行 控制。
在此添加您的文本16字
对项目成本进行后评估和总结，为以后的项目提供经验和 教训。
变更管理
总结词：变更管理是EPC总包项目管理 的重要环节，确保项目变更得到有效控 制和管理。
对变更实施过程进行监督和控制，确保 变更按计划进行并达到预期效果。
业主对施工工作的管理
业主需要委托施工单位进行工程施工，并确保施工单位按照预 定的施工计划和要求完成施工任务。同时，业主需要对施工过 程进行监督和管理，以确保施工质量符合设计要求和相关标准。
业主对试运行工作的管理
在项目完工后，业主需要进行试运行工作，对项目的 运行情况进行测试和评估。业主需要确保试运行过程 中各项工作按照预定计划进行，并对试运行过程中出 现的问题进行处理和解决。
施工阶段
总结词
施工组织、施工质量控制、施工进度管理
施工质量控制
总包单位对施工质量进行严格控制，确保施 工质量符合标准。
施工组织
总包单位根据项目计划组织施工，合理安排 人员、材料和设备。
施工进度管理
总包单位对施工进度进行管理，确保项目按 计划完成。
试运行阶段
总结词
系统调试、试运行准备、试运行管理
系统调试
质量管理
总结词：质量管理是EPC总包
项目管理的关键要素，确保项
目质量符合要求。
01
详细描述
02
制定严格的质量标准和验收流 程，明确各阶段的质量要求。
03
对供应商和承包商进行质量评
估和审核，确保其符合项目要
求。
04
强化过程控制，对关键工序进
行监督和检查，确保质量达标
EPC工程总承包经典培训教材(325页)
2010 履约证书1业主签发履约证书是总承包商完成EPC工程总承包合同义务标志2履约证书在缺陷通知期机械保证期满后28 天内签发3履约证书签发后28 天内承包商提出最终付款报表业主应在收到报表后42 天内审核并支付应付最终款额4业主应在签发履约证书后21 天内把履约担保函退还给承包商5在业主签发履约证书后28 天内承包商应撤走现场承包商设备多余物资和临时工程否则业主有权处理或出售上述物品第三部分工程总承包项目管理基础工作 3 工程总承包项目管理基础工作31 工程公司组织机构32 部门职能33 岗位职责34 人力资源设计35 物力资源设计36 财力资源设计37 技术资源设计38 质量管理体系39 项目管理体系310 程序文件311 作业指导文件312 《工作手册》313 标准工作分解结构314 代码与编码系统315 设计工作包辞典316 设计人工时定额317 合格供货厂商名单318 施工管理基础工作319 项目管理软件320 信息管理系统工程总承包项目管理工程总承包基础工作1项目报价管理2项目初始阶段工作3设计管理4采购管理5施工管理6开车管理7项目启动过程8项目策划过程9项目实施过程10项目控制过程11项目收尾过程12项目综合管理13项目范围管理14项目进度管理15项目成本管理16项目质量管理17项目人力资源管理18项目信息沟通管理19项目风险管理20项目合同管理项目管理内容产品实现过程项目管理过程1组织机构2部门职能3岗位职责4人力资源设计5物力资源设计6财力资源设计7技术资源设计8质量管理体系9项目管理体系10《工作手册》11标准工作分解结构12代码与编码系统13设计工作包辞典14设计人工时定额15合格供货商名单16施工作业活动辞典17施工质量检查记录18进度费用检测基准19项目管理软件20信息管理系统没有现代的基础工作就没有现代的项目管理支持31 工程公司的组织机构com 设置与EPC工程总承包功能相适应的组织机构1为承担工程总承包业务工程公司最基本的应设置项目管理部项目控制部设计部采购部施工管理部开车服务部等2在设计院下面单独设置工程承包部的模式不可取3搞好项目管理必须有庙有和尚有经com 典型的EPC工程总承包工程公司组织机构公司经理销售部报价部技术管理部质量安全部项目管理部财务部信息中心人力资源部项目控制部设计部采购部施工部开车部工艺开发室系统室管道室设备室电气仪表室土建室公用工程室环境保护室估算室档案资料室公司管理项目管理设计管理工程承包公司进度控制费用估算费用控制材料控制设计院不推荐com 专业设计室设置1综合室改为专业室综合室专业室1化肥室工艺专业1工艺室设备专业仪表专业2设备室电气专业建筑专业3仪表室结构专业2纯碱室工艺专业4电气室设备专业仪表专业5建筑室电气专业建筑专业6结构室结构专业2专业室设置的优越性1各专业形成专业技术中心有利于技术水平的提高2专业室决定各项目的专业设计方案代表公司水平3有利于人力资源的有效利用克服忙闲不均4各项目设计文件集中校审保证设计质量com 与国际接轨的专业划分 1 把传统的工艺专业划分为较细的专业实现与国际接轨传统的工艺专业1工艺专业2系统专业3管道专业4布置专业5管道机械专业6管道材料专业 2 把传统的设备专业划分为较细的专业实现与国际接轨传统的设备专业1容器2换热器3机泵 3 