竞争优势概述(共 48张PPT)
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建立并维持竞争优势PPT课件
• 是指竞争者认识企业间相互依存度的程度，而这种相互依存 性源于市场共通性和资源相似性。
• 动机
• 指企业采取行动和对竞争对手攻击时反应的意向，这与企业 所获的收益、损失相关。
• 能力
•
与各个企业的资源和它们供给的灵活性有关。
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竞争性行动和竞争性反应的驱动因 素
• 其他影响：包括资源不相似性
• 竞争性行动
• 制企业采取的战略性或战术性行动，其目的是为了建立或保 护企业的竞争优势，或提高其市场地位。
• 竞争性反应
• 指企业所采取的战略性或战术性行动，其目的是为了地笑竞 争对手的竞争性行动造成的影响。
• 战术性行动 (或反应)
• 指用来调整战略的、以市场为基础的行动。
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• 一个公司，若与另一个公司相比既有市场共通性又有资源相似性，那么其就为另 一公司的直接竞争者。
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竞争者分析模型
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竞争性行动和竞争性反应的驱动因 素
• 市场共通性和资源相似性会影响竞争性行为的驱动因素（觉察、动机，能力）
• 觉察
• 是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条件
• 通常建立在一个有卓越的研究和开发能力的战略基础之上。
• 往往是野心勃勃的的，并愿意进行产品与技术方面的创新。
•
通常可承受较高但合理的风险。
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公司间的竞争：攻击的可能性（续）
• 三大影响因素（续）
• 1.先行者的激励: 反应在
பைடு நூலகம்• 跟随者
• 是指对先行者的竞争性行动作出反应的企业，例如模仿。 • 比先行者更为谨慎。 • 会对产品创新的消费者反馈进行研究。
波特国家竞争优势理论PPT课件
创造新的机会和压力；
发展基础设施、开放资本渠道、培养信息 整合能力等。
2020年9月28日
14
五、国家竞争优势理论与比较优势理论的关系 及其意义
区别：比较优势理论着眼静态分析，而竞争优势理论则强 调以竞争、创新为基础的动态分析。
联系： 在生产要素方面，比较优势和竞争优势理论都强调生产要
3
二、国家竞争优势的主要内容
波特的竞争优势理论是从微观企业竞争优 势、中观产业竞争优势和宏观国家竞争优 势三个层面上讨论的。它既探讨了要素、 技术及其他因素对国际贸易的影响，又反 映了竞争优势与国际贸易的动态变化。
பைடு நூலகம்
2020年9月28日
4
基本观点:
一个 国家在某个行业取得国际成功的可能 性程度是该国资源与才能要素、需求条件 、关联和辅助性行业以及战略、结构和竞 争企业四个方面综合作用的结果。
20世纪70年代，美国汽车、钢铁等传统部门被日欧赶超 ，其他新兴行业也面临激烈竞争。
80年代，世界经济贸易领域的竞争进一步加剧，美国对 外贸易逆差和国际收支赤字有不断增大之势，波特的理论 正是在这种情况下产生。
美国经济学家迈克尔·波特（Michael Porter） 1991年在《国家竞争优势》一书中提出的 。
四个组成部分应当同时存在，方可有效地 影响 和促进竞争力的发展.
2020年9月28日
5
三、国家竞争优势的钻石模型
企业战略结构与竞争
要素状况
需求状况
相关及支撑产业
生产要素：指适于一国在某一产业竞争中获胜的 生产要素状况
需求状况：指本国市场对该产业提供产品或服务 的需求情况。
相关产业和支柱性产业：指共用某些技术、共享 同样的营销渠道或服务而联系在一起的产业或具 有互补性的产业。
发展基础设施、开放资本渠道、培养信息 整合能力等。
2020年9月28日
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五、国家竞争优势理论与比较优势理论的关系 及其意义
区别：比较优势理论着眼静态分析，而竞争优势理论则强 调以竞争、创新为基础的动态分析。
联系： 在生产要素方面，比较优势和竞争优势理论都强调生产要
3
二、国家竞争优势的主要内容
波特的竞争优势理论是从微观企业竞争优 势、中观产业竞争优势和宏观国家竞争优 势三个层面上讨论的。它既探讨了要素、 技术及其他因素对国际贸易的影响，又反 映了竞争优势与国际贸易的动态变化。
பைடு நூலகம்
2020年9月28日
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基本观点:
一个 国家在某个行业取得国际成功的可能 性程度是该国资源与才能要素、需求条件 、关联和辅助性行业以及战略、结构和竞 争企业四个方面综合作用的结果。
20世纪70年代，美国汽车、钢铁等传统部门被日欧赶超 ，其他新兴行业也面临激烈竞争。
80年代，世界经济贸易领域的竞争进一步加剧，美国对 外贸易逆差和国际收支赤字有不断增大之势，波特的理论 正是在这种情况下产生。
美国经济学家迈克尔·波特（Michael Porter） 1991年在《国家竞争优势》一书中提出的 。
四个组成部分应当同时存在，方可有效地 影响 和促进竞争力的发展.
