项目管理与运作
村委工作的项目管理与运作
村委工作的项目管理与运作在村委会工作中，项目管理是一项重要的工作内容。
通过有效的项目管理与运作，能够提高村委会的工作效率和服务水平，为农村发展做出积极贡献。
本文将从项目管理的基本概念、项目管理的重要性、项目管理的具体步骤以及项目管理的注意事项等方面进行探讨。
一、项目管理的基本概念项目管理是指在一定的时间范围内，通过合理的组织、调配和利用资源，以达成既定目标为导向，进行计划、实施、监控和总结的一系列活动。
在村委会的工作中，项目管理的基本概念同样适用。
它强调全过程的管理，包括项目的策划、组织、实施和评估等。
二、项目管理的重要性项目管理对于村委会的工作具有重要意义。
首先，通过项目管理，可以合理规划资源，有效利用有限的资金、人力等资源，提高资源利用效率。
其次，项目管理能够明确目标，明确工作任务，提高工作执行的针对性和有效性，确保项目的顺利进行。
此外，项目管理能够增强团队的协作精神和责任意识，提高团队成员的工作积极性和主动性。
三、项目管理的具体步骤1. 项目的立项：确定项目的目标与范围，确定项目的可行性和需求，编制项目提案并提交审核。
2. 项目的计划：根据项目目标和需求，明确项目的详细计划，包括时间计划、资源计划、成本计划等，制定详细的项目实施方案。
3. 项目的执行：按照项目计划和实施方案，组织资源，进行项目的具体实施，监督项目进展并及时进行调整和协调。
4. 项目的监控：通过设立和使用项目进展指标，对项目的执行情况进行监控，及时发现问题并采取相应的纠正措施。
5. 项目的总结：项目完成后，进行项目的总结和评估，总结项目的经验教训，为今后的项目管理提供参考和借鉴。
四、项目管理的注意事项1. 确定项目目标和需求时要充分考虑村民的利益和需求，确保项目的可持续发展。
2. 在项目计划中充分考虑时间、资源和成本等方面的限制和约束，确保项目的可行性和实施效果。
3. 在项目执行过程中要加强沟通与协作，保持项目组成员的密切配合和紧密合作。
生产运作管理与项目管理的联系
生产运作管理与项目管理的联系1. 引言生产运作管理和项目管理是现代企业中非常重要的两个管理领域。
尽管在一些方面它们有一些不同，但它们之间也存在许多联系和相互影响。
本文将探讨生产运作管理与项目管理之间的联系，并分析它们在企业中的作用和重要性。
2. 生产运作管理生产运作管理（Operations Management）是指在企业内部负责制定和实施生产计划、控制生产过程以及管理生产资源的一系列活动。
它涵盖了许多方面，包括生产计划、物料管理、质量控制、设备维护等。
生产运作管理的目标是提高生产效率、降低成本、提高产品质量以及满足客户需求。
生产运作管理的关键任务包括：•生产计划：制定生产计划，确定生产目标和时间表，确保生产能力与需求相匹配。
•物料管理：确保原材料和零部件的及时供应，避免生产中断。
•质量管理：制定质量标准，建立质量控制体系，确保产品符合质量要求。
•劳动力管理：合理安排员工工作，培训和提升员工技能，提高生产效率。
•设备维护：定期维护和保养生产设备，确保设备正常运行。
3. 项目管理项目管理是指在一定的时间范围内，通过合理的资源调配和有效的组织协调，实现特定目标的管理过程。
项目管理通常包括项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾等阶段。
它的目标是按照既定的时间、成本和质量要求，成功完成项目。
项目管理的关键任务包括：•项目规划：定义项目目标、范围和可行性，制定项目计划和工作分解结构（WBS）。
•资源调配：合理分配项目所需的人力、物力和财力资源，确保项目顺利进行。
•进度控制：跟踪项目进度，及时发现并解决问题，确保项目按时完成。
•风险管理：识别项目风险，制定风险应对策略，最大限度地减少风险对项目的影响。
•团队协作：协调项目团队的合作，建立良好的沟通和协作机制，推动项目进展。
4. 生产运作管理与项目管理的联系尽管生产运作管理和项目管理有一些不同，但它们也存在许多联系和相互影响。
以下是一些相关的联系：4.1 目标导向生产运作管理和项目管理都是目标导向的管理活动。
项目管理跟运营有关系吗
项目管理跟运营有关系吗简介项目管理和运营是企业中两个非常重要且相互关联的领域。
