如何进行招聘有效性评估

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目: 如何进行招聘有效性评估

姓名：龙水河

身份证号： 440602************ 准考证号： 140151042398 所在省市：广东省广州市

所在单位:番禺区桥南街社区卫生服务中心

如何进行招聘有效性评估

姓名：

单位：

摘要：招聘是组织管理过程中一项重要、具体的工作，决定了各级人员的质量和组织各项工作的开展，直接影响着企业的发展前景。及时、科学、客观地评估招聘工作的有效性是很有必要的。评估招聘有效性可以以下几个方面进行：所录用人员与企业及岗位的匹配度、招聘渠道的有效性、所招聘人员的稳定性、所招聘人员的绩效考核情况、招聘的流程等。

广南医院是一家员工人数在60人左右的民营基层医疗机构，由于员工流动及新业务开展等因素，2010年人力资源部门通过中国医疗人才网、58同城网及员工推荐三种渠道招聘员工54人，领导对于全年的招聘工作不太满意，责成人力资源部门对于该项工作的有效性进行客观、科学的评估分析，以期今后招聘工作质量得到进一步完善和提高。于是人力资源部门从所招聘人员与企业匹配度、所招聘人员与岗位的匹配度、招聘渠道的有效性、所招聘员工的稳定程度、所招聘员工的绩效考核、招聘流程、招聘的成本、岗位填补的及时性八个方面进行了一系列评估。

一、所招聘人员与企业的匹配度

招聘是企业或招聘者在适量的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、企业三者的最佳匹配，达到因事任人，人尽其才，才尽其用的目标，最终目的是为企业招募到适合的人才，而人才与企业的匹配程度是衡量招聘有效性的核心指标。广南医院人力资源部门曾经招聘过一名护士，最终入选的应聘人员有三个，基本情况见图1。人力资源部门在薪酬待遇相同的前提下，选择了三个人之中学历最高的A。聘用期间人力资源部门对A的工作表现较为满意，但是在工作3个月

后A提出了辞职，通过与A的离职面谈得知其辞职的主要原因是由于她不愿意在民营医疗机构发展，想去公立医疗机构。

姓名 A B C

性别女女女

学历本科有护士证大专具有护士证大专具有护士证

工作经历2年二甲医院工作

经验，熟悉护士工

作

应届毕业生，在二

甲医院实习半年以

上，工作能力较强

三年民营医院工作

经验，知识丰富，

实践工作能力强

个性特征老练、灵活文静、细心诚实、稳重

应聘动机寻求更好的发展积累经验认同企业文化，认为企业有发展

（图1：三名应聘人员的基本情况）

优秀的人员并不一定是最适合企业的人员。一味要求“优秀”而不是“合适”，可能会导致“留得住人，留不住心”的局面。联想集团在招聘时本着“用的人才都是适合联想的，但并不一定都是最优秀最好的人才”①的理念来招聘员工，根据企业情况选择最适合企业的人员，通过考察人员与企业的匹配度，增强了员工与企业的融合度，使员工的流失达到了最小化。广南医院作为一家民营的基层医疗机构，在符合岗位要求的前提下，人员与企业的匹配程度非常重要。以上三名应聘者当中最佳适合广南医院的人选应该为C，因其之前有民营医院工作的经历，并且认同广南医院的企业文化，相信融入企业将更加为容易，稳定性也将更强。

二、所招聘人员与岗位的匹配度

企业招聘时人员的知识、技能、能力、工作报酬与动机应与岗位要求相符，招聘时人岗是否匹配对于企业的发展至关重要。广南医院

在招聘妇科护士岗位时，员工推荐了一名执业助理医生应聘该职位。尽管专业不对口，由于部门急需用人，人力资源部门录用了该人员。后来发现该员工对于治疗护士的部分操作不熟悉，并且工作方式也有一些问题。在一名病人发生输液反应时，她采取了自行用药，而始终未与值班医生沟通的方式处理。虽然后来该名病人的情况得到纠正，但是作为治疗护士来说她的行为是欠妥当的。最终该员工由于不能够适应岗位要求只得无奈辞职。究其原因，是由于该名员工的技能与岗位不匹配造成了这一岗位的人员重置。

三、招聘渠道的有效性

目前，企业需要招聘人员时通常使用现场招聘、网络招聘、人才猎头、熟人推荐、内部选拔等方式进行人员招聘。不同的招聘方式的效率不同，通过计算各种招聘方式的招聘结果和招聘成本，可以考察不同招聘方式的招聘效果。由于企业的行业、招聘岗位、招聘地区和招聘对象的不同，因此在评价不同招聘渠道的效果时，应予以考虑以上因素。广南医院2010年计划招聘39人，实际招聘总人员数为54人（包括半年内离职部分），最终完成招聘任务37人。使用的招聘渠道有中国医疗人才网、58同城网及熟人推介三种方式，招聘计划中的彩超医生及儿童保健医生职位招聘未招到合适人选。广南医院种具体情况见图2，

（图2：广南医院2010年三种招聘渠道招聘情况）

招聘渠道

费用有效简历面试率录取录取比率中国医疗

人才网

4800/年 794 90 35 64% 58同城网

免费 25 4 1 2% 员工推荐免费 32 23 18 33%

根据公式：招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%得出，全年招聘完成比为97%，未曾完成全年的招聘计划。招聘人员中约64%的人员通过中国医疗人才网招聘，33%的通过员工推荐招聘，还有2%通过58同城网招聘，基本可以解决中医技人员、护士、药剂人员、后勤人员的职位招聘需求。但是现有的招聘途径对于彩超医生及临床医生的招聘效果欠佳，人力资源部应在充分发挥中国医疗人才网及员工推荐这两种招聘渠道的基础上，积极开发彩超医生及临床医生两类专业人才的招聘渠道，如专业人才现场招聘会、猎头公司等。

四、所招聘员工的稳定性

招聘一个新员工需要很大的工作量，从筛选简历到组织面试再到复试最后录用，工作量是非常的大，一旦新录用的员工流失，等于之前的所有工作结果化为乌有，对于企业来说，流失新录用员工，是一种资源损耗。员工招进公司3-6月内又称为“危险期”，容易发生辞职，新进员工离职的原因有以下几个：1、工资待遇低，达不到预期的要求 2、缺乏有效地管理措施；3、对新入群体不够重视4、招进了不适合企业的员工。广南医院2010年招聘的54名员工中6个月后仍然在职员工为37人，员工六个月离职率的计算方式：六个月内离职事件的数量/招聘的总人数*100%可以得出，新进员工6个月内的离职率约为30%，人力资源部门在招聘时应该重点考虑如何加强甄选及录用环节，提高新进员工的稳定性。

