软件开发过程中的项目管理

软件开发过程中的项目管理

摘要

项目管理是一个管理学分支的学科，是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。

本文首先对根据美国斯坦迪申咨询公司对美国365 位信息技术高层经理人员管理的8380 个项目进行调查研究所得到的结论进行了分析，指出在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。从而总结出IT 项目失败的原因主要有两个：

1）IT 应用项目越来越复杂

2）缺乏合格的IT 项目管理人才

从而得出缺乏有效的项目管理是导致IT项目失控的直接原因。

在第二章中，我对项目管理的内容与重要性进行了介绍与分析,并指出了项目管理的四大核心知识领域为:

1、项目范围管理(Project Scope Management)；

2、项目时间管理(Project Time Management)；

3、项目成本管理(Project Cost Management)；

4、项目质量管理(Project Quality Management)；

并指出了缺乏有效项目管理将无法按时完工/交货,将使项目超过预算/成本、项目半路夭折或有头没尾、质量不合格以及所做出的产品不是客户真正要的，从而造成项目失败的情况。

本文在后面的章节中指出随着项目管理领域逐步拓宽，管理链条延长，管理主体也在不断增加，需要注意加强项目管理中的沟通与协调工作、提高项目的执行力，并指出了如何提高项目的执行力。

关键词

项目管理、沟通与协调、执行力

目录

软件开发过程中的项目管理 (2)

摘要 (2)

一、软件开发过程中为什么要进行项目管理 (4)

二、项目管理的内容与重要性 (5)

三、注意项目管理中的沟通与协调 (6)

四、项目管理过程中要注意提高项目的执行力 (7)

五、结论 (8)

一、软件开发过程中为什么要进行项目管理

1995 年美国斯坦迪申咨询公司对美国365 位信息技术高层经理人员管理的8380 个项目进行调查研究，得到如下结论：

信息技术项目正处于一个混沌的状态

平均成功率为16％

50％的项目需要补救

34％的项目彻底失败

平均超出时间为222%

实际成本是估计成本的189%

性能与功能只达到要求的61％

1987年美国国防科学委员会曾在一份报告中指出，管理为软件开发的最大问题区域。

20多年来，未能实现“应用新的软件方法和技术可以提高软件生产率和质量”这一诺言。

报告认为，基本问题是不能管理其软件过程；

在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。

40多年来，“软件危机”一直困扰着人们,严重阻碍着IT项目和软件产业的发展；

人们在苦苦地寻找“银弹”，希望有一天能够降服这些“人狼”。

IT 项目失败的原因主要有两个：

1）IT 应用项目越来越复杂

2）缺乏合格的IT 项目管理人才

缺乏有效的项目管理是导致IT项目失控的直接原因。

IBM公开承认对其未来发展起关键作用的因素是掌握项目管理。

IBM发展了自已内部的资格认证计划，同时也鼓励其职员得到项目管理学会（PMI）的资格认证(PMP)。

IBM全球服务事业部的部门经理，有一多半是从项目经理提升上去的。

IBM认为，项目经理的成长和成熟，是公司管理走向成熟的表现。

摩托罗拉是世界上最成功的通讯设备和服务供应商之一。

九十年代中期，它启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划。

而今，摩托罗拉更鼓励其项目经理得到PMP。

无论是应用IT的企业，还是IT产品和服务供应商，都需要一批有经验、有能力的项目经理管理这些IT项目。

项目经理是新世纪的关键人才，IT项目经理的发展决定了中国信息化的发展速度和质量。

项目和项目管理是一个既古老又年轻的话题。

说它是古老的，是因为自从有了人类，就有了项目和项目管理的存在，它伴随着人类的发展，见证着历史的兴衰；

说它是年轻的，是因为当今的项目与项目管理集全球化、多元化、专业化特点于一身，无处不显示着它强大的生命力和其科学性、创新性带来的勃勃生机。

随着信息技术（Information Technology，IT）的快速发展和日益深入应用，IT项目越来越多地影响到生活的方方面面。

虽然IT项目及IT项目管理只有几十年的历史，但对“项目及项目管理”各种特点和价值地表现却淋漓尽致，令人无限感慨。

IT项目管理既是一门科学，又是一门艺术。

由于它是一门科学，所以遵循科学的管理规律和不遵循科学的管理规律就会产生两种截然不同的结果；

由于它又是一门艺术，所以在管理过程中需要充分发挥项目团队的主动性与创造性，在这一过程中项目团队和个人的知识与能力将产生不可估量的作用。

项目管理正是因为其自身的价值才得到企业和个人的认可和应用。

1、项目管理作为管理子集，当然有管理的通常意义上的价值。企业管理对企业的兴衰成败起着决定性的作用，当然项目管理对项目的成败也起着决定性的作用。

2、.提高项目成功率给企业带来巨大的社会效益和经济效益。（香港机场副总指挥称，由于没有应用项目管理的新技术，香港机场的建设多花40亿港币）

3、项目管理还有一个非常重要的价值，这就是知识积累。实施项目是一个非常理想的积累知识的方式，项目管理也是理想的知识管理的途径。（因为项目实施过程中获得的经验和教训的总结就是知识）