尽管它们在任务和目标上有所不同，但它们之间存在着紧密的联系。
通过有效地应用项目管理和运营原则，企业可以更好地完成项目，并实现其运营目标。
项目管理项目管理是一种跨职能的方法，旨在有效地进行项目规划、执行和控制，以满足项目的目标。
它包括定义项目的范围、资源规划、时间管理、风险管理、质量保证等。
项目管理专注于项目的执行，确保项目按时、按质量和按计划完成。
运营运营是指企业的日常运作和管理活动。
它涵盖了供应链管理、产品开发、销售和市场营销、客户服务等方面。
运营旨在确保企业的高效运转，并使其实现盈利并与客户建立长期关系。
项目管理与运营的关系尽管项目管理和运营在任务和目标上有所不同，但它们之间存在着紧密的联系，并相互影响。
1. 项目作为运营的一部分每个项目都是为了实现某种业务目标而进行的。
这意味着完成项目后，其成果将被整合到日常运营中。
项目的成功与否直接影响到整体运营的效率和效果。
因此，项目管理必须与运营密切配合，以确保项目的顺利交付和运营的无缝衔接。
2. 运营对项目管理的支持运营是项目成功的重要因素之一。
良好的运营能够为项目提供所需的资源，包括人力资源、财务资源和技术资源。
它可以为项目管理提供支持和保障，确保项目顺利进行，并能够及时解决任何问题和风险。
3. 项目管理对运营的影响项目管理的有效实施对于整体运营的顺利进行具有重要作用。
通过项目管理，企业可以更好地计划和控制项目的执行，并确保项目按时、按质量完成。
这有助于提高整体运营的效率和效果，减少资源浪费和错误发生的概率。
4. 共同的目标项目管理和运营的最终目标是实现企业的战略目标并创造价值。
无论是项目管理还是运营，都致力于提供高质量的产品和服务，并使企业保持竞争力。
通过协调和整合项目管理和运营，企业可以更好地实现其战略目标，同时保持良好的运营状态。
总结项目管理和运营是企业中两个重要且相互关联的领域。
项目部管理运作流程
项目部管理运作流程项目部管理是指对项目进行计划、组织、实施和控制的过程，以达到项目目标的管理活动。
一个良好的项目部管理运作流程可以帮助项目团队高效地完成项目目标，提高工作效率和质量。
在本文中，我们将介绍一个典型的项目部管理运作流程，包括项目启动、计划、执行、监控和收尾等阶段。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目部管理的第一步，也是至关重要的一步。
在这个阶段，项目经理需要与项目团队成员和相关利益相关者进行沟通，明确项目目标和范围，制定项目计划和时间表，确定项目资源和风险，以及建立项目团队和沟通渠道。
此外，项目经理还需要制定项目章程和项目管理计划，并与相关利益相关者进行确认和批准。
2. 项目计划阶段。
项目计划阶段是在项目启动阶段的基础上，进一步细化和完善项目计划。
在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目工作分解结构（WBS）、项目进度计划、项目成本预算、项目质量计划、项目风险管理计划、项目沟通计划、项目采购计划等。
此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关利益相关者进行沟通和协调，以确保项目计划的可行性和有效性。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目部管理的核心阶段，也是项目实施的关键阶段。
在这个阶段，项目团队成员需要根据项目计划和时间表，按时按质地完成各项工作任务，并及时报告工作进展和问题。
项目经理需要对项目进度、成本、质量、风险等进行监控和控制，并及时调整项目计划和资源配置。
此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关利益相关者进行沟通和协调，以确保项目目标的实现。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是在项目执行阶段的基础上，进一步监控和控制项目进度、成本、质量、风险等。
在这个阶段，项目经理需要定期收集和分析项目数据，及时发现和解决项目问题，确保项目目标的实现。
此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关利益相关者进行沟通和协调，以确保项目进展顺利。
