班组长管理实战系列培训课程
爱波瑞精益班组管理实战(ppt 37)
活动指标
活动手段
4S实施点检表 保全台帐 日常保全点检表 日常保全管理板 法定点检表 始业前点检表
TPM
保全
异常对应
备品把握 突发、频发停止对应
备品充足率
资材管理系统 生产管理板
②「个人」全员参加的交流与沟通
⇒职责的明确化 ： 参与计划的意识向上 ③人才育成的场所 ⇒用①②实施时明白「什么」「为什么」 ⇒用①②能够指导工作（后任育成）
班组长现场七大任务展开例之一：安全
目的 结果指标
疾病件数 伤害件数 维持活动
固定业务
活动内容
彻底的标准作业
活动指标
活动手段
标准作业票 •意外事故提案管理表 •观察作业记录表 •异常处置操作要领书 •低频率操作要领书 •不安全处图 健康管理卡、询问表 各种病状
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益班组管理实战
爱波瑞管理咨询集团公司副总裁 爱波瑞精益管理学院院长
王 月
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
一 、精益人材育成
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
从人才育成的视角看精益生产之目的
创造顾客价值
提高产品和服务的价值
消除浪费
安全为例
目的 ⇒ 结果目标 ⇒ 活动内容 ⇒ 活动目标 ⇒ 活动道具
不使其发 生伤害・ 疾病
伤害件数 维持活动
定常业务
疾病件数
须知： 运用管理道具开展什么样 的活动、就会得到什么样 的结果。
异常对应 改善活动
人才育成
班组管理的样板是：
①「班组」应有的状态目视化（流程图）
⇒方针・对本班组弱点对应的明确化：重点改善 ⇒确保即使班组长变更也能保持活动的一惯性・连续性
班组建设与班组长管理实战
班组建设与班组长管理实战1. 引言班组在企业中起到了关键作用，负责协调和组织团队成员的工作。
班组建设和班组长的管理能力直接影响着团队的凝聚力和工作效率。
本文将介绍班组建设和班组长管理的重要性，并提供一些实战经验和建议。
2. 班组建设的重要性班组建设是确保团队协同工作的重要环节。
一个良好的班组建设有以下几个重要的方面：2.1明确分工和职责班组成员需要清楚地知道自己的职责和工作任务。
对于不同的工作内容，需要明确分工和协作方式，以确保工作有序进行。
2.2建立良好的沟通机制班组内部的成员需要通过有效的沟通渠道进行信息交流和共享。
班组长应当建立一个开放、透明和高效的沟通机制，以便及时解决问题和协调团队工作。
2.3培养团队合作精神班组成员之间应当相互支持和合作。
班组管理者可以通过组织一些团队活动和培训来培养团队合作精神，增进团队的凝聚力和协作能力。
3. 班组长的管理实战经验班组长作为班组的核心管理者，承担着领导和管理团队的责任。
以下是一些班组长管理班组的实战经验和建议：3.1建立信任和口碑班组长需要与班组成员建立良好的关系，并赢得他们的信任和尊重。
只有建立了信任和口碑，班组长才能有效地管理团队，并激发团队的工作热情和创造力。
3.2设定明确的目标和标准班组长应当与团队成员一起设定明确的目标和标准。
目标应当具有挑战性但是可实现，并且能够激发团队成员的工作动力。
班组长需要要求团队成员达到一定的工作标准，以确保工作质量和效率。
3.3激励和奖励团队成员班组长应当给予团队成员适当的激励和奖励，以鼓励他们的工作表现和提高团队的工作积极性。
激励和奖励可以是物质上的，如奖金和奖品，也可以是非物质上的，如表扬和荣誉。
3.4提供培训和发展机会班组长应当重视培训和发展团队成员的能力和素质。
通过提供培训和发展机会，班组长可以提升团队成员的专业技能和工作能力，从而提高整个班组的综合素质。
3.5解决冲突和问题班组长应当及时解决班组内的冲突和问题，以确保团队的和谐和工作的顺利进行。
2024版打造班组长高效领导力执行力培训PPT课件
通过诚信、公正和尊重的行为，赢得团队成员的信任，促进彼此 之间的合作。
强化团队凝聚力
组织团队活动，加强团队成员之间的联系和了解，提高团队凝聚 力。
掌握有效沟通技巧，提高沟通效率
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目标和期望的结果，使沟通更加有针对性 和高效。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议，理解对方的立场和需求，避免误 解和冲突。
领导力与执行力关系
相互促进
领导力和执行力是相互依存、相互促进的关系。领导力能够激发员工的积极性和创造力，提高团队的凝聚 力和向心力；而执行力则是将领导力的决策和计划转化为实际行动，确保各项任务的顺利完成。
缺一不可
领导力和执行力是班组长必备的两项核心能力，缺一不可。缺乏领导力，团队将失去方向和动力；缺乏执 行力，再好的决策和计划也将无法落地实施。因此，班组长需要在工作中不断提升自己的领导力和执行力， 以更好地带领团队实现工作目标。
06
CATALOGUE
案例分析与实践操作
成功案例分享，启发思路
案例一
某制造业班组长通过精益生产理念，成功提升生产效率与员工满 意度。
案例二
某服务业班组长运用情感管理技巧，有效激发团队成员工作热情与 创造力。
案例三
某高科技企业班组长借助数字化工具，实现精细化管理与高效决策。
现场模拟演练，提升实战能力
中的优点和不足。
制定改进措施
针对总结反馈中发现的问题，制 定具体的改进措施，并在后续项
目中加以实施。
分享经验和教训
将项目执行过程中的经验和教训 进行分享，促进班组成员之间的 交流和学习，不断提高团队整体
执行力。
05
CATALOGUE
班组管理提升培训计划方案
