薪酬管理和绩效考核成功案例分析
某国有投资集团绩效考核项目成功案例
某国有投资集团绩效考核项目成功案例纪实——优化考核方案，实现对总部部门的客观评价，传导考核压力【客户行业】国有企业【问题类型】绩效考核【客户背景】某集团位于北方三线城市，是面向工业领域的综合类国有资本投资公司，集团员工数万人，部门十余个，拥有多家二级、三级企业，涉及投资运营领域广泛，包括：新能源、产业园区、资源开发、基金投资管理等多行业。
集团在短短6年期间，营业收入实现超10倍翻番，连续5年获得“中国服务业企业500强”、连续3年获得“企业100强”等荣誉称号。
随着市场环境和企业的不断发展，该集团的经营压力越来越大，在集团总部的各部门管理方面也逐渐出现一些问题。
其中，绩效管理的问题最为突出，比如，作为国企，受历史因素及自身管理基础的影响，大家对绩效考核的重视程度不够，认为即使完不成考核目标，考核成绩也不会受很大影响；考核分数拉不开差距；考核指标无法反映工作重点等问题。
在此背景下，如何设计科学合理的绩效考核指标、如何进行考核、如何传导压力成为困扰管理者的难题。
因此，企业领导邀请到了人力资源专家——华恒智信，帮助企业解决该集团绩效考核管理问题。
【华恒智信分析解读】经过对该集团原有绩效考核制度的研究，结合对集团的实地调研与分析，华恒智信总结出目前集团在绩效考核方面存在三方面的问题：一、考核指标“一刀切”，没有体现集团各岗位工作特点通过调查发现，该集团为了方便对各部门的统一管理，在业务部门、职能部门考核指标的选择上，采取“一刀切”的方法。
所有部门使用同样的考核指标，考核指标没有权重差异，无法反映出工作重点，这就引发了一个问题：各个部门岗位侧重点不同，但是由于考核指标没有结合集团的岗位特点，部分考核指标可能不适用该部门，导致出现了考核结果不公平的问题。
而且上级考核打分的时候会默认业务部门更重要，由于职能部门工作主要是事务性为主，没有直接的业务支持工作，因此在工作业绩的考核中，可能就拿不到高分，最终影响了整体考核成绩，导致职能部门员工觉得不公平，从而影响了员工的积极性。
绩效与薪酬实务形考任务二案例讨论
绩效与薪酬实务形考任务二案例讨论绩效与薪酬是所有企业无法避免的话题。
随着企业竞争的加剧和市场环境的变化，越来越多的企业开始意识到优秀的员工是企业发展的关键因素之一，而绩效和薪酬作为激励员工的两个主要手段，也越来越受到关注。
在企业中，如何评估员工的绩效，并根据绩效来制定薪酬政策，一直是HR部门面临的挑战和难题。
本文将结合企业实际案例，探讨绩效与薪酬实务在企业管理中的应用。
一、背景某互联网公司的HR部门十分注重员工绩效和薪酬政策的管理。
该公司经营多年，员工数量达到了数千人，部门众多。
为了让每个员工都有明确的目标、清晰的职责和明确的奖惩标准，该公司实行了绩效目标管理和考核制度。
二、绩效目标管理绩效目标管理在该互联网公司中的应用过程中，缺少了目标的确立和落地机制。
公司未能明确员工的工作目标，员工也不清楚自己的任务是为公司达到什么目标服务的，这使得绩效目标管理的过程流于形式化的套路和程序。
为克服这种情况，公司在今年采用了“OKR”管理模式。
“OKR”即“Objective and Key Results”，它是一种明确企业战略目标的方法，可以帮助企业有效实现目标，提高员工绩效。
让员工知道公司的目标，让每个员工都与公司的目标紧密相连，实现目标分解和全员绩效考核。
三、全员绩效考核在该公司，通过KPI考核员工绩效。
KPI即“Key Performance Indicator”，与个人的工作目标挂钩，评估员工的工作绩效，达到激励员工的目的。
但KPI本身局限性较大，重点在于结果导向，忽视了过程和员工行为的影响因素。
当然，为了解决这个问题，在实际操作中，该公司将KPI和行为评估结合起来，根据员工KPI考核和行为评估情况，制定个人奖惩政策。
四、绩效薪酬设计在该公司，绩效与薪酬是紧密联系的。
为了让员工感受到绩效考核的公正性，该公司将绩效考核结果与薪酬设计相结合，采取多种方式进行奖励：涨薪、特别奖金、福利等等。
具体奖励方式由岗位性质和绩效表现而决定。
薪酬管理案例分析
5.实行“子公司”制，独立发展，自负盈亏。
6.做好公关工作，及时向新闻媒体澄清事实。
四、案例启示
1.解决好企业并购 后的文化融合问题 2.切莫“以私害公”
3.公司管理透明化
4.注重诚信的价值
五、总结