5. 项目收尾阶段。
项目收尾阶段是项目部管理的最后一步，也是项目实施的总结和交接阶段。
项目管理与运营的区别联系
项目管理与运营的区别联系引言项目管理和运营是当今组织管理中两个重要的领域。
虽然它们在某些方面有相似之处，但在职责、目标和方法等方面存在显著的区别。
本文将详细探讨项目管理和运营之间的区别和联系。
项目管理项目管理是一种临时性的活动，旨在实现特定的目标。
通常情况下，项目管理是为了创造一个独特的产品、服务或成果，而且它有一个明确的开始和结束时间。
项目管理的核心目标是按时、按质量、按预算完成特定的目标。
项目管理涉及到规划、组织、指导和控制资源以实现项目目标。
项目管理者需要协调不同的团队成员，确保项目按计划进展并达到预期的目标。
项目管理通常包括定义项目范围、制定项目计划、分配任务和资源、监督项目进度、风险管理等。
运营运营是一个持续性的活动，旨在确保组织的日常运作顺利进行。
运营的核心目标是提供高品质的产品和服务，满足客户需求，并保持组织的可持续发展。
运营的范围包括供应链管理、销售、客户关系管理、质量控制和业务流程优化等。
运营涉及到优化组织中的各个环节，以提高效率和效益。
运营管理者需要关注资源分配、质量管理、风险控制、成本效益分析等方面，以确保组织能够持续运转并实现其商业目标。
区别项目管理和运营之间存在一些明显的区别，包括以下几个方面：目标和时间项目管理的主要目标是按时、按质量、按预算完成特定的目标，通常有明确的开始和结束时间。
而运营的目标是确保组织的日常运作顺利进行，没有明确的结束时间，是一个持续性的活动。
复杂度和不确定性项目管理通常涉及到较大的复杂性和不确定性。
由于项目是一个独特的活动，其目标、资源、风险等都需要在项目开始阶段进行规划和管理。
而在运营中，活动通常是重复的，可以基于过去的经验和最佳实践来进行管理。
组织结构在组织中，项目管理往往以临时团队的形式组织。
项目经理负责协调不同的团队成员，确保项目按计划进行。
而运营通常涉及到整个组织的各个部门和职能的协同合作，需要建立稳定的组织结构和良好的内部协作机制。
项目管理机构运作流程
项目管理机构运作流程一、日常工作流程★日常工作流程图★整体工作流程图说明（1）整体工作流程的设计原则是全面、合理、高效、环环相扣、相互制约，保证各环节紧密衔接，既无盲点，又无积淀。
（2）严格按照我公司IS9001质量保证体系进行运作。
（3）所有工作过程均有严格的监控保证，充分体现管理效率。
工作流程将实施电脑化管理，从任务下达到完成的检查都实现智能化、电脑化。
二、内部工作流程（1）在内部工作流程设计中，坚持全过程管理，保证指挥、监督的密封性。
管理层既是指挥者，又是监督者，计划、组织、控制、反馈集于一身，避免管理环节出现缺漏和盲点，有效保证管理及时到位。
（2）操作层职责明确，工作程序有严格的质量文件进行规范。
同时我们倡导全员质量管理，充分授权，在权责范围内最大限度地调动员工的工作积极性和主动性。
三、服务管理部工作流程四、文件控制流程五、服务人员职业安全健康管理流程六、信息管理与反馈流程七、管理架构运作流程项目管理是一个复杂的工作系统，结合**公司对多年经营管理经验的不断总结与完善，已建立了一套完整的实施方案，为了能更好的开展工作，根据该项目养护服务项目的管理特点，**公司制定了督导机制、监督机制、人力资源激励机制、员工自我约束机制等保证组织实施方案的完善。
（1）督导机制采取有效的督导管理方式，对各职能部门实施监督指导管理，保证工作正常运作，提高工作效率和工作质量，具体有以下三种作法：①经济督导：公司与该项目中的各级员工签订劳动责任状，明确员工的权利与义务，并制定各员工所在岗位和工作绩效相挂钩的考核制度，以此来调动员工的工作积极性。
②法规督导：遵循制订的各规章制度和工作程序来规范员工的言行，提高工作效率和工作质量。
③行政督导：实行定期的部门详细的工作计划，并根据计划下达工作任务，协调关系，合理调配各项资源；定期招开班主组长以上主管人员开办公会，总结前段时间的工作情况，讲评和布置工作，听取汇报，分析存在问题，提出解决办法。
项目管理与运作管理制度
项目管理与运作管理制度第一章总则第一条目的与依据为了提高企业项目管理和运作管理水平，确保项目定时完成并实现预期目标，促进企业发展，订立本规章制度。