五、所招聘员工的绩效考核情况

通过收集、分析、评价和传递所招聘员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况，可以直接反映所招聘人员的质量。有效的绩效考核体系的五个特征包括：敏感、可靠、准确、实用和可接受性，有效的绩效考核体系下对于招聘的员工进行绩效考核是对录用人员能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续。

六、招聘的流程

随着企业对人力资源管理的重视，越来越多的企业采用了心理测

验、情景模拟、无领导小组访谈等新技术。这些技术有其自身的适用性，对于不同的行业，不同的岗位来说，其效果是不一样的。广南医院在招聘员工时采用的方式是面试、笔试，在人力资源部门面谈后就直接决定是否录用。据资料分析，通过该招聘方式招聘的成功率只有0.38%，如果能够与心理测评如主题统感测试、罗夏墨迹测试、笔迹测试等结合，进一步探讨应聘者隐藏的心理特征，关键岗位建议去原来的单位调查取证，走完所有的程序，使考察更加全面，可将招聘的成功率提高到66%。

七、招聘的成本

人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，要求以最低的成本来满足组织的需求，因此招聘成本也是评价招聘行为有效性的内容之一。招聘成本包含直接成本和间接成本，其中直接成本又包括工资费用、办公费用、培训费用、筛选费用、服务费用、广告费用，间接成本包括时间支出、管理成本及空间缺失。广南医院2010年度直接成本情况为网站费用4800元、工资费用20000元、办公费用1000元、培训费用500元、筛选费用500元、服务费用无、广告费用无，人均招聘直接成本为：4800元+20000元+1000元+500元+ 500元/37人=724元/人，根据资料对不同行业的标杆企业社会招聘及校园招聘资料的收集与分析：社会招聘人均直接招聘成本是800元/人左右，因此，广南医院的招聘成本处于合理水平。

八、岗位填补的及时性

人力资源部门在出现人员招聘需求时迅速反应并在最短的时间找到合适的人选完成岗位填补，是反映招聘有效性的指标之一，需要多花时间深入了解各部门空缺职位的情况、职位所需要的关键技能和条件及部门对应聘人员的要求，提前进行人才的储备工作如人才的资料收集和储备，比如在参加行业会议时收集优秀人员的档案信息，有意识的寻找将来可能会对公司有用的候选人。当然岗位填补的及时性受行业特性、公司地理位置等因素影响很大，比如冷门行业那么人才的招聘周期会更长，地处偏远山区的公司招聘周期也会更长。

注释：

①南昌市质量技术监督局信息中心编著.从名企用人看企业用人新趋向.动感南昌专刊.2009年4月17日

参考文献:

(1)南昌市质量技术监督局信息中心编著.从名企用人看企业用人新趋向.动感南昌专刊.2009年4月17日

(2)张一驰编著.人力资源管理教程.北京大学出版社.北京.2007年.第2版.P296

(3)无名氏编著.人岗匹配.百度文库.2010年1月22日

(4)单联宏编著.人力资源管理的关键-人岗匹配.百度文库.2010年1月6日

各招聘渠道分析

精品文档人员招聘渠道分析一、招聘渠道、校园招聘1 2、职介所招聘（人才中心招聘会）3、现场招聘（社会招聘会）4、网络平台招聘（智联招聘、58同城、前程无忧等）、猎头公司招聘5 6、传统媒体广告员工推荐、7 、微信朋友圈招聘8 二、招聘渠道分析校园招聘园招聘也称上门招聘，是许多企业采用的一种招聘渠道，主要校方式有企业到学校张贴海报，招聘讲座和毕业分配办公室推荐等，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，可以由学校推荐，对于一些较为特殊的职位也可通过学校委托培养后，企业直接录用。通过校园招聘的学生可塑性较强，干劲充足。但是这些学生没有实际工作经验，需要进行一定的培训才能真正开始工作，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。 . 精品文档：校园招聘能够极大的提高公司在高校圈的知名度，为公司储优点备人才提供人才库，为建立良好的校企合作关系奠定基础，而且校园招聘的费用低廉，对知名企业而言有时甚至是免费入场。校园招聘虽然能够吸引众多的潜在人才，但是这类人员的职缺点：不高，有脚踩两只船或几)(业化水平态度、与业技能、行为习惯等只船的现象，流失率较高，需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。职介所招聘（人才中心招聘会）在全国各大城市，一般会有人才交流服务机构，建立人才库，为企业寻找人才，另一方面也帮助人才找到

合适的雇主。一般包括针对中低端人才的职业介绍机构。企业通过这种方式招聘是最为便捷的，因为企业只需把招聘优点：需求提交给人才介绍机构，人才介绍机构就会根据自身掌握的资源和信息寻找和考核人才，将合适的人员推荐给企业。针对性强，节省人力、费用低廉。如果对计算机、通信等专业性强的热门人才或者高级缺点：但对于人才的招聘效果不太理想。现场招聘（社会招聘会）现场招聘是一种企业和人才通过第三方提供的场地，进行直接面对面对话，现场完成招聘面试的一种方式。现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。招聘会一般由各种政府及人才介绍机构发起和组织，较为正规，同时，大部分招聘会具有特定的主题，比如应届毕业生专场、研究生学历人才专场或IT类人才专场等，通过这种毕业时间，学历层次，知识结构等的区分，企业可以很方便的选择适合的专场设置招聘摊位进行招聘。对于这种招聘会，组织机构一般会先对入会应聘者进行资格的审核，这种初步筛选，节. 精品文档省了企业大量的时间，方便企业对应聘者进行更加深入的考核。人才市场与招聘会相似，但是招聘会一般为短期集中式，且举办地点一般为临时选定的体育馆或者大型的广场，而人才市场则是长期分散式，同时地点也相对固定。因此对于一些需要进行长期招聘的职位，企业可以选择人才市场这种招聘渠道。现场招聘的方式不仅可以节省企业初次筛选简历的时间成本，同时简历的有效性也较高，而且相比其他方式，它所需的费用较少。但是现场招聘也存在一定的局限，首先是地域性，现场招聘一般只能吸引到所在城市及周边地区的应聘者。