首先,薪酬分配是员工参加公司分配的一个重要环节，对员工的行为 形成内在的动力，同时也会对组织的发展具有持久的影响力，所以，需 建立一套科学的薪酬体系，调动员工的积极性，充分发挥其创造力，提 高工作效率，是东航发展的核心保障。薪酬体系制定遵循三原则：
东航集体返航事件暴露出企业在人员管理和薪酬设计 方面存在的诸多问题，可以看出，在信息化的今天，任何 把员工只当作资源来管理和使用的企业，必然会出现问题。 因此应将人力资源的管理纳入企业的战略规划中，设计一 套科学的薪酬体系，把员工真正看作有自身人格特点，有 需求、有动机的个体，并要将这些个体特点加以利用使之 在组织中发挥积极作用，最终达到的目的使员工工达到企 业企业目标的同时实现自我目标，实现员工与企业的双赢。
1、公平原则:内部公平，绩效公平，管理过程的公平。 2、透明原则，使薪酬政策和薪酬管理等关系和个体需求的保持对称性和最大化。 3、竞争原则，指航空公司的薪酬标准与同业竞争的航空公司相比要具有竞争性。
其次， 东航要建立起一套有效的沟通机制。 在“返航门”出现后不久有关当事人曾站出来 反映，自从云南航空公司并入东航以来，产生 很多不当管理，飞行员们无数次反应问题，但 均得不到解决的方案，飞行员因此对公司管理 产生许多不满意情绪。 再次，协调好与地方政府之间的关系。 最后，进行企业内部和行业内部广泛深入地 职业道德培训。树立标兵和典型，重塑企业目 标和愿景，全方位多角度的打造企业文化。
二、东航云南分公司飞行员“集体返航”事件反映出薪酬管理 哪些基本原理？
海尔集团绩效管理案例分析
Attainable 可实现的
Realistic 实际的
与公司，部门目标相一致
目标包含任务完成时间表
Time-related 时效性的
海尔绩效评价指标
定量指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。 定性指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结 果与预期描述标准的比较。
个人事业承诺 （PBC）
业务目标
员工管理 目标
个人发展 目标
海尔绩效管理体系特点
(1) 战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针， 设计和建设支持战略的绩 效管理体系； (2) 持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制 定改进方案，形成持续改进、 不断循环的绩效管理体系； (3) 全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而 下的层层分解，落实到每一 全员参与的绩效管理体系 位员工身 上，实现绩效管理的全员参与； (4) 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营 和学习与成长之间的关系， 并将组织绩效和个人绩效紧密联结在 一起，构建企业的可持续性发展能力。
海尔绩效管理体系原则
(1) 与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推 动公司和员工的共同发展; (2) 以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径; (3) 定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要 设计定性指标; (4) 公开、公平、公正原则 公开、公平、 充分发挥考核的效果， “三公”原则由始至终贯穿 在整个绩效管理体系。
海尔集团 绩效管理体系
某电子公司的绩效考核与薪酬管理案例分析题
某电子公司的绩效考核与薪酬管理案例分析题# 案例。
某电子公司成立多年，一直致力于电子产品的研发、生产和销售。
随着市场竞争的加剧，公司管理层意识到需要优化绩效考核与薪酬管理体系，以提高员工的工作积极性和公司的整体绩效。
公司目前有研发、生产、销售和行政四个主要部门。
研发部门注重创新和技术突破，工作成果难以在短期内量化；生产部门关注生产效率和产品质量，工作任务相对明确；销售部门业绩与市场情况紧密相关，业绩波动较大；行政部门主要负责公司的日常运营和支持工作，工作成果相对隐性。
现公司准备推行新的绩效考核与薪酬管理方案，初步设想如下：绩效考核：研发部门：采用项目成果评估、技术创新贡献等指标进行考核，由项目负责人和技术专家组成评估小组。
生产部门：以生产效率、产品合格率等可量化指标为主要考核依据，数据来源于生产记录和质量检测报告。