本规章制度依据国家相关法律法规、企业章程以及项目管理和运作管理的实践经验订立。
第二条适用范围本规章制度适用于企业内全部项目的管理和运作，包含内部项目和对外合作项目。
第三条定义1.项目：指为实现特定的业务目标而进行的有限的、独立的、有组织的活动集合。
项目具有明确的起点和终点，具备特定目标和预期成绩。
2.项目管理：指依照肯定的标准、方法和流程，对项目进行规划、组织、协调、掌控和评估的活动。
3.运作管理：指对企业日常运营活动进行规划、组织、协调、掌控和评估的活动。
第二章项目管理第四条项目立项与规划1.项目立项应符合企业发展战略和利益最大化原则，由有关部门提出立项申请，并经企业管理层讨论决策。
2.项目规划应包含项目目标、项目范围、项目进度计划、项目资源计划、项目本钱计划和风险管理计划等内容，并由项目经理负责编制。
第五条项目组织与协调1.项目经理应依据项目规划，组织项目团队成员，并明确团队成员的工作职责和权限。
2.项目经理应与相关部门和人员进行有效沟通和协调，确保项目进展顺利。
第六条项目执行与掌控1.项目执行应依照项目规划和项目交付计划进行，及时跟踪和掌控项目进展。
2.项目经理应定期召开项目组会议，进行工作汇报和问题讨论，并及时解决项目中的各类问题。
第七条项目评估与总结1.项目完成后，应进行项目评估，评估项目目标的实现情况以及项目管理的效果，并编制项目总结报告。
2.项目总结报告应包含项目执行情况、项目目标的达成情况、项目管理经验和问题以及改进措施等内容，并提交给企业管理层。
第三章运作管理第八条运作规划与组织1.运作规划应依据企业发展战略和市场需求，订立运作目标、运作策略和运作计划，并由相关部门负责编制。
2.运作组织应明确各部门的职责和权限，建立协调机制，确保各项运作工作的顺利进行。
科研机构事业单位的科研项目管理与运作
科研机构事业单位的科研项目管理与运作科研项目是科研机构事业单位的重要组成部分，良好的科研项目管理与运作是保障科研成果的高质量、高效率产出的关键。
本文将从项目立项、预算管理、任务分解、执行监控和成果评估等方面探讨科研机构事业单位科研项目的管理与运作。
一、项目立项科研项目的立项是科研工作开展的第一步，也是科研机构事业单位科研项目管理的起点。
在项目立项中，要明确项目的目标、内容、任务和预期成果，并确定参与项目的人员、资源和时间安排。
项目立项需要综合考虑科研机构的发展方向、科研人员的能力和资源的可行性，确保项目的合理性和可操作性。
二、预算管理科研项目的预算管理是科研项目管理与运作的重要环节。
在预算管理中，科研机构事业单位需要根据项目的需求和目标，制定科研项目的预算计划，并合理分配资源。
预算管理要确保资源的合理利用和项目的经济效益，同时要注重对预算执行情况的监控和控制，及时调整预算计划以应对不可控因素的影响。
三、任务分解科研项目的任务分解是将整个项目划分成若干个具体的任务和子项目，并明确任务的责任人和完成时间。
任务分解要合理科学，遵循项目目标和进度要求，同时也要充分考虑科研人员的实际能力和资源情况。
在任务分解中，科研机构事业单位要加强对任务的协调和统筹，确保各个任务的顺利进行和整体目标的实现。
四、执行监控科研项目的执行监控是科研项目管理与运作的核心环节。
在执行监控中，科研机构事业单位需要对项目的进展情况进行实时监测和评估，及时发现问题并采取相应的措施进行调整。
执行监控需要建立科学的评估指标和监控体系，确保项目能够按时、按质量完成，并对项目进展和结果进行及时的反馈和记录。
五、成果评估科研项目的成果评估是科研项目管理与运作的终点和总结。
成果评估需要对项目的实施效果和成果进行客观公正的评价，包括科研成果的质量、应用价值和经济效益等方面。
成果评估的结果将为科研机构的下一阶段科研工作提供参考和指导，同时也是对科研项目管理与运作的一种反思和总结。
如何进行有效的项目运营和管理
如何进行有效的项目运营和管理项目运营和管理是任何企业成功的重要因素之一。
无论是小型企业还是大型企业，一项成功的项目管理和运营都需要跨越多个部门和团队，协调各方面的资源。
下面将就如何进行有效的项目运营和管理进行探讨。
一、清晰的项目目标和计划一个好的项目运营和管理首先需要有清晰的目标和计划。
在项目启动阶段中，需要对项目产出目标、时间规划、资源分配、工作计划等进行充分规划和设计。