过程能力评估程序

过程能力评估程序 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

通过对过程能力之评定,确保产品品质特性所需之工序能力,并能针对能力的差距,及时加以改善,使制程处于合理管制状况。 2范围凡本公司关键过程能力之控制。 3权责由品质部收集数据,整理制作直方图,并计算制程能力由相关部门主管,分析过程能力,作出汇报。管理代表综合资料报告,呈交总经理。 4定义 Cp或Cpk：制程能力指数,用于衡量设备达到关键特性之能力大小。 5作业内容过程能力评定流程图。(见附件一) 确定制程管理参数。依据工程部《工艺设计管理程序》之输出文件﹐确定产品关键参数及其公差,中心值。确定初始制程能力由品管部协同生产部门,在生产过程中连续取样100个相同产品﹐测量关键尺寸,数据记录在《直方图绘制数据表》中。依据所测量数据,来制作直方图,分析判定过程是否处于稳定状态。若直方图处于稳定状态,则可以计算出相应制程能力指数Cp或Cpk若直方图处于不稳定状态,则应消除原因,重新进行。制程能力核定：每一设备之制程能力应登录于《设备制程能力表》,呈交工程部审查,副总审定后,作为制程能力之基准。由品管部,每月依据的要求进行过程能力测量,与核定的《设备制程能力表》进行比较,来判定过程能力是否符合要求。当制程能力不符合要求时,由品管部门填写《品质异常单》依照《纠正与预防措施管理程序》进行改善,改善后仍应依重新进行测算。当符合要求时,由品管部保存过程能力指数评定的相关资料,以提交管理审查会议。当制程能力连续3个月,所计算出的过程能力指数超出或不满足公司要求时,由品管部重新制作《设备制程能力表》报工程部审查,副总核准后颁布执行。《设备制程能力表》核定后,应交ISO文控中心依照《文件与资料管理程序》分发品管部、生产部、工程部,《直方图绘制数据表》依《质量记录管理程序》由品管部予以保存。 6相关文件：工艺设计管理程序纠正与预防措施管理程序文件与资料管理程序质量记录管理程序 7使用表单设备制程能力表直方图绘制数据表

企业网络招聘有效性分析

企业网络招聘有效性分析 ——某木业公司网络招聘的情况与分析摘要：某木业公司现在员工总数约400人（其中后勤及管理人员约70人），所处位置系漳州地区某小型工业园，由于附近工厂不多，流动人口较少，无法形成一定规模的劳动力市场，因此员工招聘较为困难；如果在报纸刊登招聘广告或参加人才市场现场招聘会，费用一天几百元，且也只是一天的效果，而事实上一天当中是很难马上找到合适的人才，所以目前基层员工一般依靠老员工介绍的方式，而后勤及管理人员如财务、营销、物流、采购等则以网络招聘渠道为主。本文结合该公司近期的网络招聘实际情况，分析、探讨如何科学地实施并提高网络招聘的成功率。关键词：人才企业网络招聘成功率一、网络招聘概述：网络招聘也称在线招聘或者电子招聘（E-Recruiting），它是指利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。在招聘网站发布招聘信息、收集应聘简历、搜索合适的人才信息，这是目前大多数企业在网上进行招聘的方式。根据《2015年中国网络招聘行业发展报告简版》： 1、2014年中国网络招聘行业求职者规模达到11525.2万人，增长率为10.9%。互联网的普及进一步推动在线求职者数量的增加，2018年预计突破 1.6亿人。 2、高学历人群是网络求职者的主体，未来学历结构或将更均衡：2014年中国网络招聘求职者中，高学历人群占比为85.7%。伴随着互联网向三、四线城市及农村市场的渗透，以及生活服务的发展，未来低学历群体占比将会进一步提升。 3、招聘PC网站月活跃用户数稳定在1.4亿人：2014年中国网络招聘网站月度覆盖人数平稳增长，从环比增长率来看，1-2月由于受传统春节的影响月度覆盖人数较低，环比增长率有较大幅度的波动。而从同比增长率来看，下半年同比增长较快，保持在20%以上的增速，整体增长趋势向好。

企业培训效果评估表

培训效果评估表课程内容：培训师姓名：培训日期：培训地点：请就下面每一项进行评价，并请在相对应的分数上打“√”：

培训评估报告一、培训评估：认为培训老师 “满意”的占比20%，“很满意”的占比为：70%，认为培训老师一般的10%。认为课程内容“满意”的占比为：20%，“很满意”的占例为：70%，认为课程内容一般的 10%。认为培训总体效果“满意”的占比20%，“很满意”的占比为：80%。认为培训方式“满意”的占比60%，“很满意”的占比为：30%，认为培训方式一般的10%。总的来说，学员对于“课程内容”、“培训总体效果”、“培训方式”、 “培训老师”、的满意度都很高，几乎无人认为“差”或者“很差”。以上四项评估内容中，最为满意的是“培训总体效果”，满意度在100%，其次是“课程内容”和“培训方式”，以及“培训老师”满意度均为90% 二、客观问卷评估结果（一）培训内容评估分析 1、课程适合我的工作和个人发展需要 40% 60% 从上表可以得出企业文化这个课程对于员工的工作和个人发展需要是很有用的，只有一部分学员对于企业文

化课程表现出不满意的态度，总体上是满意的。由于此次培训包含了从事不同工作的人员，在较短的培训中很难全方位的涉及到所有工作面，很难顾及是否适合每位学员从学员的评价中看，还是对课程适合程度还是满意的。 2、课程内容深度适中、易于理解虽然参加培训的新员工水平参差不同，但是企业文化这个内容还是相对而言很简单的，只有个别学员对于公司企业文化不是很了解。但是在培训师对课程讲解后也有一定的提高，所以学员们对课程内容设置的难易程度评价满意。 3、课程内容切合实际、便于应用本次课程中是讲解企业的精神文化，由于部分学员认为学习企业文化对于他们的帮助不大，所以，满意度一般。（二）培训师评估分析 1、培训师的仪表标准、个人形象从上表可以得出，培训师的仪表标准、个人形象的个人形象还是做得很好的，受到学员的欢迎。 2、培训师有充分的准备

有效的选择招聘渠道分析

各种招聘渠道分析当前人才市场活跃，各用人单位间竞争激烈，真可谓“千金易得，一将难求”，因此招聘渠道的选择成为争夺人才的焦点之一。如何来选择一个好的招聘渠道一直是困扰人事经理的问题之一。那么，什么是一个好的招聘渠道呢？一个好的招聘渠道应该具备以下特征：一、招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。二、招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。三、招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。招聘渠道简介：招聘渠道按照招聘人员来源方式不同可分为内部招聘和外部招聘。所谓内部招聘，就是当公司出现空缺的位置时，主要是通过提拔内部员工来解决招聘问题；外部招聘则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘问题。选择招聘渠道的步骤一、分析单位的招聘要求。二、分析招聘人员的特点。三、确定适合的招聘来源。四、选择适合的招聘方法。招聘什么样的人员选择什么样的招聘渠道，不同的人才猎取的方式也不一样，要下对药才行。一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。选择外招，目前市场上的招聘渠道大致可发分为：传统媒体、人才招聘会、网络招聘、“猎头”公司、人才交流中心、职业介绍所、校园招聘、内部推荐、“走进来”的方式、人事外包等。一、传统媒体传统媒体主要包括：电视广告、广播电台、报纸广告、行业、专业杂志、专业的报聘媒体（报纸、刊物）。在报纸杂志或电视上刊登、播放招募信息受众面广，一般会收到较多的应聘资料，同时也可以宣传企业的形象。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时该渠道的一个缺点在于对应聘者信息的真实性较难辨别，人力资源部门在这方面需花费大量的人力物力。二、人才招聘会每年每月每周，都会有人才交流中心与其它机构主办的人才招聘洽谈会。人才招聘会可以让应聘者与用人企业直接交流与接洽，并节省了两者之间的时间。并且这种人才招聘会走向专业会，市场发展日益完善。企业选择的余地较大，但对于招聘高级人才或特殊人才、长期人才招聘计划则不是理想的选择。企业选择人才招聘会一定要了解当地的人力资源走向，同行业的人事政策和人力需求。同时也可能现场宣传公司提供机会。三、网络招聘通过网上招聘是近几年来新兴的招聘方式，目前主要有两种类型：由人才交流公司或中介机构完成网上招聘，企业直接网上招聘。网上招募渠道在实际应用中表现出了三大特点：一是成本较低廉，据专业人士介绍，一次招聘会的费用可以做两个月的网上招聘；二是网络本身是一层屏障，通过网络的应聘者一般在计

