班组长管理实战系列教材.pptx
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班组长实战训练课程.pptx
观察与分析能力、应变能力、现场问题解决能力、计 划组织协调能力、培训与指导能力、总结与归纳能力。
第一章 班组长的角色认知与定位
四、 制造型企业班组长一般应知应会标准 1、 应知 1.1、相关产品、工艺、设备、工装、材料、零部件的技 术、质量知识、标准与要求 1.2、班组管理、现场管理的基本知识 1.3、与自身岗位有关的流程、制度、标准 2、 应会 2.1、相关产品加工、装配或设备的熟练操作技能 2.2、沟通技能、语言及文字表达技能、观察与分析技能 能、应变技能、现场问题解决技能、计划组织协调技能、 培训与指导技能、总结与归纳技能、监督检查及考核技能
工作职责
负责整个班组的运作管理
负责按生产计划要求组织按排本班组的生产作业，确保按期、按 量、按质完成生产任务。
负责按产品技术要求、品质标准具体实施对班组生产过程的质量 控制工作。
负责班组生产现场的安全管理的具体实施工作。 负责班组生产现场5S管理的具体实施工作。 负责班组生产现场设备、工装夹具与工具管理的具体实施 工作。
考核标准
年度综合考核
1、订单及时交货率或生产计划达成 率 2、延迟交货损失
1、产品一次交检合格率 2、过程总的返工率、报废率 1、安全事故次数 2、安全事故损失
1、 5S检查达标率
1、设备、工装、工具完好率 2、设备、工装、工具停工损失
七、 负责班组生产现场物料、在制品管理的组织实施工作。 八、 负责班组生产现场异常处理与反馈工作。 九、 负责对班组员工的培训与指导工作。 十、 负责对班组生产效率提升、制造费用控制的分析、反馈及组织实
6、 下午一上班首先用半个小时走访下道工序班组 将他们反映的问题予以记录，并与他们就车间之 间物料、品质、生产等事项进行沟通。
第一章 班组长的角色认知与定位
四、 制造型企业班组长一般应知应会标准 1、 应知 1.1、相关产品、工艺、设备、工装、材料、零部件的技 术、质量知识、标准与要求 1.2、班组管理、现场管理的基本知识 1.3、与自身岗位有关的流程、制度、标准 2、 应会 2.1、相关产品加工、装配或设备的熟练操作技能 2.2、沟通技能、语言及文字表达技能、观察与分析技能 能、应变技能、现场问题解决技能、计划组织协调技能、 培训与指导技能、总结与归纳技能、监督检查及考核技能
工作职责
负责整个班组的运作管理
负责按生产计划要求组织按排本班组的生产作业，确保按期、按 量、按质完成生产任务。
负责按产品技术要求、品质标准具体实施对班组生产过程的质量 控制工作。
负责班组生产现场的安全管理的具体实施工作。 负责班组生产现场5S管理的具体实施工作。 负责班组生产现场设备、工装夹具与工具管理的具体实施 工作。
考核标准
年度综合考核
1、订单及时交货率或生产计划达成 率 2、延迟交货损失
1、产品一次交检合格率 2、过程总的返工率、报废率 1、安全事故次数 2、安全事故损失
1、 5S检查达标率
1、设备、工装、工具完好率 2、设备、工装、工具停工损失
七、 负责班组生产现场物料、在制品管理的组织实施工作。 八、 负责班组生产现场异常处理与反馈工作。 九、 负责对班组员工的培训与指导工作。 十、 负责对班组生产效率提升、制造费用控制的分析、反馈及组织实
6、 下午一上班首先用半个小时走访下道工序班组 将他们反映的问题予以记录，并与他们就车间之 间物料、品质、生产等事项进行沟通。
班组长管理培训教材(PPT71页).pptx
– 做第一个步骤 – 考虑该主要步骤–请自问自答 :
»工作是否进行了一个段落 ? » 做了什么事 ? » 它是不是主要步骤 ? –将它写在工作分解表上面. –照上述的顺序, 考虑其它所有步骤.
