美国西南航空公司企业管理分析
(正文)美国西南航空公司经营战略分析
一、美国西南航空公司外部环境的机会与威胁（一）对美国西南航空公司未来发展存在影响的外部因素企业具有社会性、开放性，外界因素的变化对企业的发展具有重要的影响，具体来说，影响企业未来发展的外部因素主要有政治环境因素、经济环境因素、社会文化环境因素以及技术环境因素。
美国西南航空公司在一片萧条气氛中异军突起，离不开对外部因素的充分利用，同时，外部因素在一定程度上也会对企业的发展造成一定的威胁，对美国航空公司来说，政治方面，1978年，美国政府为了解决主流航空公司人员臃肿、效率低下、妨碍国民经济发展等问题放松了对航空公司的管制，从而美国航空公司有了较好的政治发展环境；经济发面，美国在1990年8月到1991年3月经过一段短期的经济衰退，继而经济全面高速增长，人民消费能力与购买力得到提升；社会文化方面，美国二十一世纪出大规模的人口增长使美国人口结构呈年轻型，大量的白领需要更加低廉快捷的优质的航空服务；技术方面，美国1993年实施信息高速公路战略后，电子商务迅猛发展，使美国西南航空公司能够提前占领市场，并向客户提供全面的公司信息与服务。
但是，随着美国政治经济环境的变化，美国西南航空公司的发展也受到一定的威胁，如1997年联邦政府推出机票税政策，使西南航空公司被迫发展长途航线，以保持自己的竞争优势及低成本高盈利战略。
（二）五力模型分析美国西南航空公司竞争环境五力模型即从潜在进入者、替代品、供方、买方以及现有公司间竞争五个方面对某企业竞争环境的分析。
对美国西南航空公司来说，供应商方面主要是机场，美国西南航空公司机场启用于1939年，距离市区（曼哈顿）12.4公里，机场存在拥挤情况，会在一定程度上延误行帮时常；买方主要是乘客，由于可供选择的航空公司众多，竞争激烈，顾客比较、议价能力强；替代品主要为汽车等其他交通工具，存在大量航班延误之时，很多短途乘客可能改乘汽车；直接竞争者主要为其他航空公司，由于竞争激烈、低价竞争，竞相模仿、差异化缩小，国西南航空公司竞争压力逐渐增大。
美国西南航空公司企业管理分析
美国西南航空公司企业管理运营姓名：班级：学号：一、公司简介美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫（Herb Kelleher）和罗林.金（Rollin King）组建,1971年6月1日首航。
美国西南航空公司刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
美国西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
它的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。
1996年1月，美国西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，并要有所盈利。
二、企业文化1、员工是上帝西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。
西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的。
管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪，”无理的顾客。
为了提员工的安全感，30多年以来，西南航空公司始终坚持The No-Layoff Policy，即不解聘任何一名员工也不让任何一名员工暂时下岗。
在西南航空公司的逻辑中，裁员会打击员工的工作士气，也会伤害员工对企业的感情，瓦解企业内部的凝聚力。
2、鼓励创新与员工第一价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。
当中途航空公司车处置价格以后，美西南马上派出一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。
第二天其航班就从重新改造的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。
公司的动作是如此的神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。
案例分析PPT——美国西南航空公司
• 它从仅有56万美元、3架波音737客机、经营短程航运业务 的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机， 每天发出超过2 700个班机，员工超过3．5万人的大公司。
• 它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是 世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。它负债经营 率较低，资信等级为美国民航业中最高。