二、项目管理的内容与重要性

中国是世界上最大的项目市场，每年的项目资金高达5000亿美元，可以说谁掌握了项目管理，谁就掌握了项目市场的未来。

?项目管理包含以下信息的管理。[3]

1、时间管理；

2、资源及预算管理；

3、质量管理；

4、团队管理；

5、沟通管理；

6、风险管理；

7、采购/外包管理；

其中项目管理的四大核心知识领域为：

1、项目范围管理(Project Scope Management)：

确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。

2、项目时间管理(Project Time Management) ：

项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。

3、项目成本管理(Project Cost Management) ：

项目预算的准备和管理；

4、项目质量管理(Project Quality Management) ：

要确保项目满足约定的获各方默认的需要。

?项目管理的重要性

项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需求

项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提高生产力，创造最佳业绩项目管理是职业经理人迅猛提高管理水平及知名度的重要因素

项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际操作经验，利于规划个人职业生涯。

?缺乏有效项目管理的危害

?无法按时完工/交货

?超过预算/成本

?项目半路夭折或有头没尾

?质量不合格

?不是客户真正要的

三、注意项目管理中的沟通与协调

目前项目管理领域逐步拓宽，管理链条延长，管理主体也在不断增加，进一步加强沟通协调尤为重要，是维护工作正常运转的重要手段，有利于正确处理内外各种关系，有利于调动利益主体的积极性和整合各方面的力量，为项目管理创造良好的条件和环境，确保农业建设目标的实现。沟通协调体现在与各层面管理主体的协作方面，也贯穿项目实施的前、中、后期整个过程。[1]

沟通与协调要在“上、平、下”三个层面下功夫

与上级单位、领导的沟通与协调是做好项目管理工作的“助推剂”。对于上级部门关键是要做好及时的汇报沟通，让上级部门了解项目建设的进展情况和存在的问题、困难，争取得到具体的指导和支持。在目前的实践中，争取上级部门支持，重点解决两个问题：一是解决配套资金落实问题，农业基本建设项目大多属于公益性项目，社会效益大于经济效益，在上级部门统筹协调下，加大经济、社会资源的配置更多地向农业倾斜，解决目前配套资金落实难的问题。二是解决行政收费过高过乱等问题，最大限度减少项目建设与管理工作的阻力与困难。比如，同样是农业有害生物预警与控制区域站项目，行政收费有的地方只需交纳万元左右的费用，有的地方却要交纳各种费用近10万元，解决这些问题关键在于沟通协调方面要有主动性，争取理解和支持，确保项目的正常建设和功能发挥。

与横向相关部门的沟通与协调是做好项目管理工作的“粘合剂”。项目建设与管理涉及财政、审计、土地、城管、供水、供电、消防等多个部门，需要协调方方面面的关系。对横向部门，要主动沟通，充分协调，通过沟通协调让有关部门了解农业基础的薄弱性、农业项目建设的特殊性，从而加大对农业基础建设的支持力度。对财政、审计部门，做到“请进来”，主动请求这些部门加强对项目的日常监督与检查，防患于未然。对政府、媒体，要做到“送出去”，将项目建设与管理的经验和做法主动向政府汇报，向媒体通报，向大众宣传。如，“优粮工程宣传活动”使社会各界对农业建设项目都有了全新的认识，做到了政府满意、群众愿意。

与下属单位、基层群众的沟通与协调是做好项目管理工作的“润滑剂”。目前项目管理实行分级管理，项目管理主体增多，管理链条延长，加强沟通协调是强化管理工作的重要手段，也是转变工作作风的重要体现。加强沟通协调，对项目具体实施单位进行业务指导和服务，强化工作调研，了解项目实施的具体情况和困难，开展现场指导，及时解决问题，加大管理规章指导的宣传和培训，避免实施过程中出现违纪违规情况发生。加强沟通协调做好群众工作，通过访问、信息公开、积极宣传、及时沟通等方式，使广大群众充分认识到项目建设的重要意义和带来的好处，争取广泛的支持，促进建设用地、劳动力安排等困难的解决，加快项目建设的进度，并为项目后期管护奠定坚实的基础。

沟通协调要在“前、中、后”三个阶段做文章

前期工作中的沟通与协调是做好项目管理工作的基础。前期工作中需要加强与行政主管部门、规划编制单位、地方城市规划部门的沟通，了解地方政策和规定、掌握实情，通过沟通协调，进一步建立健全项目谋划机制，使规划编制，项目选择和项目可行性研究有针对性、符合当地的实际情况。