08全能班組長-V1
12
工作分解表（范例）
• 作业名称：灯头、接线 • 用 品：小刀、起子、灯
主要步骤
１、切除绝缘 ２、扭紧铜线 ３、打开上盖 ４、打结 ５、锁紧电线 ６、盖上盖
正确定位自己的工作
08全能班組長-V1
1
企业组织结构
经营层 管理层 督导层
作业层
08全能班組長-V1
2
管理的概念
运用公司的有效资源,结合部属及众 人的智慧与努力,达成公司的目标.
运用资源
通过努力
达成目标
4M1E
人: Manpower 机: Machine 料: Material 法: Method 环: Environment
– ａ、生产安排 – ｂ、工作目标 – ｃ、政令传达、市场反应
08全能班組長-V1
21
3.早会注意点有哪些
1. 每天1~2次，每次10分钟 2. 每天固定时间召开 3. 笔记本（早会报告单）
事前充分准备 4. 上司指导、协助及列席 5. 上司情报传递 6. 最好排队 7. 主席音量要大
7. 作业员可以反应问题（工 作上）
08全能班組長-V1
4
现场管理的目标
好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。
品质: Quality—品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。 成本: Cost-------合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。 交期: Delivery-客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！ 效率: Production-效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。 安全: Safety----工作是为了生活好，安全是为了活到老。 士气:Morale----坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之 不完的宝贵资源。
»工作是否进行了一个段落 ? » 做了什么事 ? » 它是不是主要步骤 ? –将它写在工作分解表上面. –照上述的顺序, 考虑其它所有步骤.
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12
工作分解表（范例）
• 作业名称：灯头、接线 • 用 品：小刀、起子、灯
主要步骤
１、切除绝缘 ２、扭紧铜线 ３、打开上盖 ４、打结 ５、锁紧电线 ６、盖上盖
正确定位自己的工作
08全能班組長-V1
1
企业组织结构
经营层 管理层 督导层
作业层
08全能班組長-V1
2
管理的概念
运用公司的有效资源,结合部属及众 人的智慧与努力,达成公司的目标.
运用资源
通过努力
达成目标
4M1E
人: Manpower 机: Machine 料: Material 法: Method 环: Environment
– ａ、生产安排 – ｂ、工作目标 – ｃ、政令传达、市场反应
08全能班組長-V1
21
3.早会注意点有哪些
1. 每天1~2次，每次10分钟 2. 每天固定时间召开 3. 笔记本（早会报告单）
事前充分准备 4. 上司指导、协助及列席 5. 上司情报传递 6. 最好排队 7. 主席音量要大
7. 作业员可以反应问题（工 作上）
08全能班組長-V1
4
现场管理的目标
好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。
品质: Quality—品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。 成本: Cost-------合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。 交期: Delivery-客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！ 效率: Production-效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。 安全: Safety----工作是为了生活好，安全是为了活到老。 士气:Morale----坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之 不完的宝贵资源。
班组长管理实战系列课程108页PPT
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
Hale Waihona Puke 40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
班组长管理实战系列课程
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
班组长管理培训课件(PPT67页).pptx
第三节 杰出班组长应具备的条件：
扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 良好的交流沟通技巧 健康的用人育人理念 卓越的组织协调能力 敏锐的再学习再提高的意识和能力
测验：
沟通技巧
请在以下1分~5分间评估你自己
⑴ 从不
1分
⑵ 偶尔
2分
⑶ 有时候
3分
⑷ 经常
4分
⑸ 总是
5分
·当我问一个问题时，我很好奇地想听到答案。 ·我喜欢在很多人面前说话。 ·假如我不同意别人的观点，在确信自己已经理解了对方观点 的情况下我才会发表自己的观点。
既然人是第一要素，那么班组长如何才能从目前这种 “被动管理”和“低层管理”走向“主动管理”：
首先是自己了解自己，你对自己了解的越深， 你就能更好地控制你自己的行为，“知人者智，自 知者明”，“人最大的敌人就是自己”，清楚自己 的弱点和优点，才不至于受制于人。否则，比你更 了解的人，就很容易利用你的弱点来操纵你。
◆班组长每天的工作程序是：
班前，查看交班薄和生产现场，检查班组人员 出勤和生产准备情况，与调度联系工作，召开班前 会等；班中，检查班组生产进度和劳动纪律，抽查 产品质量，处理班中出现的生产、技术、质量问题； 班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备工具 使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其他 活动。
◆班组规章制度的重点是岗位责任制。
岗位责任制是按照生产工艺、工作场所、设 备状态和工作量的情况，合理地划分岗位，明 确每个岗位任务，责任和要求，实现定岗、定 员、定责的工作制度。它主要由以下的制度和 内容组成： （1）交接班制度
交接班制度是一项使上、下班之间衔接生产， 交清责任，互相检查，保证上、下班生产连续 进行的一项管理制度；
《班组长_管理技能训练》.pptx
交接形式：书面、口头（当面） 现场、办公区 个别、会议
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
3、高效率早会 问候 个人 头日 今日 要求 公司 联络
感想 情况 安排 事项 信息 事项
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
6、非物质回报对未来的帮助