04 Part Four 案例启示与总结
4-1 案例启示
恰当的战略 选择
营销组合中的所有要素均与 其成功的市场定位紧密结合， 并服务于其竞争战略
02
服务利润链的典范，即 优质服务获取顾客忠诚 和员工的满意与忠诚
01
03
4-2 总结
1.美国西南航空公司采用了什么经营战略？
被业界称为“廉价航空公司”，是民航业廉价航 空公司的鼻祖，采用的是低成本经营战略，不和其 他航空公司正面竞争，反而去占有大航空公司屑的 低价市场。
1-2 公司发展
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。 LUV象征着“爱”，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就 是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、 能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与 原来相同的老事情”。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全 的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。 西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当 长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑但。但美国西南航空在几年内迅速 扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国 民航业纪录。 不论是2001年的几乎所有的美国航空公司陷入了困境的9.11事件，还是 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100 亿美元，美国西南航空公司都仍旧连续33年保持赢利。
美国西南航空公司企业战略管理分析
管理能力
管理者是公司文化的传承者和捍卫者 ，员工熟知公司文化，同等对待顾客 和公司员工，员工第一，重视员工地 位，弹性工作制与员工进行协商。不 断奖励并鼓励自己的员工，保护弱势 群，给员工安全感，提高忠诚度。让 员工融入公司并感到自己是公司的一 员。员工学习工作效率高能力强，专 业水平高。
企业 能力
替代产品威胁
替代品是铁路和公 路，对于航空来说 ，最大竞争点就是 价格低。但是在时 间和服务上来说， 大家都会选择省时 低价的西南航空， 而非铁路公路
竞争对手分析
竞争对手
捷蓝是最值得之一的 竞争对手 第二大对手就是美国 的西部航 其次就是那些低价的 航空公司。
如何应对
聚焦利基市场 致力于航程短、价格 低、频度高点对点直 航的业务 利用低成本优势，与 对手打价格战 稳健发展，避免与大 型航空公司展开对面 战争
在经济全球化一体化的时代顺应下， 西南航空应该拓展相应的业务使之成为一个 全球化的航空企业。在外包升值性服务上， 应该增强网上业务和餐饮娱乐业务，以满足 乘客需要，应对竞争者的冲击。
美国西南航空企业内部分析
运营能力 运营方式独特，安全、可靠、快 速、低价的多航班运行， 充盈的财务能力公司有较强的运 营能力。 市场决策能力 采用集中化战略，全球唯一只提 供短途、高频率、低价、点对点 航班的航空公司。只占领属于自 己的细分市场、公司的行动都要 围绕最有效、最经济的方式，服 务该细分市场这一目标。
财务能力
利润最大化，控制成本，提高利 润。凭借低价精简的服务方式， 取得价格优势和较强的市场竞争 力。低成本，高利润，公司财务 充盈。财务能力强，公司运作顺 畅。20分钟快速换
企业资源
财力资源 客运、货运服务多，短 线运营，低价精简的服 务，低成本，高利润， 盈利最大的航空公司， 航线多，占据面广，占 领西海岸的跨洲跨洋高 利润航线。 技术资源 同一的机型，极大的降低了公司的培 训、维护、和仓储费用，可重复使用 的塑料卡登机牌。新的自动化系统和 技术，精简了登机流程，用计算机整 合标记行李、登记和自助信息等。首 家推出可下载的电脑软件，告知乘客 各种新服务的航空公司。 商誉 承诺提供安全、可靠、快速、低价 的空中运输和优质服务，获得了各 个市场的巨大信任。获得产业最高 的标准普尔信用评级A。连续16年 在准实时和乘客抱怨最少中排行第 五。唯一一家凭借全年出色的表现 获得三皇冠的航空公司。被财富杂 志评为最受尊敬的公司。 人力资源 管理者与员工关系 融洽，深受员工信 赖，员工积极配合 ，管理成本低。
美国西南航空公司企业文化的管理方式分析
老实人还是得接 接地气嘛
锦囊1：组织文化的诱惑
