郑州大学双学位管理学课件第十六章：激励员工
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管理学学习资料：管理学15激励员工课件
motivates performance .
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
16–23
Exhibit 15–5 Goal-Setting Theory
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
Management
tenth edition
Stephen P. Robbins
Mary Coulter
Chapter
15
Motivating Employees
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
16–12
Exhibit 15–1 Maslow’s Hierarchy of Needs
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
16–13
需要的多样性、差异性与可变性
16–24
Motivation and Behavior
v Hygiene factors: extrinsic (environmental) factors that create job dissatisfaction.
v Motivators: intrinsic (psychological) factors that create job satisfaction.
2023/10/18
3
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
16–23
Exhibit 15–5 Goal-Setting Theory
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
Management
tenth edition
Stephen P. Robbins
Mary Coulter
Chapter
15
Motivating Employees
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
16–12
Exhibit 15–1 Maslow’s Hierarchy of Needs
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
16–13
需要的多样性、差异性与可变性
16–24
Motivation and Behavior
v Hygiene factors: extrinsic (environmental) factors that create job dissatisfaction.
v Motivators: intrinsic (psychological) factors that create job satisfaction.
2023/10/18
3
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
[管理学]如何有效激励员工
![[管理学]如何有效激励员工](https://img.taocdn.com/s3/m/4c82be06f08583d049649b6648d7c1c708a10b9d.png)
如何有效激励员工一、激励的含义中文的含义：激发鼓励，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。
英文的含义：motivate，使人产生工作的动机或激发人的行为动机，来源于拉丁字movere，意为“使运动”或“使行动”。
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，实现组织目标的过程。
它决定企业是否具有竞争力，能否长盛不衰的关键因素。
二、激励与绩效的关系（一）理论分析：绩效函数P=F（M*AB*E）P（PRRFORMANCE）指个人工作绩效M（MOTIV A TION）指工作积极性（激励水平）AB（ABILITY）指工作能力E（ENVIRONMENT）指工作条件（环境）这个公式体现了决定个人绩效的三个关键因素：工作积极性、能力和工作条件。
（二）实证分析：1963年奥格登的警觉性试验试验内容：在选定人数相等的四个组内进行，方法是通过调节某一选定光源的发光强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。
A组为控制组，不施加任何激励，只是一般性地告诉他们试验的要求和方法；B组为奖惩组，对警觉正确和错误给予奖励和惩罚，假如每看对一次，奖励一角，反之罚三角；C组为个人竞赛组，告诉他们每个成员都是精心挑选出来的，被认为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力最强；D组为集体竞赛组，告诉他们这个组要与另一组比赛，看哪个组成绩好。
各组试验结果（平均误差次数）：实验表明个人竞赛组和奖惩组成绩最好，控制组成绩最差，这就说明了激励的重要性。
（三）专家观点：哈佛大学詹姆斯教授认为：员工只要发挥20-30%的能力，就可以保住饭碗，如果给予充分激励，他们一般能发挥到80-90%。
三、员工为什么能被激励：需要理论（一）马斯洛的需要层次论1、1943年的《人类动机论》和1954年的《动机与个性》两篇论文（1）生理需要，维持自身生存的最基本要求，包括衣、食、住、行、性等；（2）安全需要，保障自身安全、摆脱失业和丧失财产威胁、避免职业病、解除严酷的监督等；（3）社交需要，既友爱的需要和归属的需要；（4）尊重需要，稳定的社会地位，个人能力和成就能得到社会承认，包括内部尊重和外部尊重；（5）自我实现需要，最高层次的需要，实现个人理想、抱负、最大限度发挥个人潜力，完成与自己能力相称的一切事情。
激励员工培训 PPT课件
•误区二：同样的激励可以适用于任何人 •误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果
page 24 2/ 019年11月16日星期六
激励的三大误区
•误区一：激励就是奖励
日前，很多管理人员简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只
片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些 约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目 的。
切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中每
个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采 用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工作者，创造的价值较低，人力 市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
引言
在当今愈演愈烈的商业竞争中,高度激发人的工作能力,提高雇员的工作士 气和充满激情的工作气氛,对任何一个企业或者团队来讲,都是必不可少的.
因此,如何激励他人的工作?如何引导你把激励理论最好的付诸实践?如何创 造和维护一个积极向上的的工作环境? 什么是不花钱的激励?
通过本次的学习,以上的问题将迎刃而解,并告诉你如何从不同工作人员的需 要出发,运用多种技巧和培训方式使他们满意自己的工作,达到鼓励他们的目的.
驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东西，狗就说：“把它扔了 吧，朋友，都是些没有什么趣味的东西。”
狗让驴子把信扔掉，除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿外，更重要的在于信没 有对狗起到激励作用，对狗所感兴趣的东西没有涉及到。
管理人员应该经常采用激励措施型，针对你的员工你
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激励的三大误区
•误区一：激励就是奖励
日前，很多管理人员简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只
片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些 约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目 的。
切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中每
个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采 用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工作者，创造的价值较低，人力 市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
引言
在当今愈演愈烈的商业竞争中,高度激发人的工作能力,提高雇员的工作士 气和充满激情的工作气氛,对任何一个企业或者团队来讲,都是必不可少的.
因此,如何激励他人的工作?如何引导你把激励理论最好的付诸实践?如何创 造和维护一个积极向上的的工作环境? 什么是不花钱的激励?
通过本次的学习,以上的问题将迎刃而解,并告诉你如何从不同工作人员的需 要出发,运用多种技巧和培训方式使他们满意自己的工作,达到鼓励他们的目的.
驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东西，狗就说：“把它扔了 吧，朋友，都是些没有什么趣味的东西。”
狗让驴子把信扔掉，除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿外，更重要的在于信没 有对狗起到激励作用，对狗所感兴趣的东西没有涉及到。
管理人员应该经常采用激励措施型，针对你的员工你
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员工管理与激励培训课件ppt
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择合适的培训场所，确保培训顺利进行。
培训实施与效果评估
培训宣传与报名
通过各种渠道宣传培训活动，鼓励员工积极参与 。
培训过程管理
确保培训按计划进行，及时解决培训过程中出现 的问题。
培训效果评估
通过问卷调查、考试、绩效评估等方式，对培训 效果进行评估，并据此改进后续的培训计划。
些因素的满足可以带来员工的高度满意。
弗隆期望值理论
总结词
该理论认为员工的激励程度取决于其对目标实现的可能性和目标价值的共同作用。
详细描述
弗隆认为，员工的激励程度取决于其对目标实现可能性的认知（期望）和目标价值（效价）的共同作 用。当员工认为目标实现的可能性高且目标价值高时，其激励程度最高；反之，当员工认为目标实现 的可能性低或目标价值低时，其激励程度将降低。
员工管理与激励培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 员工管理基础 • 员工激励理论 • 员工激励实践 • 员工培训与发展 • 员工沟通与反馈 • 员工福利与关怀
01
员工管理基础
员工角色与职责
员工角色
明确员工在公司中的定位和职责 ，使其了解自己在公司中的重要 性和贡献。
职责划分
根据员工的工作内容和能力，合 理分配工作任务，确保员工能够 充分发挥自己的优势。
员工关怀计划
1 2
员工活动
组织各类员工活动，如团建、年会、节日庆祝等 ，增进员工之间的交流与合作。
员工关怀热线
设立员工关怀热线，为员工提供心理疏导和帮助 ，解决员工工作和生活中遇到的问题。
3
员工建议与反馈渠道
建立员工建议与反馈渠道，鼓励员工提出意见和 建议，提高员工的参与感和归属感。
合理安排培训时间，选择合适的培训场所，确保培训顺利进行。
培训实施与效果评估
培训宣传与报名
通过各种渠道宣传培训活动，鼓励员工积极参与 。
培训过程管理
确保培训按计划进行，及时解决培训过程中出现 的问题。
培训效果评估
通过问卷调查、考试、绩效评估等方式，对培训 效果进行评估，并据此改进后续的培训计划。
些因素的满足可以带来员工的高度满意。
弗隆期望值理论
总结词
该理论认为员工的激励程度取决于其对目标实现的可能性和目标价值的共同作用。
详细描述
弗隆认为，员工的激励程度取决于其对目标实现可能性的认知（期望）和目标价值（效价）的共同作 用。当员工认为目标实现的可能性高且目标价值高时，其激励程度最高；反之，当员工认为目标实现 的可能性低或目标价值低时，其激励程度将降低。
员工管理与激励培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 员工管理基础 • 员工激励理论 • 员工激励实践 • 员工培训与发展 • 员工沟通与反馈 • 员工福利与关怀
01
员工管理基础
员工角色与职责
员工角色
明确员工在公司中的定位和职责 ，使其了解自己在公司中的重要 性和贡献。
职责划分
根据员工的工作内容和能力，合 理分配工作任务，确保员工能够 充分发挥自己的优势。
员工关怀计划
1 2
员工活动
组织各类员工活动，如团建、年会、节日庆祝等 ，增进员工之间的交流与合作。
员工关怀热线
设立员工关怀热线，为员工提供心理疏导和帮助 ，解决员工工作和生活中遇到的问题。