非物质 年 薪 能力提升 发展空间 行业地位
职务福利 物质培训机会 参与经营 专业性
回报 回报
成就感 锻炼机会 外部交流
职业化
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
7、管理者必备的能力——模式1
业务 知识
沟通 能力
改善 能力
职责
待人
知识
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
目录
第一篇 第二篇
管理技能篇
第一章 班组长职责定位 第二章 班组长一日管理 第三章 高效率早会 第四章 有效的班组沟通 第五章 基础工作方法 第六章 部下教导与有效激励 第七章 班组业绩管理
改善实务篇
第八章 问题意识和问题眼光 第九章 现场5S 第十章 现场改善手法 第十一章 生产能力与效率衡量 第十二章 线平衡分析与工序作业改善
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
1、班组长一日工作全貌
QCDSF【班组目标管理 ·进度管理 ·业绩管理】
生
产
顺
利
进
行
重点 改善
活动 推进
异常 对应
“救火”
人员 培养
工作 安排
进度 标准化 变化点 管理 作业 管理
工作 质量
风气 培养
班
长
加班
现场确认
工作预交接
早会 · 安排
工作交接
生产确认
品质确认
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
3、高效率早会 问候 个人 头日 今日 要求 公司 联络
感想 情况 安排 事项 信息 事项
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
6、非物质回报对未来的帮助
非物质 年 薪 能力提升 发展空间 行业地位
职务福利 物质培训机会 参与经营 专业性
回报 回报
成就感 锻炼机会 外部交流
职业化
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7、管理者必备的能力——模式1
业务 知识
沟通 能力
改善 能力
职责
待人
知识
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
目录
第一篇 第二篇
管理技能篇
第一章 班组长职责定位 第二章 班组长一日管理 第三章 高效率早会 第四章 有效的班组沟通 第五章 基础工作方法 第六章 部下教导与有效激励 第七章 班组业绩管理
改善实务篇
第八章 问题意识和问题眼光 第九章 现场5S 第十章 现场改善手法 第十一章 生产能力与效率衡量 第十二章 线平衡分析与工序作业改善
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
1、班组长一日工作全貌
QCDSF【班组目标管理 ·进度管理 ·业绩管理】
生
产
顺
利
进
行
重点 改善
活动 推进
异常 对应
“救火”
人员 培养
工作 安排
进度 标准化 变化点 管理 作业 管理
工作 质量
风气 培养
班
长
加班
现场确认
工作预交接
早会 · 安排
工作交接
生产确认
品质确认
班组建设与班组长管理实战教材(PPT 72页)
建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组 长职务代理人，既公平又合理。
3、班组制度建设
晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制
录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
4、生产派工艺术
平衡员工 实施“假想敌人”机制 ABC员工分类
第二节 班中控制
1. 生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 2. 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 3. 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 4. 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 5. 缺料，设备故障等引起的停产时间； 6. 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 7. 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 8. 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 9. 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 10. 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。
2、班组组织建设
一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
一、无论班组大小都要建立的原则
班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。
3、班组制度建设
晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制
录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
4、生产派工艺术
平衡员工 实施“假想敌人”机制 ABC员工分类
第二节 班中控制
1. 生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 2. 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 3. 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 4. 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 5. 缺料，设备故障等引起的停产时间； 6. 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 7. 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 8. 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 9. 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 10. 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。
2、班组组织建设
一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
一、无论班组大小都要建立的原则
班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。
班组长管理实战系列课件ppt
面对他的直接上级–班组长又应站在部下和上级
辅助人员的立场上讲话.