建设过程中的沟通与协调是做好项目管理工作的关键。我们主要从完善五项制度入手。一是进一步完善由分管领导牵头，有关单位负责人参加的项目联席会议制度，通过联席会议及时传达有关信息和要求，加强沟通和协调；二是在湖北农业信息网上开设专栏，公开公示项目信息；三是建立项目联系点制度，相关单位在本行业内选定重点项目，进行全过程监督，并定期报告建设情况；四是通过设立项目举报电话、来信来访、媒体报道等各种渠道，广泛收集项目建设信息，接受社会舆论监督，受理群众对项目建设问题的举报。五是完善项目动态监测制度，对中央投资100万元以上的项目，实行动态监测和反馈。

后期管护中的沟通与协调是项目管理工作的延续。项目建成后的管护是整个项目管理链中重要的一环，良好的管护可以使项目充分发挥效益，延长使用寿命，增加社会效益和经济效益。后期管护中的沟通与协调做好以下三个方面的工作。一是做好与地方政府的沟通，争取地方政府对项目建成后运行的投入，以维持项目的正常运转，确保项目发挥效益。二是开展项目建成后的绩效评价工作。通过绩效评价，带动项目的后期建设。三是及时对项目管理工作进行总结，树立正面典型，加大宣传力度，为项目建设和监管创造良好的环境。

四、项目管理过程中要注意提高项目的执行力

项目的执行力是在项目管理制度的框架下，按时、保质、保量地完成工作任务的能力，他反映了项目计划与目标的贯彻程度。管理办法和操作程序实际是项目的制度保障体系，在管理办法完成后，需要进一步营造项目执行的环境，明确工作思路和工作程序，及时跟进，及时反馈，加强沟通，以确保工作形成闭环。

提高项目的执行力，需要作好以下几项：[2]

1.提高管理人员素质，增强项目执行力意识。管理者应具备良好的协调组织能力，能积极的与内、外部多层次人员协调沟通，能调节整个项目团队的气氛。在遇到关键或疑难问题时，能够分析问题，引导项目成员解决问题，培养项目组成员自我解决问题的能力。通过教育与引导，使每个项目管理者知道，项目的成功离不开好的执行力，当项目的范围或计划已经确定时，执行力就变得极为关键。

2.提高管理人员责任心，严格执行项目管理办法。通过努力营造项目执行力文化，使责任意识成为每个项目管理工的内在动力。强调项目管理人员在管理办法制订前，认真进行项目执行的可行性研究，为执行提供基础依据。在执行中，项目管理人员严格依据项目管理办法，知道如何执行，执行到什么程度。当结果没有达到预期目标时，要知道没有执行到位的原因。

3.营造良好的项目执行环境，保证项目执行质量。通过定期召开项目管理会议，使项目成员进行坦诚的沟通，认真的分析和总结。必须树立起项目管理的质量意识，形成人人关心质量，个个重视质量的风气。

4.注重过程管理，及时采取预防和纠正措施。在项目执行过程中，项目管理者定期或不定期的向相关领导进行反馈，使相关领导随时掌握项目工作进展状况，以便及时对过程进行评估，同时，领导也要将结果及时反馈给项目管理者，并提出改进的要求。

5.开展项目监察，形成管理监督机制。成立项目监察小组，明确责任范围，建立监察制度，专门对项目执行过程和结果进行监督检查，有效促使项目按计划的时间、进度、质量去完成。

五、结论

项目管理是一个管理学分支的学科，在项目活动中我们需运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。

通过对美国斯坦迪申咨询公司对美国365位信息技术高层经理人员管理的8380 个项目进行调查研究所得到的结论进行了分析，我们可以总结出IT 项目失败的原因主要有两个：

1）IT 应用项目越来越复杂

2）缺乏合格的IT 项目管理人才

从而得出缺乏有效的项目管理是导致IT项目失控的直接原因，如何不进行项目管理将无法按时完工/交货,将使项目超过预算/成本、项目半路夭折或有头没尾、质量不合格以及所做出的产品不是客户真正要的，从而造成项目失败的情况。

本文随后指出了需要加强项目管理中的沟通与协调，需注意提高项目的执行力，从而使项目能按时、保质、保量完成。

参考文献

[1]. Ahuja, H N (1984) Project Management –Techniques in Planning and ControllingConstruction Projects, John Wiley & Sons, New York

[2]. Andersen, E S, Grude, K V and Haug, T (1988) Goal Directed Project Management(with Turner, J R); (1998) Goal Directed Project Management, 2nd edn, KoganPage/Coopers & Lybrand, London

[3]. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ,Four Edition,Project Management Institute (2008) , Newtown Square

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