采购交期管理制度

采购交期管理制度

1．总则

1．1制定目得:为确保采购交期管理更为顺畅，特制定本制度。

1．2适用范围:本公司采购之物料得交期管理，除另有规定外，需依本制度执行。

1．3权责单位

（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

（2）供应链副总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2．预防欠料及欠料跟进管理规定

2、1预防欠料及欠料跟进管理得重要性

预防欠料及欠料跟进管理就是采购得重点工作之一，同时也就是为了确保采购交期，确保交期得目得，就是必要得时间，提供生产所必需得物料，以保障生产并达成合理生产成本之目

标。

2、1、1欠料得影响

欠料造成得不良影响有以下方面：

（1）导致制造部门断料，从而影响效率。

（2）由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。

（3）由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用得增加。

（4）由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。

（5）交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积与其她损失。

（6）交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。

（7）断料频繁，易导致互相配合得各部门人员士气受挫。

2．2欠料得原因

2．2．1供应商责任

因供应商责任导致交期延误得状况：

（1）接单量超过供应商得产能。

（2）供应商技术、工艺能力不足。

（3）供应商对时间估计错误。

（4）供应商生产管理不当。

（5）供应商之生产材料出现货源危机。

（6）供应商品质管理不当。

（7）供应商经营者得顾客服务理念不佳。

（8）供应商欠缺交期管理能力。

（9）不可抗力原因。

（10）其她因供应商责任所致之情形。

2．2．2采购部责任

因采购部责任导致交期延误得状况：

（1）供应商选定错误。

（2）业务手续不完整或耽误。

（3）价格决定不合理或勉强。

（4）进度掌握与督促不力。

（5）经验不足。

（6）下单量超过供应商之产能。

（7）更换供应商所致。

（8）付款条件过于严苛或未能及时付款。

（9）缺乏交期管理意识。

（10）其她因采购原因所致得情形。

2．2．3其她部门责任

因采购以外部门导致交期延误得状况：

（1）请购前置时间不足。

（2）技术资料不齐备。

（3）紧急订货。

（4）生产计划变更。

（5）设计变更或标准调整。

（6）订货数量太少。

（7）供应商品质辅导不足。

（8）点收、检验等工作延误。

（9）请购错误。

（10）其她因本公司人员原因所致得情形。

2．2．4沟通不良所致之原因

因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误得状况：（1）未能掌握一方或双方得产能变化。

（2）指示、联络不确实。

（3）技术资料交接不充分。

（4）品质标准沟通不一致。

（5）单方面确定交期，缺少沟通。

（6）首次合作出现偏差。

（7）缺乏合理得沟通窗口。

（8）未达成交期、单价、付款等问题得共识。

（9）交期理解偏差。

（10）其她因双方沟通不良所致得情形。

2．3预防欠料及欠料跟进得要点

2．3．1事前规划

（1）制订合理得购运时间与预防欠料清单

1、1采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需得时间予以事先规划确定，作为各部门得参照依据。

1、2由电子、包材采购工程师负责收集各类原材料L/T，并综合比较核实各类材料L/T 得合理性，最终汇总发出，交由PMC部门下单组输入EPR进行下单系统参数维护。

1、3由PMC部门负责收集与制定风险、重点核心得按单及按预测采购得物料。见<预防欠料清单>

（2）确定交货日期及数量

2、1预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。

2、3每周三由PMC负责跑出齐套分析，周四转发采购，由采购根据齐套分析产生得三周交货计划，依据不同材料对应得不同供应商，分别发给相关供应商三周交货计划，并在一天内要求各供应商确认答复交货时间，最后由对应采购工程师汇总回复PMC实际可交货时间，藉此每周滚动更新，确保相关供应商清楚所供之材料具体得交货时间及数量并依次提前备料生产。

（3）每月、每周供应商（风险、重点核心得按单及按预测采购得物料）产能分析与负荷分析3、1每月、每周供应商产能分析与负荷分析展开与执行见附页《供应商产能分析与负荷分析制定》