把给排水热工化水等专业并入大系统实现与国际接轨传统的热工化水专业工艺系统专业5案例1赴美国凯洛格公司设计联络专业分工的经验2韩国LG大沽PVC项目拒收公用工程图纸的经验讨论专业划分应实现与国际接轨32 部门职能1项目管理部的职能2项目控制部的职能3设计部的职能4采购部的职能5施工管理部的职能6开车服务部的职能7项目部组的职能33 岗位职责com 明确岗位职责的重要作用1规定责任避免渎职2明确工作范围避免漏项3规定岗位间的接口关系使工作有序4避免推诿和扯皮5为实现与国际接轨新设置的岗位特别需要例如进度控制工程师费用控制工程师项目财务经理等25 部门和岗位职责com 部门职能与岗位职责EPC工程总承包有关各部门的职能和岗位的职责1销售部的职能2销售代表的职责3报价部的职能4报价经理的职责5技术管理部的职能6质量安全部的职能7质量经理的职责8质量工程师的职责9安全工程师的职责10项目管理部的职能11项目经理的职责12项目秘书的职责13财务部的职能14项目财务经理的职责15项目会计的职责16信息中心的职能17IT工程师的职责18人力资源部的职能19项目控制部的职能20项目控制经理的职责21进度控制工程师的职责22费用估算师的职责23费用控制工程师的职责24材料控制工程师的职责25设计部的职能26设计经理的职责27工艺开发室的职能28工艺经理的职责29专业设计室的职能必要时分别编制30专业组长的职责31专业负责人的职责32采购部的职能33采购经理的职责34采买工程师的职责35催交工程师的职责36检验工程师的职责37运输工程师的职责38施工管理部的职能39本部施工经理的职责40现场施工经理的职责41分包合同管理员的职责42施工技术管理员的职责43施工进度管理员的职责44施工费用管理员的职责45施工质量管理员的职责46现场材料库房管理员的职责47开车服务部的职能48开车工程师的职责49环境保护室的职能50档案资料室的职能34 人力资源设计com EPC工程总承包项目必须的人力资源1专职的销售经理销售代表2专职的报价经理3专职的项目经理4专职的项目秘书5专职的设计经理6设计各专业相应资质的专业人员根据各行业具体情况确定7专职的采购经理8专职的采买工程师9专职的催交工程师10专职的检验工程师11专职的运输工程师12专职的施工经理13专职的施工分包合同管理员14专职的施工技术管理员15专职的施工进度管理员16专职的施工费用管理员17专职的施工质量管理员18专职的施工材料库房管理员19专职的开车经理或开车工程师20专职的质量经理或质量工程师21专职的安全经理或安全工程师22专职的IT 工程师23专职的项目控制经理24专职的进度计划工程师25专职的费用估算师取证的造价工程师26专职的费用控制工程师27专职的材料控制工程师28专职的财务经理包括融资保险税务29专职的项目会计取证的注册会计师30专职的风险管理员31索赔管理员32专职律师com 工程公司的人员结构和比例销售部报价部项目管理部项目控制部设计部采购部施工管理部开车服务部公司管理部门E P C M 讨论目前我国单一功能的设计院施工公司监理公司在人员结构上与国际型工程公司都有相当的差别 3 1 18 6 2 9 7 12 42 35 物力资源设计物力资源包括装备硬件和软件1个人计算机2企业网Intranet 3互联网Internet 4工程复印系统5远程信息传输设备6P3 或Project 软件7项目管理集成系统PMIS软件8报价软件9办公自动化软件10本行业需要的其他装备或软件1三维CAD系统CHEMICAL PLANTS PROCESS SYSTEM AND PIPING 3D SOFTWARE在APOLLHP 工作站上运行2三维CAD 系统INTERGRAPH PLANT DESIGN SYSTEMPDS 3化工物性数据库PHYSICAL PROPERTY DATA SERVICEPPDS 4化工流程模拟系统ASPEN PLUS 5石油化工流程模拟软件PROCESS SIMULATION PROGRAM 6工业炉分析软件PFR 7传热及流体流动服务软件HEAT TRANSFER AND FLUID FLOW SERVICE HTFS 8管道应力分析程序PIPE STRESS ANALYSIS 36 财力资源设计1固定资产与业务规模相适应必要时用于保函抵押2自有资金与业务规模相适应必要时用于保函抵押或流动资金3融资能力为公司承包项目借贷流动资金抵押或授信协助业主安排建设资金协助业主申请出口信贷筹措建设资金买方信贷协助业主申请出口信贷筹措建设资金卖方信贷申请贷款组建BOT项目公司等出口信贷卖方信贷承包商卖方银行卖方政府保险公司业主买方银行评估意向审核评审贷款项目实施项目实施回收贷款还款收还款申请申请申请批准买出口信用险出口信用保险借款合同拨款项目合同收款批准可行性研究落实30自筹资金还款担保单位申请担保出口信贷买方信贷卖方银行卖方政府保险公司业主买方银行评估意向书审核评审贷款借款收支结算项目实施项目实施回收贷款还款收支结算承包商可行性研究落实30自有资金提交申请申请申报批准批准担保保函担保保函还款担保申请担保出口信用险申请担保签订贷款合同拨款签订项目合同拨款付款建设运营转让BOTBuild-Operate-Transfer 