(承上启下、桥梁的作用)
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。
企业班组长的现状
▪ 生产技术型(对待设备的方法对待
人 ) 可根据各员工的特点,对症下药.最优秀的类型
▪ 盲目执行型(态度强硬官僚作风教条
防止工伤和重大事故的发生(可
以每天例会宣导,作业中指导及监督,比如上班时间严禁穿拖,凉鞋及带火机入厂)
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 所以班组长影响着决策的实施，影响着企业 目标的最终实现;(纪律,作业方法与标准制订得再多,如果班组没执行下去,也等于纸上
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—20：00 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
班组长的权限
▪ 本班组的绝对指挥和管理权(对待本班所有员工) ▪ 员工调配权 ▪ 完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备) ▪ 员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比) ▪ 推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选) ▪ 合理化建议权
班组长的素质要求
▪ 专业能力
▪ 解决问题的能力
▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 指导员工的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
辅助人员的立场上讲话.
(承上启下、桥梁的作用)
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。
企业班组长的现状
▪ 生产技术型(对待设备的方法对待
人 ) 可根据各员工的特点,对症下药.最优秀的类型
▪ 盲目执行型(态度强硬官僚作风教条
防止工伤和重大事故的发生(可
以每天例会宣导,作业中指导及监督,比如上班时间严禁穿拖,凉鞋及带火机入厂)
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 所以班组长影响着决策的实施，影响着企业 目标的最终实现;(纪律,作业方法与标准制订得再多,如果班组没执行下去,也等于纸上
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—20：00 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
班组长的权限
▪ 本班组的绝对指挥和管理权(对待本班所有员工) ▪ 员工调配权 ▪ 完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备) ▪ 员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比) ▪ 推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选) ▪ 合理化建议权
班组长的素质要求
▪ 专业能力
▪ 解决问题的能力
▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 指导员工的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
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广度 What
Who
Where 深
When 度
Why How
4M1E 5W1H
班组长应具备的管理技能6
作一名领导型的管理者
管理职能： 计划、组织、 指挥、协调、
控制
领导职能： 指引、影响、 带领
技术系统
社会心理系统
班组长应具备的管理技能6
作一名领导型的管理者
领导的倾向 • 做出正确的决策 • 关注未来 • 关注工作意识 • 引起变化 • 制定政策和创造文化 • 建立情感纽带 • 运用个人魅力
管理的倾向 • 寻找正确的方法 • 关注现在 • 关注执行工作 • 保持稳定、稳中求变 • 制定程序和实施政策 • 客观公正，善用制度 • 使用位置权利
班组长应具备的管理技能6 作一名领导型的管理者
领导者的影响力构成：
权力性：传统、职位、资历 非权力性：品格、才能、知识、感情
你的影响力来自于？