QC检验能力评估办法.doc

工作指示（WI）（质管部）部门

文件履历

QC检验能力考核管理办法 1 目的为进一步提高QC的测量监控能力，特制定本管理办法和与之对应的考核细则，通过对QC的测量监控能力及效果进行标准化评估和量测，以此激励QC促进和提高工作效率和工作效果，在全公司营造质量为先的理念。 2 3 4 4.1.1组长：由QC负责人担任考核组长，负责建立考核细则和统筹全体QC检验员的考核工作。 4.1.2统计员：负责考核前、中、后的人、法、效的统计和分析。 4.1.3IQC考核员：由开发部工程师或采购部SQE担任，负责实施来料检验能力的考核和结果鉴定。

4.1.4QC、IPQA、FQA、OQC考核员：由QE或工艺工程师担任，负责实施制程和最终检验能力的考核和结果鉴定。 5考核细则及管理办法 5.1 考核材料 5.1.1准备总的检验样件数N件，其中包括合格品与不合格品。有效性是指正确判断的零件数目与被测零件数目之比漏判率：对每个测量者，将基准为不可接受的零件漏判为可接受的机会百分率。此评价值可为测量者的改进提供机会误判率：对每个测量者，将基准为可接受的零件误判为不可接收的机会百分率。此评价值可为测量者的改进提供机会 5.4考核计算方法

例如：准备10个产品（N），4个可接受（B），6个不可接受（A）。此经过评定的产品作为验证测量系的基准件，测量对象为日常从事外观检验的3位检验人员。按照随机化的原则，每个检验人员分别对每个产品重复测量3次，测试结果如表1，其中B表示可接收，A表示不可接收受。计数型测量系统的数据记录表 5.5考核管理 5.5.1合格上岗的依据：QC检验员检验能力的鉴定可以采用以上方法。必须满足“可接收”的情况下

如何评估招聘的有效性

如何评估招聘的有效性招聘的有效性是指组织在招聘的过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。但是，目前大多数企业对招聘结果的成本核算与效果评估做得不够,有的甚至根本没意识到对招聘结果的评估与总结,许多公司职能部门的管理者都不太清楚应该如何评价招聘工作的效果。有的经理只关心招聘到多少人，有的关心在招聘上花了多少时间，多少钱，或者在一段时间内关注新雇员是否喜欢这里的工作。招聘的有效性评估被忽视了。招聘结果——招聘评估的王道引例：2006年12月，一家IT公司人力资源部进行了用人部门人才需求调查，共得到35个岗位需求，公司通过中华英才网和当地报纸发布了招聘信息，共收到简历520份，通过简历筛选，公司按照6：1的比例选定了210个求职者进行笔试，按照3：1的比例选定了105个求职者进行面试和心理测试，历时25天，共录取了29名合格的求职者，但最终只有24名求职者最后来公司报到并签订了劳动合同，这24名新员工在2007年底的绩效考评中，23名为优秀，1名为良好。分析：组织的运行需要一定的人力资源作为保证，而组织开展招聘工作正是因为职位有缺口或需要实现一定的资源更替。因此，衡量组织招聘工作成效的最直接体现就是空缺职位填补数量、及时性，新招聘员工与组织、职位的匹配性等，一般认为，通过招聘行为使得组

织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，新招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。具体来说，可以通过考察如下指标来评价招聘的有效性。招聘完成比：招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%。如果招聘完成比等于或大于100%,则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。招聘完成时间：职位空缺到填补空缺所用的时间。一般来说，时间越短，招聘效果越好。应聘比:应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%。应聘比越大,说明发布招聘信息的效果越好,同时说明录用人员的素质可能较高。录用比:录用人数录用比=录用人数/应聘人数×100%。录用比越小,相对来说,录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。录用合格比=录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反映当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度；基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数，反映以前招聘有效性的绝对指标。录用合格比和基础比的差反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。招聘成本——公司能否承受其重引例：黄龙公司为了加强销售工作，2007年3月开始招聘销售经理，通过层层选拔，采用了笔试、面试、性格测评，还请了大学教授设计了情景面试程序，终于选拔出了一位合格的销售经理，花费将近2万元。该销售经理上任后倒也称职，但半年后辞职，带走了公司一半的客户，使公司遭受巨大损失。

如何评估招聘活动的有效性

如何评估招聘活动的有效性摘要：招聘，即“选人”是人力资源管理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职能之首，是人力资源管理的第一步，如果起点的质量高，那么不仅后面的人力资源管理工作会轻松很多，并可以保障公司正常运行。企业招聘中存在人力资源部门职能分工不明确、招聘人员素质不高、招聘标准不具体、忽视招聘成本和招聘绩效考核等问题，从而使企业招聘有效性受到很大影响。本文以某民营美容连锁机构为例，企业应从做好人力资源规划和岗位分析、组建强有力的招聘团队、选择合适的招聘渠道、采用科学有效的选拔方法以及招聘后跟进服务等环节出发来提高招聘的有效性。关键词：招聘渠道、有效性、招聘评估一、员工招聘的意义员工招聘在人力资源管理工作中具有重要的意义。招聘工作直接关系到企业人力资源的构成，有效的招聘工作不仅可以提高员工素质、改善人员结构，也可以为组织注入新的管理思想，为组织增添新的活力，甚至可能给企业带来技术、管理上的重大变革。招聘是企业整个人力资源管理活动的基础，有效的招聘工作能为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打下良好基础。因此，员工招聘是人力资源管理的基础性工作。某民营美容连锁机构是一家员工人数200人左右的美容连锁机构，由于员工流动及计划新开4家美容院等因素，2012年人力资源部门通过美容人才网、智通人才网及员工推荐等渠道招聘员工65人。二、人力资源部门从下面六个方面进行了一系列评估，顺利完成公司招聘工作。 1.做好招聘三个匹配度人员的招聘标准是指他能胜任应聘职位的最基本要求，它主要从三个方面来定义，即：岗位职责与人员技能相匹配；人员个性与岗位差异性相匹配；人员价值观与公司价值观相匹配。只有人员的三个匹

