第三讲 纺织企业决策方法
第三章 现代企业计划与决策
时间
范围 预算 应变 措施
何时做when
涉及哪些部门、何地where 需要投入多少资源 how much 实际与前提不相符怎么办
起止时间、进度安排
组织层次或地理范围 费用、代价 最坏情况的计划
4
第三章 现代企业计划与决策
使命 目标
策略（战略） 政策（战术） 程序 规则 方案 预算
其中： 1）使命：表明组织的基本作用或任务。 2）目标：活动所针对的最终目标。 3）策略：确定企业的基本长期目标，采 取行动，分配必须的资源以达到目标。 4）政策：指导或沟通决策思想的正面的 陈述或理解。 5）程序：制定处理未来活动的一种必须 方法的计划，行动指南。 6）规则：详细的阐明明确的必需行动或 非必需的行动，没有酌情处理的余地。 7）方案：一个综合性的计划包括目标、 政策、程序、规则、任务分配、要采取的 步骤、要使用的资源以及为完成预定行动 方针所需的其他要素。 8）预算：预期结果、报告。
例1 某企业生产的某产品销售单价为500元，固定总成本为 800万元，单位变动成本为250元，求盈亏平衡点的销售量。
Q0 F 8000000 32000(台) P C 500 250
28
第三章 现代企业计划与决策
②确定完成目标利润时的销售量
已知目标Z’，求达到此目标利润时的销售量Q’ PQ’=F+CQ’+Z’ 带入公式，求出Q’ 例2 某销售公司销售一种录音机，售价300元，该公司固定 总成本为40万元，单位变动成本为240元，如果2007年要实 现目标利润20万元，销售量应该达到多少？
标的相关问题的决策。
战术决策解决的是有关组织的具体部门或职能在未来各个较短的时期
实现的细节问题的决策。
第三章：企业战略与决策03.
1 )企业外部环境分析-产业环境分析——波特的五力模型波特的五力模型•波特五力分析模型(MichaelPorter's Five Forces Model)又称波特竞争力模型。
是迈克尔•波特(Michael Porter)于"80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特的五力模型•五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
波特的五力模型•五种力量模型将大量不同的因素汇集在」个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价述价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及S后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化.波特的五力模型1、供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力 新进入者的威胁 替代品的威胁 行业内现有竞争者的竞争1）企业外部环境分析•竞争对手分析：选定企业竞争对手之后往 往基于以下问题分析：一竞争对手的假设：竞争对手的行动以及反击 都是基于竞争对手对自己的假设;竞争对手对 产业以及产业中其它公司的假设兩个假设 -行业中竞争对手最可能釆取的战略行动 会是什么？-竞争成功的关键因素是什么？2、 3、2）企业内部环境分析•企业内部环境：企业能够加以控制的内部因素。
-资源:企业所能控制或拥有的有效要素的总和。
-能力:整合企业资源，使价值不断增加的技能。
包括财务能力.营销能力.生产管理能立等。
2）企业内部环境分析-企业内部环境分析的关键是确定企业核心能力。
核心能力是企业发展独特技术、开展独特产品和创造独特营销手段的能力。
它是一种能用于不同产品、不同企业具有关键性的技术或技能的能力。
纺织业的成本核算方法
纺织业的成本核算方法一、纺织业成本核算的重要性。
1.1 关乎企业生死存亡。
纺织业竞争那是相当激烈啊，成本核算要是做不好，就像在黑暗里走路，一不小心就掉进沟里了。
成本核算准确了，企业才能知道自己的底线在哪，定价才合理，利润才有保障。
这就好比盖房子打地基，地基不牢，房子说塌就塌，企业成本核算要是稀里糊涂的，那离关门大吉也就不远喽。
1.2 影响决策方向。
企业想发展得好，做决策得心里有数。