班组长应具备的管理技能7 学会激励下属——满足其需要
有效沟通——重要性
假如我们这样沟通：
我不是说我没说过它，我说的是我 没有说我说过它，我希望你能明白
我的意思。
沟通不良带来的悲剧！
班组长应具备的管理技能8 有效沟通——障碍在哪里
沟通的障碍来自：
过滤
先入为主
情绪
语言
班组长应具备的管理技能8 有效沟通——沟通定律
黄金定律：
你想怎样被对 待，就怎样对 待别人。
• 团队，是指在特定的可操作范围内，为 达成特定目标（数量、品质、服务、顾 客满意、效率、交货期、成本等）而共 同合作的适当的人员构成的共同体。
• 团队的定义就是达到效果的最恰当人员。
2、现场的问题及需要进行的指导
班组建设与班组长管理实战72页》课件
和员工的桥梁和纽带。
班组长通过现场管理、组织协 调、沟通交流等方式，提高员 工的工作积极性和创造力，推 动企业持续发展。
班组长通过落实企业各项决策 和管理制度，保障企业安全、 质量、成本、效率等方面的管 理目标得以实现。
02
班组建设与管理
班组建设的目标与原则
目标
提高班组工作效率，提升员工技 能，促进团队协作，达成企业目标。
班组长的领导力和执行力是相互促进的，领导力能够激发团队成 员的积极性和创造力，提高团队的执行力和工作效率。
执行力是领导力的体现
班组长的执行力是其领导力的具体体现，一个具有高执行力的班组 长能够带领团队高效地完成工作任务。
领导力是执行力的保障
班组长的领导力为执行力的实现提供了保障和支持，使得团队成员 能够更好地理解和贯彻执行工作任务。
持续改进
01
03
实施评估与反馈
定期对员工的工作表现进行评估，并 及时给予反馈，帮助员工了解自己的 不足和改进方向。
不断优化和完善班组绩效管理体系， 确保其适应企业发展和市场变化。
05
04
制定改进计划
根据评估结果和反馈意见，制定具体 的改进计划，以提高员工的工作表现 和绩效。
班组绩效管理的案例分析
ABC公司班组绩效管理案例
班组长应熟悉并掌握本班组的生产工 艺、操作规程和安全技术操作规程。
班组长应负责本班组的安全、质量、 成本、效率等管理工作，定期组织安 全检查和隐患排查，确保安全生产。
班组长的重要性和作用
班组长是企业的中坚力量，对 企业的安全生产和发展起着至
关重要的作用。
班组长在企业管理中处于承上 启下的位置，是连接企业领导
班组绩效管理的意义
班组绩效管理有助于提高员工的工作积极性和工作质量，促 进班组整体绩效的提升，从而为企业创造更大的价值。
班组长通过现场管理、组织协 调、沟通交流等方式，提高员 工的工作积极性和创造力，推 动企业持续发展。
班组长通过落实企业各项决策 和管理制度，保障企业安全、 质量、成本、效率等方面的管 理目标得以实现。
02
班组建设与管理
班组建设的目标与原则
目标
提高班组工作效率，提升员工技 能，促进团队协作，达成企业目标。
班组长的领导力和执行力是相互促进的，领导力能够激发团队成 员的积极性和创造力，提高团队的执行力和工作效率。
执行力是领导力的体现
班组长的执行力是其领导力的具体体现，一个具有高执行力的班组 长能够带领团队高效地完成工作任务。
领导力是执行力的保障
班组长的领导力为执行力的实现提供了保障和支持，使得团队成员 能够更好地理解和贯彻执行工作任务。
持续改进
01
03
实施评估与反馈
定期对员工的工作表现进行评估，并 及时给予反馈，帮助员工了解自己的 不足和改进方向。
不断优化和完善班组绩效管理体系， 确保其适应企业发展和市场变化。
05
04
制定改进计划
根据评估结果和反馈意见，制定具体 的改进计划，以提高员工的工作表现 和绩效。
班组绩效管理的案例分析
ABC公司班组绩效管理案例
班组长应熟悉并掌握本班组的生产工 艺、操作规程和安全技术操作规程。
班组长应负责本班组的安全、质量、 成本、效率等管理工作，定期组织安 全检查和隐患排查，确保安全生产。
班组长的重要性和作用
班组长是企业的中坚力量，对 企业的安全生产和发展起着至
关重要的作用。
班组长在企业管理中处于承上 启下的位置，是连接企业领导
班组绩效管理的意义
班组绩效管理有助于提高员工的工作积极性和工作质量，促 进班组整体绩效的提升，从而为企业创造更大的价值。
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总经理 生产副总
经营层
生产经理
管理层
车间主任
督导层
班组长
执行层
班组长对三个阶层人员的不同立场
面对经营者– 班组长又应站在反映部下呼声的立
场上，用部下的声音说话;
面对部下– 班组长应站在代表执行者的立场上，
用领导者的声音说话;
面对他的直接上级–班组长又应站在部下和上级
辅助人员的立场上讲话.