软件过程能力及成熟度评估管理办法.doc

软件过程能力及成熟度评估管理办法1软件过程能力及成熟度评估管理办法第一条为加强对软件过程能力及成熟度评估活动的管理，促进我国软件产业健康发展，根据《中华人民共和国认证认可条例》（以下简称条例）和国家有关产业政策，制定本办法。第二条本办法所称的软件过程能力及成熟度评估，是指由评估机构证明软件过程能力及成熟度符合相关技术规范和标准的认证活动。本办法所称的评估机构是指经依法设立的从事软件过程能力及成熟度评估活动的认证机构。第三条在中华人民共和国境内从事软件过程能力及成熟度评估活动，应当遵守本办法。第四条国家对软件过程能力及成熟度实行统一评估制度。第五条国家认证认可监督管理委员会（以下简称国家认监委）负责软件过程能力及成熟度评估活动的统一管理、监督和综合协调工作。国务院信息产业行政管理部门（以下简称信息产业部）负责软件过程能力及成熟度评估的有关产业政策及行业管理。国家认监委会同信息产业部制定和发布软件过程能力及成熟度评估基本规

范和相关技术规则，并共同对软件过程能力及成熟度评估制度的实施情况进行监督、指导。第六条从事软件过程能力及成熟度评估活动的评估机构应当经国家认监委批准，并依法取得法人资格后，方可从事批准范围内的评估活动。第七条设立评估机构应当符合下列条件：（一）有固定的场所和必要的设施；（二）有符合软件过程能力及成熟度评估和认可要求的管理制度；（三）注册资本不得少于300万元人民币；（四）有10名以上具有软件过程能力及成熟度评估师资格的专职认证人员（其中至少一名为主任评估师资格）。第八条评估机构的申请和批准程序：（一）设立评估机构的申请人（以下简称申请人）应当向国家认监委提出书面申请，并按照本办法第七条的规定提交相关证明文件；（二）国家认监委受理申请后，应当将申请人的相关材料通报信息产业部，并征求信息产业部意见；（三）国家认监委应当自受理申请之日起90日内，根据本办法第七条的规定和信息产业部意见，作出是否批准的决定。决定批准的，向申请人出具批准文件，决定不予批准的，应当书面告知申请人，并说明理由；（四）申请人凭国家认监委的批准文件，依法办理登记手续；国家认监委应当公布依法设立的评估机构的名录，并书面通报信息产业部。

怎样用MINITAB进行过程能力分析

过程能力概述一旦过程处于统计操纵状态，同时是连续生产，那么你可能想明白那个过程是否有能力满足规范的限制，生产出好的零件（产品），通过比较过程变差的宽度和规范界限的宽度能够确定过程能力。在评估过程能力之前，过程必须受控。假如过程不受控，你将得到不正确的过程能力值。 .你能通过画能力柱状图和能力图来评估过程能力。这些图形能够关心你评估数据的分布和检验过程是否受控。你也能够可能包括规范公差与正常过程变差之间比率的能力指数。能力指数或统计指数差不多上评估过程能力的一种方法，因为它们都没有单位，因此，能够用能力统计表来比较不同过程的能力。选择能力命令 MINITAB提供了一组不同的能力分析命令，你能够依照数据的性质和分布从中选择命令，你能够对以下情况进行能力分析：——正态或Weibull概率模式（关于测量数据） ——不同子组之间可能有专门强变差的正态数据

——二项式或Poisson概率模式（关于计数数据或属性数据）当进行能力分析时，选择正确的公式是差不多要求，例如，MINITAB提供基于正态或Weibull分布模型上的能力分析工具，使用正态概率模型的命令提供了更完全的统计设置，然而，适用的数据必须近似于正态分布. 例如，利用正态概率模型，能力分析（正态）能够可能预期零件的缺陷PPM数。这些统计分析建立在两个假设的基础上，1、数据来自于一个稳定的过程，2、数据服从近似的正态分布，类似地，能力分析（Weibull）计算零件的缺陷的PPM值利用的是Weibull分布。在这两个例子中，统计分析正确性依靠于假设分布模型的正确性。假如数据是歪斜特不严峻，那么用正态分布分析将得出与实际的缺陷率相差专门大的结果。在这种情况下，把那个数据转化比正态分布更适当的模型，或为数据选择不同的概率模式.用MINITAB,你能够使用Box-Cox能力转化或Weibull概率模型，非正态数据比较了这两种方法.

招聘情况分析报告

招聘分析报告一前言撰写此报告的主要目的是为公司今后一段时间内的招聘情况提供参考数据及意见，因此报告的侧重点为2007年至今公司招聘情况的总结、数据分析及根据调查问卷的统计数据给出的在网络招聘渠道的倾向性选择意见。二正文（一） 2007年至今招聘情况综述综述周期为2007年1月1日至2009年9月30日，此周期内公司共新进员工299人，根据各分析维度分析结果见下表系列：

根据以上分析结果，暂得以下结论： 1该周期内所招聘员工教育水平以本科和大专的中层员工为主要群体，两者的比例分别达到了42.14%和25.42%，合计高达67.56%，因此在招聘渠道的选择中应以这两类应聘人员的数量及质量较多的平台为重点；但考虑到公司仍有部分低层及高层人员的补充，因此在选择招聘渠道供应商的附加值时以配送普工现场招聘会和高端人才交流会为佳，另外根据供应商平台实力，若能给公司提供合适的猎头服务也应当纳入甄选范畴。 2该周期内所招聘员工的年龄分布以30周岁以下的年轻员工为主，比例高达76.92%，且该周期内招聘的所有员工的平均年龄为27.5周岁，结合此年龄段员工的社会经历及教育水平，在招聘过程中应选择合适的招聘方法，提高甄选准确性及效率（推荐团体面试、结构化面试与传统面试方法相结合）。 3该周期内所招聘员工的比例为男性65.55%，女性34.45%，男性较女性约多出一半的比例，在今后的招聘中应根据公司各部门的男女比例及岗位需求进行控制，以防出现因性别比例