组织文化建设即：是通过推动组织内形成与组织发展目标 相一致的 价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的 : 工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响组织成员 的工作绩效上却具有更为深远的作用。 1、美西南航空（以下简称“美西南”）之所以能成为在 1973年后唯一一家能延续每年都能盈利。 2、能在激烈竞争的美国民用航空运输市场上处于上风并获 得了2005年度美国客户服务第一名。 3、仅仅通过运营国内短途点对点的低成本航线成为世界第 员 三大航空公司。 4、在9-11事故发生后，几乎所有的美国航空公司陷入绝境 工 第 之际，美西南航则例外。 一
主 要 内 容
背景：美西南航空公司企业文化
1、哪些做法值得中国航空公司借 鉴，哪些不合适 2、影响一家航空公司企业文化建 设因素有哪些 3、学生中建设学习文化，制定建 设方案 4、学生群体中，学生中的学习文化 建设与企业文化建设会有哪些明显不 同
就是要学简约时 尚国际范
装得奔放洋气有 深度
谁叫我是可爱乡 村非主流呢
Employees）
“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。 许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照 管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。
:
员 工 第 一
因国而异1：员工高度的自由、灵活性
美西南的每位员工对于自己的工作在符合规定的范围内有高度的 自由性。但这是基于美西南对员工管理的机制已十分成熟，员工 对公司已有强烈的认同感。而中国航空公司的员工还是处于在薪 水是他们的最高领导的阶段。这样的跨度太大了
4、美国西南航空公司连续33年保持赢利。自1973年以来唯一一家连续盈利 时间最长的航空公司。
美国西南航空公司swot
威胁
1、加强服务品质，灌輸顾 客正确观念； 2、避免过度分权，组织不 可太过扁平； 3、以良好的企业形象抢夺 对手顾客； 4、可用网络广告方式，费 用较平； 5、也可引进新技术，开发 节油新机型
5、开辟新航线，发现新的西粉市场
谢谢！
组员：吴俊意、黄育平、王浩明、蔡 文丹、杜少敏、黄继瑶、邹淑滢
1成本优势处于有利的竞争态势由于没有太多竞争对手采取低成本策略西南航空公司进入这个市场后把票价降到60至80美元开创了全新的低价位飞行业务3良好的企业形象亲切周到的个性化服务真诚的服务顾客满4员工凝聚力强員工流动率低向心力高肯为公司奉献swot优势劣势机会1利用低成本优势保留老顾客开发潜在顾客
美国西的普遍运营方式， 构建了自身独特的低成本运营活动。； 2、由于执行与竞争者不同的活动，使竞争方式产 生了改变，创造了全新的竞争规则。
SWOT分析：外部环境的机会
1、打入新市场； 2、扩大产品范围满足顾客需要---哈德逊、圣· 安东尼奥、德 拉斯三角地带地区当时虽然拥有两家组织机构庞大、很有影 响的国际航空公司——布莱尼和德克萨斯，布莱尼的航域是 美国西部，德克萨斯公司的航域遍及西南部，但它们主要是 执行长途航运 ；但是居民似乎更需要短途运输； 3、竞争对手的飞机费用高----在西南航空公司为进入这个市 场之前，其他航空公司在这些航线上的票价大约是150至 200美元； 4、在运营之初，所有的骨干航空公司(Major Airlines)都没 有将这家小航空公司放在眼里；
创立
背景
1967年，罗林•金与赫伯特•克勒荷两位美国青年萌 生了创办航空公司的的想法，两位美国人决心创建 一个能够使得大多数选择火车与汽车作为中短途主 要交通工具的客人能够以较合适的票价搭乘飞机的 航空公司。 1972年3月，以美国西南航空公司首航作为标志,两 位美国青年的想法得以开始实现,更重要的是在其以 后的发展中,美西南航空公司的成立竟然改变了全世 界航空运输业的竞争结构与发展历史。美西南最初 就仅以56万美元的创业资本与一架飞机在以达拉斯、 休斯顿、圣•安东尼奥之间的三条短程航线上开始了 运营。
美国西南航空公司低成本经营战略分析
美国西南航空公司低成本经营战略分析美国西南航空公司低成本经营战略分析随着航空市场的竞争日益激烈，许多航空公司开始寻求低成本经营策略，以在市场中保持竞争力。
本文将对美国西南航空公司的低成本经营战略进行分析，并探讨其成功之处。
一、战略定位西南航空公司成立于1967年，总部位于美国达拉斯。
该公司的战略定位是一家低成本航空公司，专注于提供便宜的点对点航班服务，以满足广大乘客的需求。
西南航空公司的核心价值观是“乘客第一”，以提供良好的乘客体验和服务为目标。
二、成本控制西南航空公司的低成本经营战略主要通过以下几个方面实现：1. 节约成本的飞机选择：西南航空公司在早期采购了波音737系列飞机，并对其进行了标准化配置，以减少维护和培训成本。
此外，波音737系列飞机的燃油效率较高，也有助于降低经营成本。