制定计划的过程需要考虑到各项工作的关联性和相互影响。
在初期阶段，一个好的计划越详细、越具体，对后期的项目执行和管理越有帮助。
二、有效的组织管理与团队建设一个好的团队是项目成功的关键之一。
组织管理的好坏对于团队成员的凝聚力和工作效率有重要的影响。
在项目组成员之间需要清晰明确地分工，确保每个人都知道自己的工作职责和目标。
同时，其它重要的问题，如成员间沟通方式、任务分配方法、工作评估标准等也都需要考虑到。
通过明晰的组织管理和团队建设，可以有效提高项目管理和运营的效率，从而为项目的成功奠定基础。
三、适时的信息共享与协作项目运营过程中，不同部门和职能人员之间的信息共享和协同沟通是至关重要的。
为此，能够调动团队成员主动参与和积极配合的有效方式对于项目管控和运营的进展至关重要。
在项目运作过程中，通过实时共享项目的信息、成果和进展，能够更好地促进成员之间的协同合作，并更好地应对项目变化和挑战，这也有助于保持团队的信心和动力。
四、持续性反馈和优化一个好的项目管理和运营需要持续性地进行反馈和优化，以确保项目实现目标。
团队需要时常反思和总结项目执行的情况，寻找问题所在，进行相应的改进和优化。
同时，还需要适时调整项目计划，以适应项目进展和变化，确保项目的灵活性。
总之，无论是哪个行业，项目运营和管理是企业成功的重要因素之一，通过清晰的目标、有效的组织管理、信息共享和优化，实现项目管理和运营的有效性，使项目运营达到最佳的效果。
再有一个很重要的点就是将整个过程进行监测和改进。
项目运作相关管理制度
项目运作相关管理制度第一章总则第一条为规范项目运作，提高项目管理效率，特制定项目运作相关管理制度。
第二条本管理制度适用于所有项目的运作，旨在保障项目顺利进行、确保项目质量、提高项目成功率。
第三条项目运作指项目的启动、执行、监控、收尾等阶段的全过程管理。
第四条项目经理是项目的核心管理者，负责项目整体规划、资源协调、进度管理等工作。
第五条其他项目成员需服从项目经理的指挥，配合项目工作，共同完成项目目标。
第六条项目运作中如发生重大问题，需及时向上级主管汇报，并及时调整措施。
第七条本管理制度由项目经理全权贯彻执行，项目经理有权对项目成员进行管理和分工。
第八条本管理制度经项目组全体成员讨论通过，并经上级主管审批后生效。
第九条项目组全体成员须严格遵守本制度的各项规定，如有违反者，将受到相应的处罚。
第十条本管理制度的内容如有变动，需由项目经理提出修订方案，并经过全体成员讨论通过后生效。
第二章项目启动阶段管理制度第十一条项目启动阶段是项目的起点，也是项目成功与否的决定因素。
第十二条项目启动阶段的主要工作包括项目立项、项目规划、项目组建等。
第十三条项目立项需有明确的项目背景、目标、范围、时间、预算等，由项目经理向上级主管提出。
第十四条项目规划包括项目计划、资源计划、风险评估、沟通计划等，由项目经理负责制定。
第十五条项目组建包括确定项目组成员、分工、权限等，由项目经理负责协调。
第十六条项目启动阶段需制定详细的工作计划和时间表，并向全体成员进行说明与分工。
第十七条项目启动阶段需对项目的风险进行评估和分析，并制定相应的风险应对措施。
第十八条项目启动阶段需与各相关部门进行充分沟通，确保项目的顺利进行。
第十九条项目启动阶段需对项目目标、范围、时间、预算等进行评估，确保项目目标的实现。
第二十条项目启动阶段的工作需编制项目启动报告，并向上级主管呈报。
第二十一条项目启动阶段需全体成员的共同努力，确保项目的正常启动。
第二十二条项目启动阶段的主要考核指标为项目启动报告的合格与否。
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成本加固定费用合同 成本加定比费用合同 成本加奖金合同 成本加保证最大酬金合同 最大成本加费用合同 工时级材料补偿合同
第五节 工程项目部组织结构模式
业主工程项目部组织结构模式 施工项目部的组织结构模式
一、业主工程项目部组织结构模式
业主项目部 （项目经理） 法律办公室 工程部
土建
项目规划办公室 财务部
备注：**表示企业在该年度未参加或未入选225强最 大国际承包商排名
第二章 国际工程项目管理模式