项目买方政府BOT项目公司股东银行项目实施项目运营项目转让BOT合同资本金股息红利贷款还贷所有权移交回收成本盈利建设租赁转让BLTBuild-Lease-Transfer 项目承租人出租人工程公司保险公司银行项目实施承租人租赁经营退租续租留购供货人BLT合同投保贷款还款付款供货期满盈利交租收租EPC工程总承包项目资金流动100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 建设周期支出曲线收入曲线垫支利润37 技术资源设计1工艺技术视应用领域而不同天然气制合成氨专利和专有技术合成气制甲醇专利和专有技术纯碱生产专利和专有技术专利商转让的第三方技术等2工程技术三维CAD 技术Aspen plus Process 工艺计算软件HTFS精镏工程计算软件各专业的工程设计技术等3项目管理技术接下页182 项目资料分配和传递过程1EPC工程总承包项目资料分配和传递过程包括下列主要内容1项目管理文件2设计采购施工开车文件3工程竣工资料4来往信函文件等2 EPC工程总承包项目资料分配和传递注意事项1项目资料的分配和传递应严格执行文件控制程序2项目资料分配和传递的决定权归项目经理3项目来往信函文件等由项目秘书负责管理4必须保证使用有效版本文件和资料包括专业之间条件的传递182 项目资料分配和传递过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术1 工作成果2 信息沟通管理计划3 项目计划1 信息沟通技能 2 资料检索系统 3 资料分配和传递系统 1 项目记录 2 项目报告183 项目绩效报告过程1EPC工程总承包项目绩效报告过程包括下列主要内容1状态报告功能特性质量等信息2进展报告进度费用绩效等信息3预测报告分析预测等信息4报告的范围包括MEPCT等2EPC工程总承包项目绩效报告过程注意事项1项目绩效报告应采用赢得值原理EVC费用进度综合控制技术2项目绩效报告也包括每月对费用进度执行效果进行预测这对EPC 工程总承包项目尤为重要3工程公司内部报告BCWSBCWPACWP 向业主报告仅包括BCWSBCWP 4进度费用报告可用条形图S曲线直方图及表格绩效报告应采用赢得值原理的三条曲线183 项目绩效报告过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 项目计划 2 工作成果 3 项目记录 1 绩效审核 2 偏差分析 3 趋势分析 4 赢得值分析 1 绩效报告 2 变更要求184 项目信息管理收尾过程1EPC工程总承包项目信息管理收尾过程包括下列主要内容1项目档案资料的收集整理入库2经验总结并形成文件归档2EPC工程总承包项目信息管理收尾过程注意事项1信息管理收尾应纳入项目管理程序未完成上述1 2项工作项目部不能解散2项目实施的成功经验应传达到专业部室作为改进《工作手册》中有关规定的依据184 项目信息管理收尾过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术1 绩效测量文件2 项目产品有关文件3 其他项目记录1 同项目绩效报告采用的技术和方法 1 项目档案 2 正式接收 3 经验总结19 项目风险管理项目风险管理的目标把正面事件的概率和影响扩到最大把负面事件的概率和影响缩到最小项目风险管理包括下列6个子过程191 项目风险管理计划编制192 项目风险识别193 项目风险定性分析194 项目风险定量分析195 项目风险应对计划编制196 项目风险监控191 项目风险管理计划编制过程1EPC工程总承包项目风险管理计划编制包括下列主要内容1确定项目风险管理的方法工具和技术2明确项目风险管理的组织和职责3确定风险分类风险分解机构RBS 4规定风险记录和报告的内容和格式等2EPC工程总承包项目风险管理计划编制注意事项1风险管理计划应在项目初始阶段编制2风险管理计划在项目经理领导下由风险管理员负责编制3工程公司承担风险应与所冒风险的回报应相平衡4FIDIC合同条件的原则是让最能控制风险的一方承担风险以减少威胁和增加机会减少风险损失191 项目风险管理计划编制过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 项目合同 2 工作分解结构 3 组织的风险管理政策 1 风险管理计划编制会议 1 风险管理计划192 