一、背景随着企业竞争的日益激烈，班组作为企业最基本的生产单元，其管理水平的高低直接影响到企业的整体竞争力。
为了提高班组管理水平，提升员工综合素质，特制定本培训计划方案。
二、培训目标1. 提升班组长的管理能力，使其具备较强的组织、协调、沟通和领导能力。
2. 提高员工的专业技能和综合素质，增强团队协作精神。
3. 增强班组的凝聚力，提高班组的整体执行力。
4. 促进班组内部和谐，降低员工流失率。
三、培训对象1. 班组长2. 班组骨干成员3. 普通员工四、培训内容1. 班组长管理能力培训（1）班组长的角色定位与职责（2）班组管理的基本原则与方法（3）沟通技巧与团队建设（4）突发事件处理与团队激励2. 员工专业技能培训（1）岗位技能培训（2）操作规程与安全知识（3）产品质量控制与改进（4）设备维护与保养3. 综合素质培训（1）职业道德与团队精神（2）职业素养与人际交往（3）时间管理与工作效率（4）创新思维与问题解决五、培训方式1. 内部讲师授课：邀请企业内部具有丰富管理经验和技术技能的讲师进行授课。
2. 外部专家讲座：邀请外部知名专家进行专题讲座，拓展学员视野。
3. 案例分析：通过实际案例分析，提高学员的实战能力。
4. 小组讨论：鼓励学员积极参与讨论，激发思维，提高团队协作能力。
5. 角色扮演：通过模拟实际工作场景，让学员在实践中学习。
六、培训时间1. 班组长管理能力培训：为期2天2. 员工专业技能培训：为期3天3. 综合素质培训：为期1天七、培训考核1. 班组长管理能力培训：通过笔试、答辩等形式进行考核。
2. 员工专业技能培训：通过实际操作、笔试等形式进行考核。
3. 综合素质培训：通过课堂表现、案例分析、小组讨论等形式进行考核。
八、培训保障1. 提供培训场地、设备等硬件设施。
2. 配备专业的培训师资队伍。
3. 制定详细的培训计划，确保培训效果。
4. 对培训过程进行跟踪，及时解决学员在学习过程中遇到的问题。
班组建设与班组长管理实战教材(PPT 72张)
课程说明
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲 第六讲 第七讲 第八讲 班组长的使命与职责 团队文化与班组建设 班组生产管理 班组质量管理 班组物料管理 班组设备管理 班组现场改善 班组人员管理
第一讲
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
不制造不良品 不流出不良品 不接受不良品
第五讲
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节
班组物料管理
物料在工厂里的误区 从仓管员工作来认识物料管理 物料管理的“三不原则” 现场物料的定义 现场物料的分类 在制品与生产线的盘点 好的仓库要做到
第一节
检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘；
认真做好原始记录；
搞好工作场地卫生清洁；
接班者到岗后，交班人员说明清楚。
接班管理
接班人员必须提前30分钟到岗； 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、 消耗物品、工艺器具和卫生等情况； 提前15分钟召开班前会； 没有发现问题及时交接班，并在交接班记 录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
工作中：
a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。
工作后：
a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固 定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。
《班组建设与班组长管理实战》培训讲义和培训后测试试卷(A、B)
第一部分：班组建设与班组长管理实战讲义第一讲班组文化与班组建设近几年来，“执行力”是一个传播频率很高的词汇。
那么什么是执行力呢？企业员工要有执行力，该如何来建设呢？本讲从企业最小的单位——班组来探讨班组文化和班组建设。
班组文化的内容1.班组文化的重要组成班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。
执行力执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。
员工敬业精神在企业中，如果希望员工有执行力，那么员工必须要具备敬业精神。
2.班组文化的升级之路为老板打工的文化员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。
【案例】〔老板监视器〕在许多企业，董事长办公室里会有一台设备，那就是监视器，是专门用来监视员工的。
老板在办公室，员工就拼命干；老板不在，员工就聊天、看报纸和上网。
事实上，老板就像监工一样强迫员工去工作。
这就是给老板打工的文化。
这种文化长期潜伏在企业里，对企业是一种致命的伤害。
为自己工作的文化要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到这个目的，企业就要转变员工的观念，即把为老板打工转变为给自己工作。
【案例】〔看板管理〕国内某著名企业在车间的出口处有一个通道，在通道里摆放了很多看板，比如产量看板、质量看板、消耗看板、成本看板、班组建设以及每日一新。
中午12点员工下班路过通道的时候，可以在看板上了解到今天上午我赚了多少钱，李四、张三赚了多少钱，我是A类员工，他们是B类员工，但是为什么他们拿得比我高呢？通过看板可以看出，原来他们的消耗比我低，成本比我低，质量比我好，拿的钱当然就比我高。
我争取下午做得比他们更好。