2. 最大化飞机利用率：西南航空公司采用高频次、短距离的航班运营模式，使每架飞机的利用率最大化。
相对于传统航空公司的长途航班模式，这种模式有助于减少地面停留时间，提高飞机的飞行利用率。
3. 低劳动力成本：西南航空公司与员工保持密切的关系，建立了亲和力强的企业文化。
在劳动力成本方面，该公司与工会保持良好的合作关系，通过有效的谈判达成合理的劳动合同，同时也为员工提供了一系列福利和培训，提高了员工的满意度和保持员工的忠诚度。
4. 精简管理层级：西南航空公司的组织结构相对简单，管理层级较少。
这种精简的管理层级可以减少管理冗余和成本。
三、市场定位与服务策略西南航空公司通过以下几个方面实现市场定位和服务策略： 1. 点对点服务：西南航空公司主要提供直达点对点的航班服务，避免了传统航空公司的大型枢纽中转模式。
这种定位可以减少旅客的中转时间和成本，提高旅行的便利性。
2. 简化运营流程：西南航空公司的柜台登机、自助值机和行李办理等流程相对简化，以提高效率和降低运营成本。
此外，该公司还提供自由选择座位和额外服务的选项，让乘客根据自己的需求进行选择。
西南航空运营管理方案
西南航空运营管理方案背景西南航空是美国一家知名的低成本航空公司，成立于1967年，总部位于达拉斯。
多年来，西南航空以其优质的服务和低廉的票价赢得了广大旅客的喜爱，成为美国本土航空市场的领军企业之一。
然而，随着航空市场的竞争加剧，西南航空面临着一系列的运营管理问题。
因此，制定一套科学、合理的运营管理方案非常重要，以确保西南航空的稳定发展和持续竞争力。
目标本文档旨在提出一套西南航空的运营管理方案，以实现以下目标：1.提升运营效率：通过优化各个环节的运作流程，提高航班准时率和客户满意度。
2.降低成本：采取有效的节约措施，降低航空燃油消耗、物流成本和人力成本。
3.加强安全管理：建立健全的安全管理体系，确保航空安全和乘客的安全感。
4.拓展市场份额：通过开拓新航线、提供差异化服务等措施，增加客户群体，扩大市场份额。
运营管理方案1. 提升运营效率•优化航班调度：根据市场需求和客流情况，合理安排航班计划，避免航班过剩或过少的情况发生，提高航班的利用率。
•强化维护保养：加强飞机维护保养工作，确保飞机的正常运行和安全，减少机械故障的发生，提高航班准时率。
•优化行李服务：改进行李托运和取送流程，提高行李处理速度和准确率，减少行李损失和客户投诉。
2. 降低成本•控制人力成本：合理调整人员编制和工作时间，优化岗位配置，提高员工的工作效率，降低人力成本。
•节约燃油消耗：采用先进的飞机设计和节能技术，合理安排航线和飞行速度，控制燃油消耗。
•管理物流成本：建立高效的物流管理系统，优化供应链，降低物流运输成本。
3. 加强安全管理•建立安全管理体系：制定详细的安全管理手册，明确责任分工和工作流程，确保每个环节都符合安全标准。
•培训安全意识：定期组织员工培训，提高员工对安全管理的意识和重视程度，增强安全意识。
•强化风险评估：建立完善的风险评估机制，及时发现并处理潜在的安全风险，确保飞行安全。
4. 拓展市场份额•开拓新航线：根据市场需求和竞争情况，开拓具有潜力的航线，扩大航线网络覆盖范围。
管理学案例分析(美西南航空)1
管理学案例分析(美西南航空)1——美国西南航空公司激励模式案例简介:西南航空激励模式:以低成本赢得员工高度忠诚美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。
西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟优势的原因是,西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机,空服人员、地勤人员协力完成了飞机地面周转的工作,大大缩短了飞机的周转时间。
也许有人认为,西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。
然而,数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。
西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底，很多跳槽到西南航空的飞行员甚至拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。
这些跳槽的员工说:有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。
战略激励模式: 员工利益第一西南航空从战略性福利、战略性激励及战略性认可三个方面入手激励员工。
西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。
经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。