项目风险识别过程1EPC工程总承包项目风险识别过程包括下列主要内容1根据项目背景和合同文件识别风险2根据项目计划识别风险3提出风险源一览表2EPC工程总承包项目风险识别过程注意事项1参考过去项目的记录和经验识别当前项目的风险2风险识别的方法可借助风险分解结构RBS法系统梳理项目风险3风险识别可采用核对表Check List 法提高风险识别的质量和效率核对表可以是公司建立的标准表也可以是过去项目使用过的风险源一览表192 项目风险识别过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 风险管理计划 2 项目计划 3 其他策划过程的输出 4 历史资料 1 风险审核表 2 风险分类 3 访问 1 风险源一览表 2 潜在的风险事件 3 风险征兆 4 其他过程的输入193 项目风险定性分析过程1EPC工程总承包项目定性分析过程包括下列主要内容1评估已识别的风险可能发生的概率从0到100 2评估已识别的风险对项目目标的影响后果用极低低中高极高五档来度量3根据风险概率和影响后果排出风险严重程度的先后次序提出风险优先级清单2EPC工程总承包项目定性分析过程注意事项1项目经理和风险管理员应特别关注风险优先级清单中高风险级别的项目风险提高风险控制的有效性2风险管理员应提出需近期采取应对措施的风险清单提前采取应对措施193 项目风险定性分析过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 风险管理计划 2 已识别的风险源 3 风险影响范围 1 风险等级评定矩阵 1 风险源排序清单 2 风险发生概率 3 对项目目标的影响194 项目风险定量分析过程1EPC工程总承包项目风险定量分析包括下列主要内容1对于高概率和对项目目标有严重影响的风险需进一步作定量分析2风险定量分析除估计风险发生概率外还应估计风险一旦发生需要的金额3风险发生概率乘以金额即为应列入估算的风险预备费2EPC工程总承包项目风险定量分析注意事项1在报价阶段风险定量分析的质量具有特殊重要的意义决定报价估算中风险费用的金额2积累和采用过去项目风险定量分析的经验和数据3学习掌握风险定量分析的先进技术例如蒙特卡洛模拟技术等194 项目风险定量分析过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术1 风险管理计划2 风险源一览表3 风险源排序清单 1 灵敏度分析 2 模拟技术 3 决策树分析 1 成本目标概率 2 进度目标概率195 风险应对计划编制过程1EPC工程总承包项目风险应对计划编制过程包括下列主要内容1对已识别并量化的风险制订应对措施2规避风险即消除风险例如采用成熟技术采用合理周期等3转移风险例如选择有经验的分包商保险履约保证金等4减轻风险即降低风险事件发生的概率或减轻后果例如增加试验可减轻技术风险实施进度和费用控制可减轻误期或超支的风险5接受风险即准备一笔风险预备金一旦风险发生时使用2EPC工程总承包项目风险应对计划编制过程的注意事项1对于高风险级别的风险都应编制应对措施风险应对措施的成本总会低于风险损失195 风险应对计划编制续3工程总承包项目风险应对的主要措施之一是实施保险工程总承包项目的保险有1工程一切险2承包商设备险3承包商人员险4第三方责任险由工程引起的对第三方人身伤害及财产损失的保险但上述12 3的范围除外5雇主责任险6机动车辆险7工程十年责任险8货物运输险9设计责任险等195 项目风险对策开发过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 风险管理计划 2 风险排续清单 3 风险承担人 1 规避 2 转移3 减轻4 接受1 风险应对计划2 费用和进度预备3 规避转移减轻和接受措施196 项目风险监控过程1EPC工程总承包项目风险监控过程包括下列主要内容1督促检查和保证风险管理计划的执行2监控已识别的风险是否已经发生3监控风险应对措施是否已被实施4监控是否有未被识别的风险出现5必要时组织制订权变措施计划6评价风险管理计划和风险应对计划对减轻风险损失的有效性7向项目经理提出风险管理计划执行情况报告和警示2EPC工程总承包项目风险监控过程注意事项1EPC工程总承包项目应设置风险管理员2中小型项目风险管理员的职责可由合同管理员兼任196 项目风险监控过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 风险管理计划 2 实际的风险事件 3 补充风险识别 4 范围变更1 风险审核2 权变措施3 补充风险对策开发1 纠正措施2 风险应对计划更新20 项目合同管理EPC工程总承包合同管理要点201 工程总承包合同与分包合同202 工程总承包合同管理系统203 合同文件管理204 预付款205 保留金206 工程款支付207 合同变更管理208 争议裁决程序209 索赔管理2010 履约证书201 