销售部门：以销售额、市场占有率等业绩指标为主，同时考虑客户满意度等因素，数据由销售系统和市场调研机构提供。
行政部门：从工作完成情况、服务满意度等方面进行考核，通过问卷调查和部门内部评价收集数据。
薪酬管理：基本工资：根据员工的岗位和学历等因素确定，占薪酬总额的一定比例。
绩效工资：与绩效考核结果挂钩，按照不同的绩效等级发放相应比例的绩效工资。
奖金：对于在技术创新、市场拓展等方面做出突出贡献的员工，给予额外的奖金奖励。
# 问题。
（一）分析该公司不同部门绩效考核指标设置的合理性。
（10分）研发部门：合理性分析：______（3分）可能存在的问题：______（2分）生产部门：合理性分析：______（3分）可能存在的问题：______（2分）（二）该公司的薪酬结构设计是否合理？请说明理由。
（10分）（三）假设你是该公司人力资源经理，针对新方案可能遇到的问题，提出相应的解决措施。
（15分）# 解析。
（一）研发部门：合理性分析：研发工作注重创新和技术突破，成果难以短期量化，采用项目成果评估和技术创新贡献等指标，能较好地反映研发人员的实际工作价值。
xx通信器材公司绩效考核案例
某通信器材公司“绩效考核”案例一、项目背景B公司是一家通信器材公司，成立于上世纪70年代末，由国家投资发起，成立之初隶属电子工业部。
这家企业为国内通讯行业提供中间产品，经过20年的发展，下属有8家分公司，员工1万人，年销售额约30亿元人民币，利润4亿元人民币。
在上世纪90年代中期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。
2001年后通讯市场供求关系发生逆转，B公司的各项经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5亿人民币跌至2002年的1.5亿左右。
公司的经营业绩从顶峰跌入底谷，日子开始不好过。
公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。
如何恢复企业过去的生气和活力，公司领导希望“堡垒能从内部突破”。
2003年初，B公司与中消研首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。
在这个基础上，2003年7月，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。
二、咨询分析中消研顾问入驻B公司，通过对中高层管理人员和业务骨干的访谈、问卷调查以及资料分析对B公司进行人力资源全面的诊断，B 公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的考核分为年度考核和月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系。
但事实并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，工资分配有大锅饭倾向，级别相同，工资收入基本一样。
另外由于公司的计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体目标的行为不利于公司目标的实现（图1-1）。
由于考核指标权重中，业绩只占40%（图1-2）来自资料搜索，而且所有人都一样，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不能推动公司目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等考核指标。
人力资源管理经典案例的实例分析
人力资源管理经典案例的实例分析案例分析题1、实例:一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。
这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。
在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
第四，方案制定的方法是：(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额;(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数;(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