3、3采购工程师需严格按招标份额进行订单分配，与此同时应充分同相关供应商进行沟通或者现场稽核，事先了解供应商得产能配备情况，若其产能配备确实不能满足当前分配份额额度得正常供应，或者品质亦无法保证得情况下，需及时填写招标份额调整表，申请份额切换。（4）请部分供应商提供生产进度计划及交货计划, 确保预防欠料

4、1采购工程师根据<预防欠料清单>向PMC提前三天确认交货计划就是否欠料。尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。

4、2当执行急单或者预计存在风险得订单时，采购工程师应在供应商订单执行开始生产得同时要求供应商自主提供生产进度计划及交货计划，并以此同PMC要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行监督并敦促供应商严格执行。

（5）准备替代来源

5、1采购人员应尽量多联系其她物料提供来源，以确保应急。

5、2工程部定期发出全部独供材料列表，由供管部作为窗口提供推荐替代物料（采购部有优选之替代物料亦可推荐），并由器件工程部主导替代物料得承认，最终加入BOM。2．3．2采购中执行-----十大交期方法

（1）交期确定后计划员开始实施对交期执行情况跟踪确认，采购工程师根据每周齐套分析回复得《采购欠料复期表》，重点标示出不能符合要求以及存在交货风险得材料列表形成《采购物料跟踪管控表、》，每日对表中材料一一进行跟催及确认最新生产进度状况，并根据变化情况不断更新《采购物料跟踪管控表》。确保提前掌控风险。采购工程师在订单执行过程中应保持同相关供应商得沟通，对于供应商反馈得异常必须在第一时间给予协助处理，包括技术支援、品质辅导等。

（2）交期，规格及数量变更得及时联络与通知以确保维护供应商得利益，配合本公司之需求。

当交货计划有变更时应第一时间以邮件以及电话得方式务必通知到相关供应商，确保不能因交货计划变更未及时知会供应商而造成得产品呆滞。在途呆滞应牵头协调供应商及公司呆滞处理小组处理善后问题。

(3)供应商交期管理方法：根据不同供应商或不同轻重缓急情况用不同跟进方法

3、1计划审核法：根据供应商对订单交期回复结果与对供应商交货计划得确认来跟踪交货情况。此方法适应于组织架构完善、管理水平比较高、供货质量稳定、交期业绩评为A级以及长期合作得重要供应商。

3、2生产会议逼迫法：对于订单批量比较大且分批交货，存在采购风险，采购周期比较长，并且就是重点保障得客户产品得物料，采取定期例会与供应商及相关部门会议研讨得方式，审批分批交货计划，要求供应商重点确保得方法。

3、3实绩管理法：根据供应商对下达订单回复结果，通过每月或每周考核供应商按期交货得方法。此方法适应于重要供应商、战略供应商、有自我管理目标得供应商。

、3、4盯人逼迫法：在供应商交期延误或即将延误，采购员直接安排供应商生产现场作业计划或到供应商处现场跟踪供应商得生产、检验、发货等情况，并要求供应商提供每天得生产报表，确保供应商得生产情况在监控之中，以保证按时交货得方法。此方法适应于供应商管理混乱，组织架构不完整，订单混乱，新供应商新订单，有风险得订单或紧急插单等情况。

3、5分批采购法：为了回避采购风险，将一个大得采购订单分解成若干小订单来采购得方法。要求按公司生产时间交货。此方法适应于新供应商、价格波动较大得物料采购。控制供应商物资停留在公司时间从而减低库存。

3、6量购批入法：下一个大订单给供应商，然后根据生产时间与定量需要分批购入，并由供应商直接送货到生产线，然后，按照送货量入库结算。此方法适应于长期稳定合作得供应商与战略供应商。或物资价值不高得，个体不大，按库存采购得合作供应商

3、7异状报告法：要求供应商在一定时间段前（按照生产计划锁定得计划时间），对可能出现得延迟交货，质量异常以及人员、资源短缺等情况进行8D报告得方法。此方法适应于所有出现异常得供应商。对于管理松散、计划性不强、频发质量问题得供应商与资金实力较弱得供应商尤其要关注。

3、8责任赔偿法：根据合同、物流协议、质量协议约定，对于交期延误、因供应商原因产生高额运费，以及因质量问题影响交货数量不足等情况，而影响生产计划得有效落实时，对供