工程总承包与分包合同EPC工程总承包合同管理涉及两类合同1销售合同总承包商是卖方的合同1EPC工程总承包合同2项目管理服务合同3其它派生形式合同2采买合同总承包商是买方的合同1设计分包合同2采购合同3施工分包合同4劳务聘用合同202 工程公司合同管理职责1销售合同由公司商务部负责归口管理2采买合同1设计分包合同由公司商务部负责归口管理2采购合同由采购部负责归口管理3施工分包合同由施工部负责归口管理4劳务聘用合同由人力资源部负责归口管理202 工程公司合同管理职责续工程公司合同管理系统业主销售部项目经理项目组签约合同履行跟踪管理业主代表项目管理部公司经理分包商签约和履行203 合同文件管理1EPC工程总承包合同文件构成1合同协议书2合同专用条件3合同通用条件4雇主要求5投标书及投标书附录6构成合同组成部分的其他文件2合同文件的保管和使用1公司商务部保存合同文件的原件2项目部应保存整套的合同文件复印件供项目实施过程中使用3合同文件的修改和补充1业主代表和项目经理均无权修改合同2修改合同必须经业主和承包商批准3区分修改合同与根据合同规定执行合同变更的区别204 预付款的支付及归还1EPC工程总承包合同的特征1预付款的用途供承包商启动项目和设计之用2预付款的金额一般为合同总价的1020 3预付款为无息贷款2预付款的支付1业主在收到承包商的履约担保及预付款保函后21天内支付2在专用条件中规定一次或几次支付3预付款的归还1预付款开始归还的日期承包商收取的工程款总额10时开始扣还合同总价--暂列款2预付款扣还比率当月工程款总额的25 3直至预付款总额还清预付款保函才自动失效205 工程款支付EPC工程总承包项目工程款的支付办法1承包商填报本月工程款申请报表列出1截至本月末已完工程的合同价值总额包括经过批准的业主变更或项目变更的增减金额2基准日后因法律改变引起的增减金额3按规定扣减的保留金额4按规定归还的预付款5经过裁决应增加或扣减的索赔金额6本次申请报表以前已支付的工程款总额2本月工程款截至本月末已完工程款总额减去截至上月末已付工程款总额3永久工程设备材料付款当设备材料运抵现场并办理开箱检验相关手续后支付设备材料合同价值的80金额另20在安装完工后支付205 工程款支付续业主付款延误1业主应在收到工程款申请报表后56 天内支付工程款2业主延误付款则承包商有权索赔逾期付款利息3逾期付款利息的计算1按月计算复利2利率应高出工程所在国中央银行贴现率3个百分点的年利率进行计算4催交工程款1商务部催交工程款合同违约催交2项目经理催交工程款履行合同催交206 保留金1业主扣减保留金是为了保证承包商履行修复缺陷义务2保留金限额一般为合同总价的10 3保留金扣减的比例一般为当月工程款的5直至达到保留金限额为止4机械竣工试验合格业主签发接收证书后业主应把保留金总额的50退回给承包商5当缺陷通知期限满后业主应立即把剩余的保留金后50退回给承包商6如果业主按分项工程接收则业主应按分项工程合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金207 合同变更管理1工程总承包合同业主有权提出合同变更但不应包括企图把部分工作由他人完成的任何变更2合同变更管理包括变更合同和根据合同的变更3变更合同指对合同基本范围进行变更例如扩大建设规模提高质量等级等变更合同必须另签订补充合同4根据合同的变更指合同规定范围内的变更例如遇见不可预见的情况地质涨价出现错误需要延长工期或增加费用等5合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更1业主变更指业主原因引起的变更承包商有权索赔2项目变更指承包商责任引起的变更一般由承包商自费负责纠正6任何变更都必须执行合同变更控制程序208 索赔管理1工程总承包项目的索赔管理是维护承包商利益的重要手段2工程总承包合同双方都有索赔权3索赔是对损失的赔偿而不是罚款低价成交高价索赔的经验不足取4FIDIC推荐采用争议裁决委员会的形式解决索赔争端公正快捷经济5索赔管理注意事项1大型项目应专设索赔管理专业人员2索赔应注重收集和积累证据不能做假后补3索赔应注意时效发生索赔事件后的28 天内应发出索赔通知否则业主可以免除责任4索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款FIDIC合同条件中有多处规定否则会失去很多机会209 争议裁决程序。
EPC工程总承包项目管理培训课件
管 理 环 境
现 实 风 险
控制依权
考核依约 管理 五项原则
监督依势
运 行 规 律
管 理 对 策
本位管理原则 反馈原则 不符合项管理原则 明示原则 系统化原则 主体责任原则
协调依情
确认依规
无序
法
无道求法 有法讲儒
求序
体 系 要 求
求 和
长 治 久 安
道
合理 安定 保全
儒
有序
有儒用道
促序