1、答案要点:这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。
为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
在这里有两层含义：(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
绩效计划实施步骤和案例分析
案例二：某教育机构的教师绩效考核
总结词
该教育机构通过合理的教师绩效考核体系，提升了教学 质量和教师的工作满意度。
详细描述
该教育机构根据教师的工作职责和教学要求，制定了科 学的绩效考核体系。该体系包括教学评价、学生满意度 、工作态度等多个方面。通过定期进行考核，及时反馈 结果并与教师进行沟通，帮助教师了解自己的优点和不 足，促进教师专业成长。同时，将绩效考核结果与教师 的薪酬、晋升等挂钩，激发教师的工作热情和创造力。
THANK YOU
绩效计划实施步骤和案例分 析
目录
• 绩效计划实施步骤 • 案例分析：成功实施绩效计划的案例 • 案例分析：失败实施绩效计划的案例 • 总结与建议
01
绩效计划实施步骤
设定目标
目标明确
目标与组织战略一致
确保目标具体、明确，能够衡量和评 估。
确保个人或团队目标与组织战略目标 相一致，推动组织发展。
目标可达成
实施与监控
01
02
03
实施计划
按照计划开始实施，确保 各项任务得到有效执行。
监控进展
定期监控计划的进展情况 ，确保计划按预期进行， 并及时调整和优化。
应对变化
在实施过程中，应对可能 出现的变化和意外情况， 灵活调整计划以确保绩效 目标的实现。
评估与反馈
评估绩效
根据设定的目标对个人或 团队的绩效进行评估，确 保评估结果客观、公正。
资源分配
合理分配资源是确保绩 效计划实施的重要因素 。要确保各部门和员工 所需的资源得到充分保 障，以提高工作效率和
实现绩效目标。
激励机制Байду номын сангаас
建立有效的激励机制， 以激发员工的工作积极 性和创造力。激励机制 应与绩效目标相挂钩， 以实现正向的激励效果
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（三）ABC公司選擇的薪酬績效體系
（四）薪酬績效體系的內容
（五）薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點
三.流程優化、流程再造與薪酬績效制度有機結合提升企業效益
課程大綱
一.ABC公司現行薪酬績效體系的分析：
（一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷 （二）調查中員工的看法 （三）現行薪酬績效體系重建的必要性
顧問師對現行薪酬績效體系的分析
不合格退貨率 品質良率 顧客滿意度 人員流動率 榦部領導及管理能力
擁有適用的員工 招選任免系統 薪酬福利系統 教育訓練系統 績效考核系統
企業管理的基礎 建立基本的管理制度 人事行政管理系統 縱向指揮－部門管理系統 橫向聯絡－跨部門流程管理系統
幾個值得思考的問題
按照勞動法規支付員工薪資，企業人工成本劇增，如何化解？ 員工流失率高，招聘難度大，怎樣解決？ 員工“混水摸魚，怠忽職守”，管理人員如何應對？ 員工人數不斷增加，工作效率卻無法提升，是何緣故？ 為什麼員工總是感不滿意，對企業忠誠度低？
課程大綱
二.ABC公司薪酬績效體系的整體思路
（一） 適應勞動法的薪酬政策 （二） 一般的薪酬績效制度設計流程 （三） ABC公司選擇的薪酬績效體系 （四） 薪酬績效體系的內容 （五） 薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點
適應勞動法的薪酬政策
ABC集團總經理在導入薪資績效管理體系前，十分明確地向企管顧問提出了 以下問題，並且希望能有所改善：
問題是：
為什麼他們會是這樣的不同？ 是什麼原因造成的？ 怎樣解決？
引言
二00四年，艾德管理咨詢有限公司的顧問師們在廣東數家大型企業就 薪酬績效體系進行了調研活動。調研采取現場診斷、訪談、資料研究等形 式。通過調研，顧問師們掌握了此數家企業員工薪酬績效體系的現狀，根 據其企業發展情況和戰略要求，找到了適合可持續發展的薪酬績效體系。
薪酬須符合法律法規的要求，但設計新的薪酬體系時盡量控制人力成本上升。 按勞動法要求支付員工加班費，造成人工成本大幅度上升，員工是否在正常