这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要的文化。
因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。
为企业和团队做事的文化企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。
为信仰而战的文化给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。
制造班组长培训计划
制造班组长培训计划一、培训目标1. 帮助制造班组长全面掌握班组管理技能和生产管理知识，提升班组协同管理水平。
2. 培养制造班组长的领导能力和沟通能力，使其能够有效地协调班组内部的工作，提高生产效率。
3. 帮助制造班组长理解公司的生产目标和战略部署，积极配合公司的工作。
二、培训内容1. 班组管理技能- 班组建设与构建：班组组织架构、角色定义、人员配备、流程制定等- 班组绩效管理：绩效考核指标制定、绩效评估方法、激励机制等- 班组沟通协调：沟通技巧、冲突解决、协同协作、团队建设等- 班组问题解决：问题分析、决策方法、危机处理等2. 生产管理知识- 生产管理基本概念：生产计划、生产调度、生产过程控制、质量管理等- 生产成本核算：成本构成、成本分析、成本控制等- 生产技术和工艺：生产工艺流程、操作要点、技术改进等3. 领导与沟通能力- 领导力培养：领导风格、领导行为、团队激励、指导与辅导等- 沟通技巧提升：语言表达、听说能力、沟通技术、人际关系等- 冲突处理与团队建设：冲突处理技巧、团队建设方法、激励机制等4. 公司战略部署- 公司战略理念：公司发展目标、战略规划、企业文化等- 公司政策政策：公司政策法规、管理制度、流程流程等- 公司目标落实：目标分解、任务分配、结果考核、上报流程等三、培训方式1. 理论学习：组织相关专业人员进行基础理论知识培训，学习班组管理、生产管理、领导与沟通技巧等知识。
2. 案例分析：通过案例学习、角色扮演等方式进行实例分析和讨论，让学员在实践中加深对知识的理解。
3. 轮岗实习：安排学员在其他班组进行轮岗实习，了解其他班组的管理方式和运作模式，积累实战经验。
4. 指导辅导：为学员安排导师，定期进行辅导指导，帮助学员解决在实践中遇到的问题，提升专业能力。
四、培训时间安排本次培训计划为期3个月，具体时间安排如下：- 第一阶段：1个月，进行班组管理技能和生产管理知识的理论学习和案例分析。
班组长管理技能培训计划方案
一、培训背景随着企业竞争的日益激烈，班组长的管理水平直接影响到企业的生产效率和产品质量。
为了提高班组长的管理技能，增强团队凝聚力，提高工作效率，特制定本培训计划方案。
二、培训目标1. 提高班组长的管理意识，使其具备良好的管理素质；2. 增强班组长的沟通协调能力，提高团队协作效率；3. 培养班组长的团队建设能力，提高团队凝聚力；4. 提升班组长的质量管理意识，确保产品质量；5. 增强班组长的安全生产意识，降低安全事故发生率。
三、培训对象公司全体班组长四、培训内容1. 管理基础理论- 管理的基本概念和原则- 管理者的角色与职责- 管理者的素质要求2. 沟通协调能力- 沟通的基本原则和技巧- 团队内部沟通与外部沟通- 情绪管理及冲突解决3. 团队建设与管理- 团队建设的理论和方法- 团队成员激励与约束- 团队协作与冲突管理4. 质量管理- 质量管理体系与工具- 质量控制与改进- 客户满意度提升5. 安全生产管理- 安全生产法律法规- 安全生产管理制度与流程- 事故预防与处理五、培训方式1. 理论讲解：邀请资深讲师进行授课，结合实际案例进行分析；2. 案例分析：通过小组讨论、角色扮演等形式，提高学员的实战能力；3. 互动交流：组织学员进行心得分享，促进相互学习；4. 实地考察：组织学员参观优秀企业，学习先进的管理经验。
六、培训时间培训时间为3个月，每周安排1次课程，每次课程2小时。
七、培训评估1. 培训结束后，对学员进行笔试和实操考核；2. 组织学员进行满意度调查，收集培训效果反馈；3. 对培训效果进行总结，为后续培训提供改进方向。
八、培训费用培训费用由公司承担，具体费用根据实际情况制定。
九、组织实施1. 成立培训领导小组，负责培训计划的制定、实施和监督；2. 明确各部门职责，确保培训工作顺利开展；3. 加强培训师资队伍建设，提高培训质量；4. 建立培训档案，跟踪学员培训效果。
通过本培训计划方案的实施，相信能够有效提高班组长的管理技能，为企业的持续发展奠定坚实基础。
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班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 所以班组长影响着决策的实施，影响着企业 目标的最终实现;
班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带;
班组长是生产的直接组织和参与者，所以班 组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。
德班组赛长集管团理企实战系管列理课程推进部
班组长的技能要求
▪ 新老设备 ▪ 新老技术 ▪ 新老工艺 ▪ 新老产品
德班组赛长集管团理企实战业系管列理课程推进部
第二讲
班组组织与班组建设
德班组赛长集管团理企实战业系管列理课程推进部
•组织垂直层级设置