EPC总承包与复杂项目管理
个人没有认清责任 并履行责任
大家都没有履行责任
单位没有认清责任 并履行责任
安全责任事故 个人没有成功 大家都没有成功 单位没有成功
一、引言
吉化特大爆炸事故
一、引言
2005年11月13日吉林石 石化分公司双苯厂硝基 苯精馏塔发生爆炸 8人死亡 60人受伤 引发松花江水污染事件 吉化特大爆炸事故及松 花江特别重大水污染事 件
解决三个和尚没水吃的方案之一——排队方案
三个和尚——协调排队
效率降低 可以解决吃水问题 八十年代北京排队买大白菜
劳动生产力低下
二、EPC工程总承包的项目管理过程
解决三个和尚没水吃的方案之二——包干方案
三个和尚——协调分责任 效率提高 可以解决吃水问题，不是最优化方案 1978年以前，安徽省凤阳县小岗村， 只有20户人家100多人，是全县有名 的贫困村。1978年11月底的一个夜晚， 18位农民神情严峻地立下“生死状”， 在一张秘密契约上一一按上了鲜红的 手印，拉开了中国农村波澜壮阔的改 革序幕，由此载入史册。
炼化 2 项 40%
管道 2 项 40%
油田 1项 20%
25%
25%
EPC工程总承包项目管理培训-130325-终
1. 合同价格高; 2. 对承包商的依赖程度高; 3. 对设计的控制强度减弱; 4. 评标难度大。
14
3. EPC模式的特征
对于承包商
优点
缺点
1. 利润高； 2. 压缩成本、缩短工期的空间大； 3. 锻炼和提高了设计队伍。
1. 只适合实力雄厚的大型公司; 2. 承包商承担了工程中的绝大部分风险; 3. EPC模式多采用固定总价合同，允许
理部的支持与监管
24
1. EPC企业管理概述 1.1 我国工程总承包企业发展的驱动因素
（1）工程建设市场的新理念与价值观
一是从注重工程建设产 品本身价值转向注重社 会价值，建筑物不仅被 当作一种产品，而且被 当作一种可以带来投资 回报的资产。
二是从注重生产过程 （即施工过程）转向注 重工程建设的整个生命 周期，生命周期成本体 现出成本观的根本性转 变。
于是在20世纪80年代，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式，其中包 括设计--建造总承包模式、一揽子总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负 责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广，责任最大的一种。
11
2. EPC模式的实施现状
国际：
1999年，FIDIC（国际咨询工程师联合会）认识到这种模式与设计/建造模式的根本 区别及其广泛的应用前景，编写了《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》， 从而确定了EPC模式在工程承包模式体系中的独立性地位。
三是从注重物质生产转 向注重对人的尊重以及 与自然的和谐，体现出 发展观的根本性转变。
25
1. EPC企业管理概述 1.1 我国工程总承包企业发展的驱动因素
（2）国际工程总承包市场的竞争压力
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整车物料号（ MBOM ） 4. 4.整车物料号（ 整车物料号（MBOM MBOM） A 7 1 6 0 A A D D A A 0 0 0 1 □□□□□□□□□□□□□□□
序 列 号 动力总成代码 颜 色代码 企业自定代号代码 产品 序号 主 参 数代号 车辆类别代号 平 台 号
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2
内容
一、培训对象……………………………………………………..4 二、培训目的……………………………………………………..5 三、为什么要做EPCM系统…………………………………......6~18 四、学习EPCM系统要理解哪些知识……………………………..19~25 五、EPCM系统工作原理…………………………………………..26~35 六、怎么查找所需正确零件号…………………………………..36~54 七、订单管理………………………………………………………55~61 八、系统使用要求………………………………………........62~63 九、须知…………………………………………………………..64~68
奇瑞汽车销售公司 奇瑞 麒麟汽车销售公司
开瑞汽车销售公司 开瑞
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7
奇瑞 轿车
瑞麒 中高端轿车
威麟
开瑞 微车
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8