然而，雇员可通过多种补偿方式提高整体的薪酬收入水平，补偿方式主要有利润和员工股票购买两种。
员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。
西南航空的利润分享主要是现金兑现和员工退休福利。
目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。
由于西南航空的员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，所以他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。
此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。
美国西南航空公司战略分析
美国西南航空公司战略分析
西南航空公司战略成功的原因：
在七八十年代美国航空业最不景气的时候，整个美国航空行业亏损，唯独西南航空能在这种艰难的环境下生存并盈利，其主要得利于企业战略管理。
第一.西南航空公司的低成本战略。
由于西南航空大部分是短途飞行，因而在低成本的经营理念下才能维持公司的正常运营以及促使公司在逆境下盈利的保证。
低成本包括机上不提供正正餐、没有头等仓位、无大型定位系统，以及使用燃烧率最高的Boeing机型等，从而降低了经营成本。
第二.西南航空公司注重顾客的回客率也就是顾客的忠诚度。
西南航空以准备时间最短、准时起飞、倾听顾客意见赢得了美名。
西南航空还应五名学生的要求，为了保证他们成绩去上课不迟到而将班机起飞提前15分钟，这在顾客中产生了很大影响并极大的提高了顾客的信任度。
第四.西南航空注重员工团队的建设。
企业真正的竞争优势在于组织能力以及团队的建设。
西南航空在招聘员工时是以应聘者态度为基准的。
态度、个性必须和公司的需求相适应。
西南航空要求员工多技能、多才多艺、工作上努力、有年轻的心态。
西南航空的招聘方法是同事推荐招聘，这有利于建立团结、互助的团队。
第五.西南航空注重对员工的激励，从而激发员工的工作热情和积极性。
公司10%的股票为员工所拥有，这极大的激励了员工去努力工作并增强了员工对企业的忠诚度。
另外根据飞行里程数奖励员工、奖励合作等方法也对公司的长远发展提供良好的战略支持。
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美国西南航空公司企业管理运营姓名：班级：学号：一、公司简介美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫（Herb Kelleher）和罗林.金（Rollin King）组建,1971年6月1日首航。
美国西南航空公司刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
美国西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
它的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。
1996年1月，美国西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，并要有所盈利。
二、企业文化1、员工是上帝西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。
西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的。
管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪，”无理的顾客。
为了提员工的安全感，30多年以来，西南航空公司始终坚持The No-Layoff Policy，即不解聘任何一名员工也不让任何一名员工暂时下岗。
在西南航空公司的逻辑中，裁员会打击员工的工作士气，也会伤害员工对企业的感情，瓦解企业内部的凝聚力。
2、鼓励创新与员工第一价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。
当中途航空公司车处置价格以后，美西南马上派出一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。
第二天其航班就从重新改造的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。
公司的动作是如此的神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。
而此前公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行设计。
3、鼓励协作精神美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和客户间建立一种积极的信任关系。