成本核算就像指南针，告诉企业往哪走划算。
是扩大生产呢，还是改进技术呢？没有准确的成本核算，那决策就跟没头的苍蝇似的，到处乱撞。
二、纺织业成本核算的主要内容。
2.1 原材料成本。
这原材料可是纺织业成本里的大头啊。
从棉花、化纤这些原料的采购价格，到运输成本、仓储成本，都得算进去。
就拿棉花来说，价格波动那是像坐过山车一样，一会儿高一会儿低。
企业要是不把采购成本算精细了，那可就亏大了。
有时候为了省点小钱，在质量上打折扣，那也是得不偿失的，这叫“捡了芝麻，丢了西瓜”。
2.2 人工成本。
纺织厂的工人那都是企业的宝贝啊。
工人的工资、福利、培训费用等都属于人工成本。
现在人工成本是越来越高了，可不能不算清楚。
要是工人干得多拿得少，那肯定留不住人；给多了呢，企业又受不了。
这就需要在两者之间找个平衡，做到公平合理，让工人觉得自己的付出和回报成正比。
2.3 设备与折旧成本。
纺织设备可不便宜啊，从织布机到印染设备，都是大价钱买来的。
这些设备在使用过程中会有磨损，这折旧成本也得算进去。
就像汽车开久了会贬值一样，设备用着用着也不值钱了。
如果不考虑设备折旧，企业可能觉得自己还挺赚钱，实际上是在吃老本呢。
三、纺织业成本核算的方法。
3.1 品种法。
这是比较常用的方法。
如果企业生产的纺织品品种比较单一，就可以用品种法。
把生产这个品种的所有成本，包括原材料、人工、设备折旧等都加起来，然后除以生产的数量，就得出单位成本了。
这方法简单直接，就像切西瓜一样，一目了然。
第三章决策方法与技术
2.决策树的要素
决策结点 方案分枝 状态结点 概率分枝 结果点
第五节 决策树法
二、决策树分析法的步骤
1. 画图。根据可替换方案的数目和未来可能的几种不同 的自然状态，绘出决策树型图。
2. 计算各方案的期望值。计算各概率分枝的损益值，将 其记在相应自然状态点上；然后以自然状态概率为权 数进行加权平均。
中层决策
基层决策
性质差别
非定型化多，定 型化少
定型化多，非定 型化少
基本定型化
层次差别
战略性的多
业务性的多
执行性的多
决策的复杂程度 复杂
比较复杂
比较简单
决策的定量化程度
大部分无定量， 具有风险性
大部分定量化， 小部分无定量化
全部定量化
肯定程度
不完全肯定
肯定
很肯定
第一节 决策方法与技术概述
2.按决策的问题是否重新出现划分——常
第一节 决策方法与技术概述
一、决策的涵义
➢赫伯特·西蒙
决策是人们为实现一定
➢亨利·艾伯斯
目标，在充分掌握信息
➢里基·格里芬
和对有关情况进行深刻
➢管理学学者
分析的基础上，用科学
➢系统论学者
的方法拟定、评估各种
➢管理系统工程学学者 可行方案，从中择优并
付诸实施的活动过程。
第一节 决策方法与技术概述
➢ 节省时间、加快决策进程 ➢ 结果直观、容易理解 ➢ 有助于人们对客观事物认识水平的提高
2、缺点
➢ 不能刻画客观事物的全貌 ➢ 模型要提供的是了解而不是数字 ➢ 受分析人员和决策者的经验和洞察力制约 ➢ 对实际系统功能与特性的估计不很精确
第五节 决策树法
2021年纺织企业发展战略和经营计划
2021年纺织企业发展战略和经营计划2021年3月目录一、行业格局和趋势 (3)1、行业景气度保持扩张态势、生产增速稳步回升 (3)2、内需销售持续改善 (3)3、企业效益持续修复、运行压力仍然突出 (4)二、公司核心竞争力 (5)1、技术研发优势 (5)2、产品结构优势 (5)3、销售网络和客户优势 (6)4、产业集群优势 (6)三、公司发展战略 (6)四、公司经营计划 (7)五、可能面对的风险 (8)1、境外疫情带来的出口业务下滑风险 (8)2、当前国际贸易形势带来的业绩下滑的风险 (9)3、纺织原材料价格波动的风险 (9)4、汇率波动的风险 (9)一、行业格局和趋势2021年是我国“十四·五”新发展周期的开局之年，纺织行业面临的发展形势仍将错综复杂，持续复苏向好的基础仍待巩固，开启“后疫情时代”高质量发展新阶段仍然面临诸多考验。
1、行业景气度保持扩张态势、生产增速稳步回升2020年以来，纺织行业景气度总体保持扩张，产利用率逐季提升。
根据中国纺织工业联合会调查数据，2020年一季度纺织行业景气指数受疫情影响降至50临界点以下，自二季度起景气指数回升到50以上，四季度为61.3，为近年来的较好水平，表明企业经营信心稳步向好。