奇瑞 东方之子 风云2 QQ系列 旗云系列 A3系列 瑞虎系列
瑞麒 M系列(M1) X系列(X1) G(G5)系列
威麟 V系列（V5） X系列(X5) H系列（H5）
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项目开发历程 3.3 3.3项目开发历程 项目开发历程 3.3 3.3项目开发历程
从整个系统开发过程来看，可以分为六个阶段： 1.2008年11月，开始整理老车型SBOM，如QQ3,QQ6,A5,TIGGO,V5等； 2.2009年9月，正式立项； 3.2009年10月，系统招标，图册招标，并敲定系统实现方案； 4.2009年10月～2010年4月，SBOM模块整理、分组、细分、评审、提交，涉及19款车 型，历经2年，共18个月；完成S18、S18D、A13、M11、M12 5款车型图册转换，满 足EPCM “模块—装配图” 匹配要求； 5.2010.4～2010.5，SBOM模块完善、验证； 6.2010年5月10日，正式上线推广。
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6
项目背景分析 3.1 3.1项目背景分析 项目背景分析 3.1 3.1项目背景分析 品牌布局 3.1.1. 3.1.1.品牌布局 奇瑞现有品牌架构，如表所示：
三大销售公司
四大品牌 瑞麒 威麟
市场细分 家轿品牌 中高端品牌 中高端品牌 微车品牌
LOGO CHERY RIICH RELY Karry
SC 与SBOM 英文电子图册、 英文电子图册、SC SC与 （国际） 较高 较差 较差 较差 较差 手工 较大
系统 EPCM EPCM系统 （国内、国际） 较小 较好 较好 较好 较好 自动 较小
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差错率 及时性 完整性 精准定位 可追溯性 是否手工 工作量
高 差 差 差 差 手工 大
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EPCM 系统要理解哪些知识 四、学习 四、学习EPCM EPCM系统要理解哪些知识
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4.1 项目目的 4.1项目目的 项目目的 4.1 4.1项目目的
1.提高备件数据的准确性、及时性、完整性、可追溯性； 2.实现备件数据对整车的精准定位，以及备件数据与图册的完美结合 3.实现分品牌、分区域、分权限的系统操作性要求，以及国内、国际备件数据与 图册的统一管理及发布； 4.为奇瑞客户提供更高品质的备件技术支持服务，并以不断提高客户满意度为项 目开发宗旨。
400000
381000 356000
300000 3.60% 200000
4.40%
4.60%
296622
182729
3.00% 2.00%
100000 50155 28149 0
91793
75149 1.00% 0.00%
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
图表一 奇瑞汽车营销服务培训中心
项目范围 4.2 4.2 项目范围
EPCM项目范围包括 1.备件公司技术部：数据维护、更新、验证、使用、风险管理、权限分配、规范 备件业务与技术制度； 2.经销商、服务站：备件目录使用、验证、错误反馈、备件订购、订单生成信息 记录。
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专业术语 4.3 专业术语 4.3
1. EPCM Electronic Parts Catalog Management 电子备件目录管理，即备件数据与备件图册的 管理发布平台。 2. SBOM Spare Parts Bill of Material 又称为可用于销售的备件物料清单，由备件技术部门管理 和发布，且能够体现零件层级关系和属性信息的零件清单。 3.VIN Vehicle Identification Number 为车辆识别码的缩写，因为SAE（Society of Automotive Engineers 美国机动车工程师学会）标准规定：VIN码由17位字符组成，所以 俗称十七位码。它包含了车辆的生产厂家、年代、车型、车身型式及代码、发动机代码 及组装地点等信息。 另外，不同国家或汽车生产厂家，其VIN含义有细微的不同。
开瑞 优雅 优翼 优派 优劲 优优 优胜
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9
整车业务增长 3.1.2 3.1.2整车业务增长 600000