公司有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层之间的巨大冲突。
公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客。
在共同工作的过程中精神渗透到了企业的各个角落。
大家都相信，与其彼此竞争，不如做得更好。
4、营销快乐和尊重的气氛西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。
公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。
如果乘务员有一个愉快的心情，那么乘客也更可能度过一段美好的时光。
快乐的工作气氛不仅是员工的服务态度更加热情，也使它们的工作效率大大提高。
例如，西南航空公司的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部的工作，调度飞机的速度非常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要20分钟。
三、企业运作方式几制定运作计划方式1、运作方式（1）选择单一的标准机型。
自1971年拉玛尔.缪斯（Lamar Muse）作为CEO，通过私人投资，筹资购买三架波音737以来，西南航空公司一直使用波音737机型。
从案例中的2000年秋季飞机订购单（表6）可以看出，西南航空公司新订购的370架飞机全是耗油少的波音737。
则全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校，可以有效降低库存成本、培训成本等；同时可以实施大批量的采购，获得较高的采购折扣率，从而降低了飞机的采购价格，控制了原始成本。
（2）点对点直航。
即选定两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。
这不仅降低了管理成本，同时也是决定了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。
同时，美国西南航的飞机选择中等城市和二流机场降落，也有效降低了运营成本。
（3）减少顾客订票等的中间环节。
该公司通过电话或网络订票，以信用卡方式支付，不通过旅行社售票，避免代理环节的费用开支，同时也不提供送票上门服务。
（4）保持地勤人员少而精飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。
西南一般只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。
（5）实行高速的轮转效率西南有最短的航班轮转时间，每架飞机每天11次起落，航班轮转时间仅为15分钟，是世界航空界的最短记录，其他航空公司需要45分钟；减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金的同时也提高了运营效率，从财务数据上的体现就是上文提及的每架飞机每天的飞行小时数领先与其他的传统航空公司。
（6）在顾客认可和接受的条件下，削减了一些服务项目针对短程特点，西南航空只提供软饮料和花生米，而不是像其他公司一样提供昂贵的配餐。
而这些对于商务人员来说是足够的，因为他们只需要简单的机上服务，只要飞机准时可靠就可以了。
（7）有效的激励体系以及低的人工成本高层管理者对员工非常重视。
乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，员工这种行为，是因为西南的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会合同，员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。
激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率，从而反过来降低的经营过程的人工成本。
2、计划制定西南航空公司运作计划的制定，在航班计划、飞机维修计划、销售计划、飞机排班计划、机组排班计划、航班运营飞行计划等方面的计划非常具体，主要是在满足顾客需求的基础上尽量削减成本，包括价格成本，人力成本，以及时间成本。
为西南航空公司的巨大成功奠定了坚实的基础。
四、公司侧重业务美国西南航空公司所侧重的业务是航班的出行即就是航空运输业务。
此公司以低廉而闻名，西南航空公司的与众人不同之处，仅仅从它的宗引就能看出来：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