第一节 国际工程建设项目干系人 一、业主（owner） 是指项目的产权所有者，在项目管理中主要 指工程项目的发起人 雇主employer、顾客（委托人）client、发起 人（创办人）promoter、房地产开发商 developer
项目总发包/交钥匙工程合同模式 项目总发包/少合同模式
项目生产设备、设计、施工分别发 包/多合同模式
一、项目总发包/交钥匙工程 合同模式
业主项目部
项目经理 项目总承包商
技术 合同 财务
项目经理
设计 （少量分包） 施工 （少量分包）
材料分包
设备分包
二、项目总发包/少合同模式
模式 1
建设（业主）方项目部
业主方项目经理 施工项目部 项目经理 行政办公室
施工现场 生产经理
计划、进度 管理部
合同、成本 管理部
技术、质量部 资金管理、 材料、设备 项目经理 财会部 采购部
施 工 队 组 A
施 工 队 组 B
施 工 队 组 C
土建 工程部
电气 工程部
水暖 工程部
工艺 工程部
测量 工程部
试验 工程部
矩阵式项目部组织结构
1. 2. 3.
4.
5. 6. 7. 8.
9.
项目综合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
6.1 项目管理
1.
2.
3. 4.
定义（Project Management , PM）是在项 目活动中应用一系列知识、技能、工具和 技术，以满足或超过项目干系人对项目的 要求和期望。 项目成功的决定因素： 时间 成本 绩效 客户接受
十二、政府公共部门与私人合作模式 （private public partnership; PPP） 政府部门通过政府采购形式与中标单位组成 的特殊目的公司签订特许合同，由特殊目的 公司负责筹资、建设及经营。政府通过给予 私营公司长期的特许经营权和收益权来换取 基础设施加快建设及有效运营
第三节 发包合同类型
项目经理 项目管理公司
技术 合同 财务
项目经理
设计 分包 施工 分包 材料采购 分包 设备采购 分包
模式 2
建设（业主）方项目部
工程监理公司 （咨询公司）
项目经理
项目总承包商 项目经理
技术 合同 财务
设计 （少量分包）
施工 （少量分包）
材料分包
设备分包
三、项目生产设备、设计施工分别 发包/多合同模式 技术部
225 家 美 国 法 国 德 国 日 本 英 国 西 班 牙 中 国 意 大 利
国 家
完成 营业 额 市场 占有 率%
1894. 348.4 289.7 218.4 160.3 127.3 125.9 100.7 58.9 1 100 18.4 15.3 11.5 8.5 6.7 6.6 5.3 3.1
否 是
施 工
竣工 投产
第一阶段 可行性研究
第二阶段 基本设计
第三阶段 工程施工 设备安装 施工监理 竣工验收
项目选址
概念设计 费用概算
详细设计
招标文件 招标评标
DBB的工程师通常担任重要的监督角色
优点：权、责、利分配明确 缺点：建设周期长、投资成本容易失控，业 主与建筑师、工程师、施工承包商之间协调 比较困难。施工承包商无法参与设计工作， 设计“可施工性”差
七、新项目管理模式(novation contract; NC)
业主
设计深度30%-80%
设计
合同更替
承包商
剩余设计20%-70%
设计
分包商 分包商 分包商
八、合伙模式（Partnering） 要求业主与参建各方在相互信任、资源共享 的基础上达成一种短期或长期的协议，通过 建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争 议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过 程中出现的问题，共同分担工程风险和有关 费用，以保证参与各方目标和利益的实现
二、边设计边施工模式 (construction management; CM) 1、代理型CM模式（CM/Agency）
合同关系
业主
设计单位 CM单位
管理协调关系
施工单位A 施工单位B …
材料单位
…
设备供应单位
2、非代理型CM模式（CM/Non-Agency）
合同关系
业主
管理协调关系
设计单位
CM单位
资金筹措
质量、安全部 合同、成本部 进度计划部
标准、规范 合同文本 合同订立 合同审核 合同变更 结算审查 成本控制 进度检查 进度调整 项目计划 工程进 度计划