500000 7.80% 8% 500303 7.40%
9.00% 8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00%
销量
市场占有率
6.30% 5.30%
7.20%
动力附件 装饰罩、悬置 底盘 白车身 车饰 电器 辅料
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EPCM 系统工作原理 五、 五、EPCM EPCM系统工作原理
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系统规划 5.1 5.1 系统规划
13
每一次跨域都是客户对我们产品的一次信赖！
四个跨越！
2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 第200万辆下线 第100万辆下线 动工建设 1997.03.18 第1辆下线 1999.12.18 2007.08.22 下线日期 2010.03.26
产量
图表三 奇瑞汽车营销服务培训中心
图表二 奇瑞汽车营销服务培训中心
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截止目前，奇瑞汽车已出口到
80个国家和地区
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海外生产工厂布局
Ukraine Iran Egypt
Russia Taiwan Vietnam MalaysiaThailand Indonesia
Uruguay
2010 年5月，已在 10 个国家和地区建立投产了 11 个KD 工厂 截止到 截止到2010 2010年 月，已在10 10个国家和地区建立投产了 个国家和地区建立投产了11 11个 KD工厂 奇瑞汽车营销服务培训中心
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备件现状分析 3.2. 3.2.备件现状分析 备件现状分析 3.2. 3.2.备件现状分析
在项目立项之初，我们重点对已有备件技术支持手段存在的问题进行了科学而全 面的分析评价，如我们的客户经常抱怨如下问题： 1.对于同一个功能性备件，备件状态多，难以区分； 2.总是抱怨备件差错率居高不下； 3.热线难以打进，总是处于忙碌状态，不能及时解决客户问题； 4.对于某些索赔拒赔问题，客户难以理解和接受； 5.原来可以销售的备件，现在不再销售。
另外，备件技术支持工作本身也是一份繁杂、烦琐且对备件技术人员综合性技能 要求较高的技术工作，它为备件所有相关业务提供支持与依据，特别是备件目录，其 准确与否及效率高低等直接影响备件业务的预测、采购、销售、存储、运输、结算等 环节。 综上所述，奇瑞整车销售业务的迅猛增长必然为备件销售带来前所未有的压力和 挑战，而备件销售是否顺畅和口碑是否良好都是需要靠更完善、更先进的备件技术支 持平台来支撑。 由以上背景和现有备件技术问题分析可知，若想更好的支撑奇瑞海内外备件业务， 就必须引进更先进的信息化管理手段作为备件技术信息的管理发布平台。
10
国际整车业务 3.1.3 3.1.3国际整车业务
我们1年的出口远远超过了全国50年的出口总量 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 119800 131000
50000 100 1200 6018 18000
2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年
例： A7160AADDAA0001 表示的含义是属于A平台系列，车型为SQR7160E，装有SQR480ED发动机 和AQ015变速箱，颜色为安汽红的一种具体配置。
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5. 一层模块： 5.一层模块：
即MBOM中的一层零件号，同时一层零件号也意味着一款车型的配置情况
分组 6. 6.分组
3
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一、培训对象
奇瑞国内经销商与服务站备件经理或相关备件技术人员
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4
二、培训目的
1.加强对EPCM系统更深刻的理解； 2.提高使用EPCM系统人员的业务水平。
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5
EPCM 系统 三、为什么要做 三、为什么要做EPCM EPCM系统