总结：根据成本领先定位的风险可知：技术上的变化将过去的投资以及学到的经验一笔勾销；新进入者或者原有的竞争者通过模仿以更低的成本进行学习；专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营销的变化；成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优势。
综上，可归纳出美国西南航空公司的成本领先优势的风险以及丧失的可能性：1. 持续的大量资本投入得不到保障，从而使资金的周转产生困难，进而影响成本的控制以及公司整体运营的各个环节。
2. 企业本身十分优秀的激励与控制体系失效。
3.持续的产能扩张以及地域市场的扩张导致组织结构不能跟上公司运营规模的变化。
4. 成本控制失效而导致成本的重新上升，从而影响企业在激烈市场竞争中的生存能力。
5.专注于降低成本而忽视了市场的变化，有可能乘客会不关注低的票价而更倾向于好的机上服务，或者商务人员的偏好发生不利于西南的变化。
6 .来自地面的“攻击”。
由于美国西南航空公司的所采取的战略独特，使得它和其他传统的航空公司实际上并不是直接地竞争，或者说直接竞争的程度不高。
但是西南的短程点对点航班却让原来不与它直接竞争的地面交通工具（火车、汽车）成为了它的不可忽视的竞争对手。
西南的战略一个很大的风险就是新的市场选择不当从而导致在飞机与地面交通工具之间落得“两头不讨好”的境地。
五、市场细分在美国航空业的消费市场中存在一批以公务员和商务人士为代表的消费者，只固定往返于圣东尼奥、达拉斯、休斯顿三个城市，对价格比较敏感，且对时间要求严格。
根据市场细分的同质、分散、集群三种偏好的理论依据，按照地理因素、人口因素、消费者心理因素和消费行为因素四种市场细分标准。
美国西南航空公司把整体航空消费者市场细分为：国际与区域的，长途与短途的，奢侈享受和日常必需的。
只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。
时间短，班次密集。
美国西南航空公司为那些注重价格并经常往来的顾客群，即把上班族，短途旅行者作为目标客户，提供的航空服务价格低、没有头等舱、不对号入座、不提供餐饮和行李包裹转运，收到关于这方面的投诉，就由总经理签字回应，但不给予改正。
根据目标市场的定义和种类区分，目标市场战略包括无差异性目标市场战略、差异性目标市场战略和集中性目标市场战略三种。
市场需求是有差异的，用一种或少数几个市场营销组合策略服务去占领1个或少数几个细分市场，这就是集中性目标市场战略的含义。
美国西南航空公司在目标市场选择中，正是采用了这种集中性的目标市场战略。
美国西南航空公司明确定位于满足短程旅客的需要，提供低票价，避开已有其他大型航空公司占据的长途航班。
同时，提供优质的服务，使顾客的出行快乐；以员工为中心，认为员工是公司最宝贵的财富；通过员工的热情服务，对乘客的关心照料，和永不停歇的足智多谋，帮助美国西南航空公司树立起提供低价短途飞行的形象。
根据市场定位的定义和方式分类，树立企业及其产品在用户心目中的形象，即市场定位。
市场定位有避强定位、迎头定位和重新定位三种方式。
而避强定位是一种避开强有力的竞争对手的市场定位，优点是能够迅速在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。
可见，美国西南航空公司采用了市场定位中的避强定位，并实施差异化战略，推行服务差异化、人员差异化和形象差异化。
六、SWOT分析（一）、优势StrengthS1.西南航空公司挑战行业通行做法，采用“点对点－短途航班”的航空商业模式，实行成本领先战略，设置竞争性壁垒。
S2.“西南精神”其它公司难以模仿。
在公司内，对旅客独特的服务方式受到提倡，公司看重内部的交流和友谊，鼓励员工的创造，强调建设合作性的劳务关系。
S3.西南航空公司保持着行业最低的资产负债率。
S4.员工凝聚力强。
（二）、劣势Weakness：W1.飞机使用年龄的增加，将导致更高的维护费用和最终被替换。
W2.剧增的客运量和拥堵的机场条件会导致飞行控制的延时，将对公司的盈利带来负面影响。
W3.财政力量不足。
W4.服务质量低于竞争对手。
（三）、机会Opportunity：O1.客运量的快速增长，公司于1996年1月向佛罗里达进军是其潜在的机会。
O2.竞争对手陷入财政危机。
（四）、威胁Threat：T1.新技术的运用将产生很多的替代品，新的航空公司也都证明有能力创新。
T2.技术上的变化将过去的投资以及积累的经验一笔勾销。
T3.新进入者或者原有的竞争者通过模仿以更低的成本进行学习。
T4.专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营销的变化。
T5.成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优势。
总结：综上分析可以看出，在呈金字塔形状分布的三个层次的企业战略中，美国西南航空公司将处在塔底位置的职能战略定位为：文化建设，优质的沟通机制，严谨的内部管理流程，强调员工激励。