失调所带来的工作困扰。 4该周期内所招聘员工的入职类型中社会招聘占到了主要地位，占总人数的66.89%，，其次为应届毕业生的招聘，所占比例约为29.43%，此数据表明在选择照片渠道时仍要以面向社会求职人员渠道为主，结合当今的大学时就业形势，侧重于校园招聘的招聘渠道应放在次要位置考虑。（二） 2007年至今招聘效果分析综述周期为2007年1月1日至2009年9月30日，此周期内公司共招聘员工262人（剔除因特殊原因进入公司的37名员工），在此招聘的262名员工中共有103名员工离职，即截止2009年9月30日共计实现有效招聘员工人数为159人，总招聘有效率为60.69%，各年具体招聘有效率见下表：在以上的统计周期内所招聘员工已离职人员按公司服务年限进行的分类统计见下表：由上表可知，入职后1年期限内是离职可能性高危的阶段，此阶段的员工一般仍处于适应阶段，离职原因绝大多数是不能适应企业的某些方面，因此需要从事招聘工作的人员在面

如何进行招聘的有效性评估

如何进行招聘的有效性评估？发表日期：2008-03-05 人气：2423 招聘的有效性是指组织在招聘的过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。目前大多数企业对招聘结果的成本核算与效果评估做得不够，有的甚至根本没意识到对招聘结果的评估与总结，许多公司职能部门的管理者都不太清楚应该如何评价招聘工作的效果。有的经理只关心招聘到多少人，有的关心在招聘上花了多少时间，多少钱，或者在一段时间内关注新雇员是否喜欢这里的工作。招聘的有效性评估被忽视了。招聘结果：招聘评估的王道引例：2006年12月，一家IT公司人力资源部进行了用人部门人才需求调查，共得到35个岗位需求，公司通过中华英才网和当地报纸发布了招聘信息，共收到简历520份，通过简历筛选，公司按照6：1的比例选定了210个求职者进行笔试，按照3：1的比例选定了105个求职者进行面试和心理测试，历时25天，共录取了29名合格的求职者，但最终只有24名求职者最后来公司报到并签订了劳动合同，这24名新员工在2007年底的绩效考评中，23名为优秀，1名为良好。分析：组织的运行需要一定的人力资源作为保证，而组织开展招聘工作正是因为职位有缺口或需要实现一定的资源更替。因此，衡量组织招聘工作成效的最直接体现就是空缺职位填补数量、及时性，新招聘员工与组织、职位的匹配性等，一般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，新招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。具体来说，可以通过考察如下指标来评价招聘的有效性。招聘完成比：招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%。如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。招聘完成时间：职位空缺到填补空缺所用的时间。一般来说，时间越短，招聘效果越好。应聘比：应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%。应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质可能较高。录用比：录用人数录用比=录用人数/应聘人数×100%。录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。录用合格比=录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反映当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度；基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数，反映以前招聘有效性的绝对指标。录用合

企业招聘渠道选择与招聘有效性分析

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/ac4607909.html, 企业招聘渠道选择与招聘有效性分析作者：刘博金融融来源：《中国管理信息化》2016年第21期 [摘要] 人力资源是企业最为重要的资源，招聘是企业提升人力资源数量和质量的重要方法，包括内部招聘和外部招聘，渠道有多种。面对众多的招聘渠道要做哪些利弊分析？新形势下招聘渠道的选择有何特点？如何选择招聘渠道才能提高招聘的有效性，确保企业的人才供给值得我们关注与研究。本文对各种招聘渠道的优劣进行对比分析，并结合当前招聘工作的特点提出招聘渠道选择的建议，希望对改进企业的招聘工作有所帮助。 [关键词] 招聘渠道；特点；选择；招聘有效性 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 047 [中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）21- 0102- 03 招聘的有效性简单地说就是要在最短的时间内，以最低的成本，招到最满意的员工，按时或提前完成招聘任务，以保证岗位工作的连续性。招聘的有效性可以通过多个指标进行监测和评估，而做招聘方案设计时不可回避的一个问题就是招聘渠道的选择，这将决定后续工作能否顺利开展，直接影响到招聘的实际效果。 1 招聘渠道的分类及特点招聘渠道也就是应聘者的来源，大致可以分为内部招聘和外部招聘，两类招聘方式各有利弊。内部招聘即在组织内部挑选合适的候选人。通常的做法是当组织出现职位空缺并且需要通过招聘来解决问题时，在组织内部通过公告招募等方式选取合适的人员填补职位空缺。具体途径包括内部晋升、岗位调换与轮换、返聘。其优点是：能够鼓舞士气，提升员工的积极性和忠诚度；对内部员工的了解利于提高招聘质量；受聘者熟悉企业状况，能够迅速开展工作；可以充分利用内部资源，节省开支。当然不可避免地内部招聘也容易产生“近亲繁殖”、内部争斗、思维定势、选择面窄等缺点。外部招聘即从组织外部挑选组织所需要的人员。根据发展需要，组织对外发布招募信息，对应聘者进行相关的测试、评定、试用，综合考虑各方面条件之后决定聘用。外部招聘的方式有员工举荐、广告招聘、与服务机构合作、校园招聘、网络招聘等。其优点是：选择范围广泛；为组织带来新的活力和思想；通过竞争得到高质量人才；是平复内部争斗的好办法。缺点是：选错人的风险较高；受聘者对组织环境的不了解可能需要更长的适应期；可能会打击内部员工的积极性；可能使招聘成本和培训成本升高。外部招聘渠道的优劣对比见表1。