(承上启下、桥梁的作用)
确认作业人员入岗位之状况。
（接上）
8：20—20：00 随机确认 作业品质
8：20—20：00 随机确认 材料库存
8：20—20：00 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
谈兵.实施不到员工身上)
班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带;(扮演的角色非凡)
班组长是生产的直接组织和参与者，所以班 组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。
(技术与管理都应精通)
班组长的产生形式
行政任命(我司目前的主要形式,根
据平常之工作能力,含技术,沟通,管理等方面))
公开招聘 员工推举
班组长的技能要求
▪ 新老设备 ▪ 新老技术 ▪ 新老工艺 ▪ 新老产品
防止工伤和重大事故的发生(可
以每天例会宣导,作业中指导及监督,比如上班时间严禁穿拖,凉鞋及带火机入厂)
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 所以班组长影响着决策的实施，影响着企业 目标的最终实现;(纪律,作业方法与标准制订得再多,如果班组没执行下去,也等于纸上
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。
企业班组长的现状
▪ 生产技术型(对待设备的方法对待
人 ) 可根据各员工的特点,对症下药.最优秀的类型
▪ 盲目执行型(态度强硬官僚作风教条
) 主义,上面怎么讲就怎么做,不管是否适用或员工是否反弹
▪ 大撒把型(得过且过缺乏责任俗话说做一天
8：10—20：00 随机推行5S活动
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
20：00—20：20 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物,物品质之整理。 填写《生产日报表》(<各种品质记录表>)。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源(不适)。 锁上现场大门(不适)。
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—20：00 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
3. 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，
目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
班组长的职责
▪ 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。 实际工作时间为660分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：
时间
7：50—8：00 准备阶段
8：00—8：10 开早会，安排 事项
▪ 控制(制程控制,不良品的控制,人员的控制等) ▪ 决策(对监时性的紧急突发事件要能当机立断,作出果的决策
▪ ,不能大小事都等着上面来决定)
▪ (PDCA 持续改进)
班组长的使命
提高产品质量
(现场品质问题的解决)
提高生产效率
(比如断线及时补条,切线后及时检验)
降低成本(主要体现在废线及不良之控制,工具设备之爱惜)
角色认知
▪ 对自己角色的规范，权利和义务的准确把握 ▪ 了解领导的期望值 ▪ 了解下级对你的期望值
1. 班组长要代表三个立场：①对下代表经营者的立场，
②对上代表生产者(员工)的立场，③对待直接上级既代表 员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 2. 西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导 的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
班组长的权限
▪ 本班组的绝对指挥和管理权(对待本班所有员工) ▪ 员工调配权 ▪ 完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备) ▪ 员工奖员工可推举为班组长的后备人选) ▪ 合理化建议权
班组长的素质要求
▪ 专业能力
▪ 解决问题的能力
▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 指导员工的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
和尚撞一天钟,甚至于连钟声都没有撞响,懒惰,懒散)
▪ 劳动模范型(勤恳务实缺乏领导什么
) 事都自已干，最后变成什么事都只有自已会干，
▪ 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原
则 ) 做事有失公平,难以服众
▪ 计划(做任何事情均须有一个完整的计划,不能走一步看一步) ▪ 组织 ▪ 沟通（通过培训、下命令、会议等方式）
8：10—8：20 确认生产 是否开始
怎么做
巡视所有机台之运作状况。 了解上一班之品质异常现象及处理方法与效果。 车间7S之检查及工具交接。 调节精神，使之处于最佳状态。
简明向大家总结前一天之工作运行状,包括人员,机台,品质现象，以 及上一班之机台品质状况.通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
课程说明
第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与7S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理
第一讲
班组长的使命与职责
班组长的地位与界定
在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理， 督导和执行。