总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的 事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。 副总经理：依据需要设置副总经理若干名，协助总经理工 作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生 产副总一名。 部：公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名 经理，经理直接上级是副总经理。(特殊情况除外) 车间(科室)：公司各部内因工作内容，性质不同，可以设 置若干个车间(科室)，各个车间(科室)可以设置车间主任(科 长)一名。 班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个 班组设置班组长一名。
德班组赛长集管团理企实战业系管列理课程推进部
班组长的权限
▪ 本班组的绝对指挥和管理权 ▪ 员工调配权 ▪ 完善制度权 ▪ 员工奖惩建议与分配权 ▪ 推举员工权 ▪ 合理化建议权
德班组赛长集管团理企实战业系管列理课程推进部
班组长的素质要求
▪ 专业能力 ▪ 解决问题的能力 ▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 指导员工的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
8：10—17：15 随机推行5S活动
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
17：15—17：25 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
第一讲
班组长的使命与职责
德班组赛长集管团理企实战业系管列理课程推进部
班组长的地位与界定
在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理， 督导和执行。
总经理 生产副总
经营层
生产经理
管理层
车间主任
督导层
班组长
执行层
德班组赛长集管团理企实战业系管列理课程推进部
班组长对三个阶层人员的不同立场
面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上， 用部下的声音说话;
德班组赛长集管团理企实战业系管列理课程推进部
班组长的产生形式
行政任命 公开招聘 员工推举
德班组赛长集管团理企实战业系管列理课程推进部
角色认知
▪ 对自己角色的规范，权利和义务的准确把握 ▪ 了解领导的期望值 ▪ 了解下级对你的期望值
1. 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对 上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立 场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导 者的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话。
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少，“麻雀”虽小， 责任不小。
德班组赛长集管团理企实战业系管列理课程推进部
企业班组长的现状
▪ 生产技术型 ▪ 盲目执行型 ▪ 大撒把型 ▪ 劳动模范型 ▪ 哥们儿义气型
班组长管理实战系列课程
德赛集团企业管理推进部
课程说明
第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与6S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理
德班组赛长集管团理企实战业系管列理课程推进部
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
德班组赛长集管团理企实战业系管列理课程推进部
▪ 计划 ▪ 组织 ▪ 沟通（培训、下命令、会议） ▪ 控制 ▪ 决策
德班组赛长集管团理企实战业系管列理课程推进部
班组长的使命
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
德班组赛长集管团理企实战业系管列理课程推进部
（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。
德班组赛长集管团理企实战业系管列理课程推进部
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
2. 西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导 的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
3. 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下， 目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
德班组赛长集管团理企实战业系管列理课程推进部
班组长的职责
▪ 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。 实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：
时间
7：55—8：00 准备阶段
8：00—8：05 开早会，安排 事项
8：05—8：10 确认生产 是否开始
怎么做
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。
简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。