3
员工建议与反馈渠道
建立员工建议与反馈渠道，鼓励员工提出意见和 建议，提高员工的参与感和归属感。
员工激励课件-PPT
(一)正强化 (二)副强化
四、波特与劳勒得激励模式
奖励 的价值
完成特定 任务的能力
努力
达到绩效
察觉的努力 和获得奖励 的概率
对所需完 成任务的 了解程度
内在的奖励
察觉的
公平奖 励
满意
外在的奖励
五、工作特性模型
哈克曼(hackman)与奥德海姆(oldham)得 工作特性模型(job characteristics model JCM)
• 机体变量指有机体对反应有影响得特征,这些都就是被试对象本身具 有得特性,如性格、动机、内驱力强度等;
• 反应变量指刺激变量与机体变量在行为上引起得变化。 • 人得行为得激励过程,实质上就就是要使刺激变量引起机体变量(需要
、动机)产生持续不断得兴奋,从而引起积极得行为反应。当目标达到 之后,经反馈又强化了刺激,如此周而往复、延续不断。
• “激励潜能分数” (motivating potential score, MPS)
★ 马斯洛得需要层次理论比较,奥尔德弗得“ERG”理论
有许多不同得地方。
三、双因素理论
(一)双因素理论得基本观点
由美国心理学家赫茨伯格(FБайду номын сангаасHerzberg)提出得,她认为,满 意得对立面应该就是没有满意;不满意得对立面应该就是 没有不满意。
(二)双因素理论在企业管理中得应用 (三)马斯洛与赫茨伯格得激励理论比较
员工激励课件
二、激励得过程
需要、动机、行为、目标间得关系图示如下:
心
需要
心
需
理
动机
行动
满足
理
要
紧
紧张
紧
张
减除
张
四、波特与劳勒得激励模式
奖励 的价值
完成特定 任务的能力
努力
达到绩效
察觉的努力 和获得奖励 的概率
对所需完 成任务的 了解程度
内在的奖励
察觉的
公平奖 励
满意
外在的奖励
五、工作特性模型
哈克曼(hackman)与奥德海姆(oldham)得 工作特性模型(job characteristics model JCM)
• 机体变量指有机体对反应有影响得特征,这些都就是被试对象本身具 有得特性,如性格、动机、内驱力强度等;
• 反应变量指刺激变量与机体变量在行为上引起得变化。 • 人得行为得激励过程,实质上就就是要使刺激变量引起机体变量(需要
、动机)产生持续不断得兴奋,从而引起积极得行为反应。当目标达到 之后,经反馈又强化了刺激,如此周而往复、延续不断。
• “激励潜能分数” (motivating potential score, MPS)
★ 马斯洛得需要层次理论比较,奥尔德弗得“ERG”理论
有许多不同得地方。
三、双因素理论
(一)双因素理论得基本观点
由美国心理学家赫茨伯格(FБайду номын сангаасHerzberg)提出得,她认为,满 意得对立面应该就是没有满意;不满意得对立面应该就是 没有不满意。
(二)双因素理论在企业管理中得应用 (三)马斯洛与赫茨伯格得激励理论比较
员工激励课件
二、激励得过程
需要、动机、行为、目标间得关系图示如下:
心
需要
心
需
理
动机
行动
满足
理
要
紧
紧张
紧
张
减除
张
企业培训《如何有效激励员工》PPT课件
激励的原则与策略
原则
公平公正、及时适度、因人而异、多元化激励等。
策略
目标激励、物质激励、精神激励、情感激励、发展激励等。具体策略包括设定 明确的工作目标、提供具有竞争力的薪酬福利、给予员工肯定和赞赏、关注员 工情感需求、提供职业发展和晋升机会等。
03
CATALOGUE
物质激励方法
薪酬激励
基本薪酬
持续优化与改进
在总结经验和教训的基础上，持续优化和改进激励方案，提高员工 满意度和工作绩效。
06
CATALOGUE
员工激励效果评估与改进
激励效果评估方法
01
02
03
04
问卷调查
设计涵盖员工满意度、工作动 力等方面的问卷，定期收集员
工反馈。
绩效分析
对比激励措施实施前后的员工 绩效变化，评估激励效果。
激励与绩效挂钩
确保激励措施与员工的工作绩效 紧密挂钩，增强激励效果。
激励体系的持续完善与发展
激励体系的定期审查
定期对激励体系进行审查和更新，确保其与 时俱进。
激励体系的定制化
根据不同部门、岗位的特点，定制化的激励 体系更具针对性和有效性。
引入新的激励理念和方法
关注激励领域的最新研究和实践，引入新的 激励理念和方法。
掌握激励技巧
学习并掌握有效的激励方 法，提升员工工作积极性 和创造力。
增强团队凝聚力
通过激励手段，促进团队 成员之间的合作与信任， 提高团队整体绩效。
课程内容与结构
激励理论概述
介绍激励的基本概念、 原理及作用，为后续学
习打下基础。
员工需求分析
讲解如何分析员工需求， 为制定个性化激励方案
提供依据。
管理学之员工激励课件
21
2020/3/24
PPT学习交流
知识型员工激励机制
构筑收入基准，发挥货币的多重激励效应 增加管理柔性，给与知识型员工更多自主性 制定生涯计划，以自我实现需求开启知识型员工自我激励的
发动机 差异对待，制定个性化激励方案 整体照应，平衡一致性与差异化
22
2020/3/24
PPT学习交流
12
2020/3/24
PPT学习交流
亚当斯的公平理论
基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自
己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量
横向和纵向比较
横向比较：自己所获得的报酬与投入的比值和组织内其他人的比值作比 较，只有相等时，他才认为是公平的。
纵向比较：把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值同自己过去 投入的努力与过去所获得报酬的比值进行比较只有相等时，他才认为是 公平的。
3、人的需要、动机和激励
（一）需要
需要的特点：额社会性、个性和共性、不确定性、
选择性
需要的分类：
物质性性需要
外在性需要
需要
社会—情感需要 过程导向内在性需要
内在性需要