企业人力资源管理中招聘渠道有效性分析

经营与管理ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＡＮＤＭＡＲＫＥＴＶｏｌ．２５，Ｎｏ．１１，２０１８企业人力资源管理中招聘渠道有效性分析何　颖（成都信息工程大学银杏酒店管理学院，四川成都６１００００）摘　要：合理的选择招聘渠道能够为企业引进优秀的人才，提升企业人才的质量和数量。如何在众多招聘渠道中选择最适合、最有效的招聘渠道是很重要的。通过实践与理论相结合的方法，介绍Ａ公司所在的半导体电子行业的基本情况，分析Ａ公司在招聘渠道选择上存在的问题，并对其有效性的提升提出几条建设性意见，得出招聘渠道的选择对企业发展极为重要这一结论。关键词：招聘渠道；招聘效果；招聘质量ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１００６－８５５４．２０１８．１１．１０５ !　引言中国经济发展面临一个现实的问题：劳动力逐步由之前的过剩向现在的短缺转变，人才供给不断减少，特别是优秀人才供不应求，企业开始面临招聘困难的难题。互联网时代的到来，加快了人才流动的速度，以满足企业对人才的需求，新型渠道的开发迫在眉睫；随着科技时代的发展，除了一些传统的招聘渠道：如现场招聘、网络招聘、内部推荐等被广泛运用之外，一些新型的招聘渠道如雨后春笋掀起了招聘的热潮，如猎头服务、微信、微博、论坛、贴吧。面临各式各样的招聘渠道，哪种渠道最适应企业的发展？如何采用最合适的招聘渠道，提升人力资源数量和质量，吸引更多的人才，提高招聘的有效性至关重要。本文正是在上述背景下开展对Ａ公司招聘渠道的选择及其有效性分析，希望论证出哪种渠道更能适应企业的发展需求。 "　企业招聘渠道及有效性概述１．１　招聘渠道的发展历程１）无招聘渠道阶段：定向委培以及相关专业分配。２）招聘渠道第一阶段：人才市场、职业中介、校园招聘。３）招聘渠道第二阶段：网络招聘、人才招聘网站。４）招聘渠道第三阶段：社交招聘网站。１．２　招聘渠道的有效性招聘渠道的有效性是招聘有效性的的内容之一。对于企业而言，有效的招聘渠道需要实现四个基本目标：“尽可能获取足够数量的企业所需人才”“尽可能在最短时间获取企业需要的人才”“尽可能获取符合企业需要的人才”“尽可能以最低成本获取企业需要的人才”。简而言之总结为四点：数量、质量、时间、成本。１．３　招聘渠道有效性的影响因素１）人员需求分析不到位影响人、岗匹配程度。２）招聘渠道单一影响求职者质量。３）反馈评估不及时影响有效性诊断。 +　招聘渠道选择及其有效性分析———以(公司为例２．１　Ａ公司的背景介绍Ａ公司所在的集团公司成立于１９７５年，全球员工人数大约为１６０００人。迄今为止，４３年的发展历程中，目前已是全球较大的半导体和发光二极管（ＬＥＤ）行业的集成和封装设备供应商，１９８９年成功在香港上市。集团公司目前全球员工超过１６０００人，成都Ａ公司作为整个集团公司的第三个研发中心，专业从事与半导体封装设备有关核心技术的研究与开发，公司已有员工３００余人，９０％为研发人员。其中，７５％的人员具有研究生及以上学历。２．２　Ａ公司招聘渠道Ａ公司招聘渠道见表１。表１　Ａ公司招聘渠道招聘渠道发布方式操作流程网络招聘（１）选择的网络招聘网站：智联招聘，拉勾网，前程无忧。（２）人力资源部招聘主管会定期了解各部门招聘需求，并在网站上发布招聘需求广告。（１）向各技术部门负责人核对具有的招聘人数和技术要求。（２）和公司总经理以及ＨＲＤ确认薪资范围。（３）网上发布招聘信息。校园招聘（１）Ａ公司每年会进行１次大型校园招聘（秋招），时间为国庆节假日后陆续启动。（２）主要针对成都、武汉、西安９８５、２１１高校，招聘对象为技术类岗位应届毕业生。（１）联系各大高校，在高校就业信息系统发布招聘需求，预定宣讲会场地。（２）进行现场招聘。（３）简历筛选，安排面试。８９１

培训有效性评估的方案设计

培训有效性评估的方案设计培训有效性评估的设计【输出】【日期】xx年5月28日【背景分析】【正文】第一节培训有效性评估概述一、培训有效性评估的概念培训有效性（training effectiveness）指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。对员工个人来说，收益意味着学到的新的知识或技能，可能使自己的工作更有效率或更有动力，从而提高业绩；对于公司来说，收益包括销售的增加、生产力的提高、产品质量的提升、费用的降低、时间的节省、顾客满意度的提高等。……培训有效性评估是收集用于决定培训是否有效的结果信息并对培训项目进行进一步改进的过程。在培训项目实施以后，通过适当的有效性评价方法对数据进行分析，得到评估结果并予以反馈，为下一轮的培训改进提供信息。培训有效性评估是培训流程中的最后一个环节，评估的依据就是初始的培训目标以及预期效果。二、培训有效性评估的目的和意义一般来说，任何一项投入都必须考虑其产出，企业培训也不例外。为了证明企业的某一项培训支出是合理的，总收益必须超过总成本。一个企业如果不进行培训有效性评估，就很难衡量培训做出的贡献。然而由于种种原因，作为整个培训系统工程的重要环节——培训有效性评估却没有得到应有的重视，使得培训有效性评估的发展远远滞后

于培训需求分析及培训执行等环节。培训有效性评估的目的主要体现在： 1、体现人力资源管理的效益性（略）； 2、决定继续进行或停止某个项目的培训（略）； 3、获得如何改进某个培训项目的信息（略）。三、培训有效性评估的战略特点（略）第二节培训有效性评估模型（略）第三节培训有效性评估的方案设计培训有效性评估的方案设计决定了所得到的结果的可靠性。当然，没有一种评估方案是绝对准确的，对于培训管理和培训设计人员来说，重要的是在适当的情景下，采用最有效的方式对培训的效果进行评估。一、影响培训有效性评估的效度因素所谓培训有效性评估效度，指的是某一评估量真正测量到所需测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大。因为在对培训有效性进行评估时，有时会由于一些未考虑到的因素，影响到评估结果的有效性，既可能是低估了培训的效果，也有可能是员工发生的改变根本不是由培训所致，而是由其他原因造成的。比如，测量学员培训后体重的变化，其效度对于培训技能来说为零。在培训有效性评估中涉及的效度通常有内部效度和外部效度两种，内部效度是指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化程度。外部效度是指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度。

如何进行招聘有效性评估

国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目: 如何进行招聘有效性评估姓名：龙水河身份证号： 440602************ 准考证号： 140151042398 所在省市：广东省广州市所在单位:番禺区桥南街社区卫生服务中心

如何进行招聘有效性评估姓名：单位：摘要：招聘是组织管理过程中一项重要、具体的工作，决定了各级人员的质量和组织各项工作的开展，直接影响着企业的发展前景。及时、科学、客观地评估招聘工作的有效性是很有必要的。评估招聘有效性可以以下几个方面进行：所录用人员与企业及岗位的匹配度、招聘渠道的有效性、所招聘人员的稳定性、所招聘人员的绩效考核情况、招聘的流程等。广南医院是一家员工人数在60人左右的民营基层医疗机构，由于员工流动及新业务开展等因素，2010年人力资源部门通过中国医疗人才网、58同城网及员工推荐三种渠道招聘员工54人，领导对于全年的招聘工作不太满意，责成人力资源部门对于该项工作的有效性进行客观、科学的评估分析，以期今后招聘工作质量得到进一步完善和提高。于是人力资源部门从所招聘人员与企业匹配度、所招聘人员与岗位的匹配度、招聘渠道的有效性、所招聘员工的稳定程度、所招聘员工的绩效考核、招聘流程、招聘的成本、岗位填补的及时性八个方面进行了一系列评估。一、所招聘人员与企业的匹配度招聘是企业或招聘者在适量的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、企业三者的最佳匹配，达到因事任人，人尽其才，才尽其用的目标，最终目的是为企业招募到适合的人才，而人才与企业的匹配程度是衡量招聘有效性的核心指标。广南医院人力资源部门曾经招聘过一名护士，最终入选的应聘人员有三个，基本情况见图1。人力资源部门在薪酬待遇相同的前提下，选择了三个人之中学历最高的A。聘用期间人力资源部门对A的工作表现较为满意，但是在工作3个月