行政、人事部
总务
机械
水电 测量
质量体系
检验 试验 安全管理
工程结算
费用控制 会计
许可证申请
人事管理
二、施工项目部的组织结构模式
团队是项目部组织结构
二、业主代表（owner’s representative） 是指由业主方正式授权的代表，代表业主行 使在合同中明文规定的或隐含的权利和职责 业主代表无权修改合同，无权解除承包商的 任何责任，业主代表的具体权利和职责范围 均应明确地在合同条件中规定
三、承包商（contractor） 是指按合同约定，被业主接受的具有项目承 包主体资格的当事人。 设计承包商、施工承包商、项目总承包商、 施工总承包商 四、建筑师/工程师（architect/engineer） 均指不同领域或阶段负责设计、咨询或工程 管理服务的专业公司和专业人员
（建设业主）方项目部
工程监理公司 （咨询公司）
项目经理
工程部 合同部 财务部 行政办公室
设计总包商 项目经理
施工总包商 项目经理
生产设备 供应商
材料供应商
第四节 支付合同类型
总价合同 单价合同 成本补偿合同
一、总价合同（lump sum contract）
要求投标人按招标文件要求报一个总价， 在这个价格下完成合同规定的全部项目。
业主 咨询工程师 （规划与预算） 设计管理公司 施工总 承包商
合同关系
管理协调关系
施 工 分 包
施 工 分 包
供 应 商
供 应 商
形式二：
业主 咨询工程师 （规划与预算） 设计管理公司
合同关系
管理协调关系
施 工 分 包
施 工 分 包
供 应 商
供 应 商
五、设计采购施工/交钥匙(EPC/turnkey) 是指工程总承包公司按照合同约定，承担工 程项目的设计、采购、施工、试运行服务等 工作，并对承包工程的质量、安全、工期、 造价全面负责 交钥匙总承包是设计-建造总承包业务和责任 的延伸
十、建造-运营-移交模式 (build-operate-transfer;BOT)
设计公司 政府公 BOT项 共部门 特许权协议 目公司 总承包商 （设计-建造）
施工分包
供应商
项目股东 及债权人
特许经营期满项目移交
项目经营管理 公司(创收还债)
十一、私人主动融资模式 （private finance initiative; PFI） 是公共工程项目由私人资金启动过，投资兴 建，政府授予私人委托特许经营权，通过特 许协议政府和项目的其他各参与方之间分担 建设和运作风险。 是在BOT之后又一优化和创新了的公共项目 融资模式
三、成本补偿合同 （cost reimbursement contract , cost plus fee contract）
工程内容不太确定而又急于开工的工程 （如灾后修复工程），可采用按成本实报 实销，另加一笔酬金作为管理费及利润的 方式支付工程费用，即成本补偿合同
成本补偿合同的方式
1. 2. 3. 4. 5. 6.
五、分包商（subcontractor） 是指直接与承包商签订合同，分担一部分承 包商与业主签订合同中的任务的承包公司。 业主和工程师不直接管理分包商，通过承包 商处理
六、供应商（suppliers） 是指工程实施提供工程设备、材料和建筑机 械的公司和个人 可以与业主或承包商或分包商签订合同
七、造价工程师（cost engineer） 工程造价管理人员，主要任务是为委托人 （一般是业主，也可以是承包商）进行工程 造价管理，协助委托人将工程成本控制在预 定目标之内。 八、劳务供应商（labour supplier） 九、项目融资方（project financer） 是为工程项目实施提供资金的单位，通常是 银行、大的企业、信托基金机构、保险公司 等
第二节 国际工程项目管理模式
一、设计-招标-建造模式(design-bid-build;DDB)
建筑师/咨询师 （可研、设计） 工程师 （监理） 承包商甲 承包商乙 业主 （业主代表） 贷款方
合同关系
管理协调关系
分包商
分包商
供应商
分包商
供应商
传统管理模式的项目实施过程
业主 要求
概念 设计 设计文件 招标文件 招标 评标 是否在 预算内
全球六大建设市场 2005年全球六大建设市场的份额 单位：亿美元
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