根据国家统计局数据，2020年纺织业和化纤业产能利用率分别为73.1%和80.5%，较前三季度分别回升0.7和1.4个百分点，但较2019年分别下降5.3和2.7个百分点。
2、内需销售持续改善我国毛纺织行业呈现出中小企业众多、市场竞争充分、产品层次分明的特点。
2011至2019年我国纺织行业企业单位数略有减少，但一直维持在两万家以上，市场主体较多，竞争较为充分。
另一方面，毛纺织行业资金投入相对较高、生产工艺相对复杂，缺乏资金和技术实力的企业将会逐渐被淘汰。
毛纺织企业在盈利能力、产品定位上逐渐拉开差距，中低档产品市场以价格竞争为主，高档产品市场以资金和技术竞争为主。
企业经营决策方法
基本程序如下： (1)确定预测决策题目 (2)选择专家 选择专家须解决好4个问题： ①什么是专家。10年以上的技术人员或管理者。 ②怎样选专家。视预测或决策任务而定。 ③选择什么样的专家。所选专家不仅要精通技术， 有一定的名望和代表性，而且还应具备一定的边缘 科学知识。
④专家人数。一般以10～15人为宜，对重大 问题的预测或决策，专家人数可相应增加。 (3)制订调查表 (4)预测或决策过程
现实迫使企业向高层次转换，高层次的企业 需要高层次的人才相匹配。 企业若想要继续驰骋“商场”，靠单打独斗 显然不行了。企业家首先要战胜自我、超越 自我，从知识结构到经营理念进行全面更新。 战胜自我的很重要的一个方面就是摒弃自我 为中心，采纳雅言，博采众长。
曾经一知名企业的老总说过一句话：20年前， 我是最强的，带着大家往前冲，20年后，我 站在后边运筹帷幄，看着大家往前冲。 作为老总，员工在你面前唯唯诺诺，并不一 定就是好事。当有人向你说“不”时，应该 庆贺才对。 如果你总是按过去成功的道路走下去，接下 来等着你的定是死路一条。
聊起企业的管理问题，他连连抱怨：现在的企业越 来越难管了。他说：企业刚创立的时候，虽然规模 小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心， 我指东，没有人往西。 现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进 了大批高学历的人才，按说，工作应该更得心应手 了，可实际上呢，我的话现在不灵了，常常有人唱 反调。
量本利分析模型告诉我们：只有当产品的边 际贡献（率）大于零时才存在盈亏平衡点。 有时企业产销量达不到盈亏平衡点，企业还 会继续生产，这是因为继续生产虽然不能盈 利，但可以减少亏损，条件仍然是边际贡献 （率）大于零。 进行量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡 点，有图解法和公式法。
第三章 决策与决策过程——管理学(马工程)ppt课件
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
三章现代企业经营决策方法
1360 1660
决
策
方 （3）企业达到盈亏平衡时的S=2600+200=2800
法
第一节 确定型决策方法
第二节 风险型决策方法
第三节 非确定型决策方法 退 出
第12页
本章小结
作业
工 商
练习题
2020年1月18日
企
业 企业从事ABCDEF六种产品的生产，已知固定费用为
经 营
1440万元，现给出各种产品的销售额与边际贡献，试
管
理
环比法
德尔斐法 淘汰法 归类法
2020年1月18日
决
第
策
三
方
章
法
确定型决策方法
盈亏平衡点法 经济批量规模
现
决策矩阵
代
风险型决策方法
优选理论
企
定量方法
业
决策树
经
冒险法
营 决
不确定型决策方法
保守法
后悔值法
策 方 法
第一节 确定型决策方法
第二节 风险型决策方法
折衷法
第三节 非确定型决策方法 退
莱普勒斯法
工 商
第三章
现代企业经营决策方法
2020年1月18日
企
业 经
学习要求
营 管 理
➢ 重点掌握确定性决策方法中的量、本、利分析方法 和投资报酬率法。能够熟练运用量、本、利解题，
会计算盈亏均衡点，会计算经营安全率，会确定企
第
业是否应进行生产，会运用投资报酬率法进行决策
三
章 ➢ 重点掌握风险型决策方法中的决策树法。要求能够
决
单位产品的销售收入扣除单位产品的变动费用后的余额：
策 方