结果导向内在性需要
4
2020/3/24
PPT学习交流
（二）动机
动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、 维持行为并指引行为去满足某种需要。
第九章 员工激励
一、激励概述 二、激励理论 三、激励实践
1
2020/3/24
PPT学习交流
一、激励概述
1、激励的含义
广义激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。 心理内部状态上，激励是指人的动机系统被激发起来，处在
一种激活状态，对行为有着强大推动力量。 从心里和行为的过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发
马工程管理学 第16章 激励员工
➢工作设计方法的再设计 关系取向的工作设计观（relational perspective of work design ）:关注于员工的任务和工作如何日益依赖于各种社会关系
主动的工作设计观（proactive perspective of work design）:认 为员工正在积极主动地改变自己的工作方式，他们更多地参与 对其工作具有影响的决策和行动
核心工作维度
技能多样性 任务完整性 任务重要性
工作自主性
工作反馈
工作特征模型
关键心理状态
体验到工作的意义
体验到对工作 结果的责任 对于工作活动 实际结果的了解
员工增长需要强度
个人与工作结果 高内部工作动机 高质量的工作绩效 对工作的高满意度 低缺勤率和流动率
管理者进行工作设计的指导原则
建议活动
核心工作维度
➢工作特征模型 (job characteristic model, JCM) 技能多样性(skill variety)：指一项工作需要从事多种活动从而使 员工能够利用各种不同技能和才干的程度。 任务完整性（task identity）：指一项工作中要求完成一件完整 的和可辨识的工作任务的程度。 任务重要性(task significance)：指一项工作对他人生活和工作的 实际影响程度。 工作自主性（autonomy）：指一项工作在安排工作内容、确定 工作程序方面，实际上给员工多大的自由度、独立权及决定权。 工作反馈（feedback）：指员工在完成任务的过程中，可以获得 关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度。
➢ 2.妈妈为了激励小明提高成绩，提出如果他期末考试进了全 班前十名，就免去他每周末洗碗的任务。（负强化）
➢ 3.妈妈提出，如果小明期末考试没进全班前十名，寒假就 没有压岁钱。（惩罚）
管理学—员工激励(英文)
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Contemporary Theories of Motivation
• Describe the three needs McClelland proposed as being present in work settings.
Early Theories of Motivation
• Describe Maslow’s hierarchy of needs and how it can be used to motivate.
• Discuss how Theory X and Theory Y managers approach motivation.
❖ Satisfied needБайду номын сангаас will no longer motivate. ❖ Motivating a person depends on knowing at what level that
person is on the hierarchy.
➢ Hierarchy of needs
16–6
Early Theories of Motivation
• Maslow’s Hierarchy of Needs Theory
➢ Needs were categorized as five levels of lower- to higher-order needs.
❖ Individuals must satisfy lower-order needs before they can satisfy higher order needs.
Contemporary Theories of Motivation
• Describe the three needs McClelland proposed as being present in work settings.
Early Theories of Motivation
• Describe Maslow’s hierarchy of needs and how it can be used to motivate.
• Discuss how Theory X and Theory Y managers approach motivation.
❖ Satisfied needБайду номын сангаас will no longer motivate. ❖ Motivating a person depends on knowing at what level that
person is on the hierarchy.
➢ Hierarchy of needs
16–6
Early Theories of Motivation
• Maslow’s Hierarchy of Needs Theory
➢ Needs were categorized as five levels of lower- to higher-order needs.
❖ Individuals must satisfy lower-order needs before they can satisfy higher order needs.