上班時偷懶摸魚，利用加班加點時間做事，從而提升個人薪資。 員工基礎薪資按勞動法支付，全集團薪資總額上升幅度已不小，若在設計薪
資結構時再分等分級，豈是企業承受得了的？但不分等分級，薪資怎具有激 勵效果？
行政職務 技術職稱 管理職稱
顧問師對現行薪酬績效體系的分析
公司薪酬由於沒有科學的考核為基礎，效果並不理想
與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤
薪酬 體系 不可 能起 到激 勵的 效果
員工積極性不高、責任心不強、內部不公平產生工作效率下降
調查中員工的看法
員工認為工資結構設計應把崗位環境和強度、崗位價值大小放在首位
在工資結構設計時，員工期望的因素 ➢ 目前工資結構設計的因素為：職務大小、 學歷高低、職稱高低、崗位的重要性。
崗齡長短 工齡長短 勞動力市場價格
5%
➢ 員工期望的考慮因素為：崗位環境和強度 10%
崗位價值大小、學歷高低、職稱高低。
12%
職稱高低
員工對薪酬內外部公平滿意度不高
有一半以上的員工認為自己的薪酬水平沒有達到內部公平，與公司其它人
相對比，對目前的收入水平不滿意。
3%
8%
45%
44%
很滿意 比較滿意 不滿意 很不滿意
顧問師對現行薪酬績效體系的分析
工資偏低、而且與崗位、業績相關性小，難以產生激勵效果
工資分檔次，但不知 道自己在哪個檔次
13%
學歷高低
15%
崗位價值大小
22%
崗位工作環境和強度
23%
現行薪酬績效體系重建的必要性
由於現行薪資體系缺陷與不足，對ABC集團的激勵機制產生不良影響， 其主要體現在以下幾個方面：
不利於公司全體員工在共同的價值觀基礎上結成利益共同體，使公司真 正依靠公正合理的價值評價體系和薪酬體系，給每個員工以合理回報。
不利於公司提倡能力至上和團隊精神，並從根本上擯棄價值分配中的短 視攀比、年資本位、平均主義。
不利於公司鼓勵員工不斷地進行自我開發與自我提高，在公平的機會與 條件下，依靠自身的努力與才干，為公司的成長與發展作貢獻，並享受 人事待遇的好處，實現個人職業生涯的輝煌。
不利公司新的人事考核評價制度的推行，妨礙新的考核評價、晉升與自 我開發的制度性目標的實現。
工資作用
干好與干不 好差不多
顧問師對現行薪酬績效體系的分析
公司缺乏基礎崗位分析與評價，而且薪酬較為混亂
發放工資時員工不明白 工資構成包括哪幾部分
員工不明白工資多 少有什麼依據
效益工資發放無 固定明確的標准
缺乏基礎崗位分析 與評價
級別工資的 構成不合理
同時存在級別 工資三條線
職稱混亂， 無職系劃分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
現場崗位工資 “齊頭式“
工資結構
工資水平
工資水平與外部、內部 和自我相比不夠公平
比工人還要低，比同 學也低、收入不滿意
工資與業績
工資結構單一，崗位工 資差別不合理
工資與業績聯系不足， 干多干少區別不大
崗位工資不合理，比如司機、 保安工資比我們拿得多，我 們的學歷比他高
沒有直到什麼激勵作用，生 活需要而已。保密工資倒讓 大家感覺有點不夠光明正大
現就其中一家企業（以下簡稱ABC集團）的薪酬績效體系的成功輔導 舉例加以說明。
課程大綱
一.ABC公司現行薪酬績效體系的分析：
成功解決方案
（一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷
（二）調查中員工的看法
（三）現行薪酬績效體系重建的必要性
二.ABC公司薪酬績效體系的整體思路
（一）因應勞動法的薪酬政策
（二）一般的薪酬績效制度設計流程
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
如何從實務面達成企業願景目標
企業願景與戰略規劃 投資計劃 利潤目標 全新產品開發計劃
追求長、中、短期目標管理
產銷目標 成本目標 品質目標 人才目標
行銷戰略與銷售戰術 平圴每人產值 流程優化 生產效率 產銷周期
重點問題突破PDCA
存貨周轉率 加班時數 停工待料 材料損耗率 單位制造成本
適應勞動法的薪酬政策
若生產線普通作業員統一按東莞市最低保障工資574元/月支付員工基本工資， 如何體現崗位差異性？
生產線經常趕貨，公司原來員工每月僅休息一天，每月加班超過100個小時， 現在員工如不加班則無法准時向客戶交貨，若加班加點，但勞動法要求每月 加班時間不超過36小時，更何況周六、周日加班費按200%計算。