过程能力研究——CPK的统计与提升规范

Xxxxxxxxxx 过程能力研究——CPK的统计与提升规范一、目的：为了贯彻预防原则，应用统计技术对过程中的各个阶段进行检察和评估，从而保证持续稳定地提供合格产品。二、适用范围：适用于统计稳定过程的能力指数，在大规模生产时，常用CPK表达生产线能力指数（每天抽取5个数据，统计连续一个月（25天）的数据来计算CPK）。三、术语：过程能力：指处于统计稳态下的过程的加工能力。以该过程产品质量特性值的变异或波动来表示。 CPK：用CPK值表示过程能力满足技术规范的程度，CPK值越大，其过程能力越高，越能够满足技术规范。四、CPK的统计表使用CPK统计表能够更快更方便准确的计算出CPK值，进而判断所研究的工序过程是否有能力持续稳定地提供合格产品。 1.符号 X：样本值； X：样本均值；

X ：样本总均值； R ：极差； R :极差平均值； USL ：公差上限； LSL ：公差下限； UCL x ：样本值上控制限； LCL x ：样本值下控制限； UCL R ：极差上控制限； LCL R ：极差下控制限； CPK ：工序能力指数； A2、D3、D4、d2为系数。 2. 计算公式 )(X AVE X = )X (X AVE = R A X UCL 2X += R A X LCL 2X -= )(R AVE R = R D UCL R 4= R D LCL R 3= ??? ? - ??-=22/3, /3in pk d R LSL X d R X USL M C 表1为不同组容下的A2、D3、D4、d2系数值。

表1 3.工序能力判断准则工序能力判断准则按表2规定。表2 4.应用步骤 A．确定分析的质量特性值； B．收集观测值，每天抽取5个数据，统计连续一个月（25天）的数据来计算； C．判断工序质量是否处于稳定状态，处于稳定状态方可计算工序能力指数；

提高招聘的有效性

提高招聘的有效性一.我国企业人才招聘中存在的主要问题 1.企业招聘存在信息不对称在现实社会中信息是不对称的，低素质者为获得较好待遇，实现自身效用最大化，会对自己进行层层“包装”，“伪装”成高素质者，招聘企业并不知道应聘人才的真实素质。 2.招聘前期准备工作不足 1）无长远的人力资源规划。当前我国企业在招聘时，并没有系统性的人才需求计划作为前提，只是凭借当前的人员需求，盲目地开展工作。 2）缺乏详细的工作分析和职位说明书。在我国很多的企业中没有明确的工作分析报告，对岗位性质的调查和说明是空缺，在缺乏科学的岗位分析和职位说明书的情况下，招聘人员难免也会发生相应的错误，提出僵化和不切实际的工作要求。 3.招聘实施过程不合理 1）招聘渠道选择不当，简历筛选困难。当前人才市场活跃，各用人单位间竞争激烈，真可谓“千金易得，一将难求”，因此招聘渠道的选择成为争夺人才的焦点之一，但企业招聘渠道的选择存在诸多问题继而造成招聘的失败。 2）招聘人员非专业化，面试官素质不高。企业在实施招聘过程中，首先与应聘人员接触的是企业的招聘人员。在对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据对招聘工作人员的第一印象来推断和评价企业组织，因此招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，同时也是一门艺术。 4.忽视应聘者的价值观企业在招聘的过程中，招聘人员往往主要看中应聘者的学历、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容。企业很少去关注应聘者的价值观是否与本企业的文化、企业的经营核心理念相符合；应聘者的价值、个性、性格特征是否与其所应聘的岗位要求相符合。企业文化在企业中起着不可低估的作用，是企业的灵魂。二.企业人员招聘的有效性为提高招聘工作的有效性，企业的招聘负责人需要考虑以下几个问题。 1.吸引足够多的申请者

如何评估培训工作的有效性

如何评估培训工作的有效性作为咨询顾问，经常需要“泡在企业”，当然也少不了各类内部研讨会。在为中国联通某省分公司服务期间，客户在培训方面提出的问题很有代表性，技术人员专业人员们认为公司开展的培训不足，层次也不高，对业务帮助不大；负责培训的项目经理说人力资源部对培训非常重视，一直在加强培训服务和管理，尽可能争取各类培训名额和培训机会，好像员工不太满意，领导也不太满意；公司的管理层则认为开展了那么多的培训，培训所花费的代价不低，到底成效如何，如何掌握培训的成果。事实上，这三个典型问题都涉及了培训工作有效性的衡量问题，它是一个企业的培训体系有效与否的关键环节。不管由于企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同，一个培训体系要有效，都不能缺少管理循环PDCA四个环节。在培训体系内的PDCA循环，可以这样描述，P（plan）即培训规划/计划，就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集需求、分析需求、拟定计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划；D（do）即培训的组织与实施，就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求，着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作；C（check）即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文件的评估，以及评估之后的反馈；A（action）即培训工作的改进，也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训体系的改进方案实施。在培训体系的PDCA循环中，培训评估环节（check）是提高培训体系有效性的基础工作。一方面培训评估的结果是人力资源部门向上级汇报的重要资料之

一，让公司管理层和业务管理者认识到培训能帮助业务部门产生绩效是重视、认可、支持和推进培训工作的关键任务；另一方面通过培训评估产生的信息，从课程角度可以提供给讲师以优化课程和讲课的效果，从培训组织角度可以提高培训服务水平，提高学员的满意度，从改进和优化教育培训体系角度可以提高培训工作的整体绩效。既然培训评估不可或缺，如何对培训工作进行评估就非常重要。如何开展培训的评估？以下重点介绍培训评估的四层次，主要的关注点和相关的衡量指标。培训的评估重点关注四个层次，缺一不可，这四个层次是：反应（reaction）、学习（learning）、行为（behavior）、结果（results）。在反应层次的评估上，必须评估学员对教育培训的满意程度（或喜爱程度）；在学习层次的评估上，必须评估学员对培训内容的了解及吸收程度（由思考如何应用而产生学习）；在行为层次的评估上，必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度（由学习而改变行为或习惯）；在结果层次的评估上，必须评估培训内容使学员之个人绩效及其组织绩效提升的程度（因行为改变而产生具体结果）。在反应层次评估上，培训中，最常使用的评估方法为单向的人力资源专业人员的“随堂观察”，以及双向的“学员访谈”。在培训后，最常使用的方法是单向的《问卷调查/课程评估表》，也常使用双向的“访谈学员”。在学习层次的评估上，比较着重于培训后的评估，比如最常使用的是单向的“笔纸测验”、“问卷调查”，也常使用单向的“课后作业”、双向的“心得报告”。在行为层次的评估上，通常在培训后三个月进行，常使用的方法是技能培训