2020年9月28日
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三、国家竞争优势的钻石模型
企业战略结构与竞争
要素状况
需求状况
相关及支撑产业
生产要素：指适于一国在某一产业竞争中获胜的 生产要素状况
需求状况：指本国市场对该产业提供产品或服务 的需求情况。
相关产业和支柱性产业：指共用某些技术、共享 同样的营销渠道或服务而联系在一起的产业或具 有互补性的产业。
如何打造自己的核心能力、提升职业竞争能力(ppt48张)
提升职业竞争能力，打造一支最有竞争实力的核心团队！
4、以在公司内的业绩、价值与影响 力为根本
• •
所有竞争优势的培养都是基于自己所在公司的业绩 与，没有业绩与绩效一切都是空谈，本职工作是自身能力 提升的最好平台。要全身心的投入本职工作，在既定工作 岗位上开拓更宽广的空间，创造出更多的价值，在为公司 做贡献的同时实现个人的价值。
提升职业竞争能力，打造一支最有竞争实力的核心团队！
•
总的来说，职业发展过程中保持不变 的东西就是专业能力层面的东西，如果可 能的话以上三个维度尽可能多的保持不变 ，比如行业与专业不变，专业与技能特长 不变，通过一定时间的积累就会形成独特 的复合竞争优势。
提升职业竞争能力，打造一支最有竞争实力的核心团队！
举个例子，某个女孩子一直从事人力资源 工作，由于其英语水平比较高，于是她一直都 在外企工作，这样她的职业优势就会得到累积 ，更容易获得好平台、高职位与高回报。相反 ，如果她跑到国企去做人力资源工作，英语可 能就会荒废掉，其复合的竞争优势也变成了单 一的竞争优势，发展前景必定会受到限制。
提升职业竞争能力，打造一支最有竞争实力的核心团队！
•
最强大的竞争力就是模式的 竞争能力，职业人士最重要的是 从自身竞争优势出发，尽早形成 适合自己的职业发展模式。
提升职业竞争能力，打造一支最有竞争实力的核心团队！
1、通过叠加形成复合型竞争优势
•
尽量多的把以上提到的不变因素 综合起来，叠加成为自身的复合竞争 优势，特别是从自身兴趣与天赋出发 多培养几样专长，就像练功夫的人多 练就几个绝招，可以大大提升自信与 竞争能力。
提升职业竞争能力，打造一支最有竞争实力的核心团队！
•
因此，要敢于尝试做不同的事情，你 会收获更多，因为新的事物带给我们的冲 击性更大，恰恰是我们成长发展所需要的 动力与契机。
竞品对比分析与竞争优势PPT
了解客户的需求和痛点
分析目标客户的消费行为和心 理
确定产品的核心卖点和目标客 户群体
根据客户需求和市场趋势调整 产品策略
针对不同客户群体的需求， 提供差异化的产品或服务
强调产品或服务的优势和 特色，以满足客户的特定
价值需求
建立品牌形象和口碑，提 升客户忠诚度和满意度
通过创新和持续改进，不 断提升客户价值主张的竞
XX,A CLICK TO UNLIMITED POSSIBILITES
汇报人：XX
目录
CONTENTS
竞品A的功能特点 竞品C的功能特点
竞品B的功能特点 自身产品功能优势与不足
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点； 单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点； 单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点； 单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点；
运营成本：竞品A的运营成 本较低，因此能够以更低的
价格销售产品
规模效应：竞品A的规模效 应使其在生产、采购和运营
方面具有更大的优势
针对不同市场和 客户群体，分析 竞品的优势和劣
势
确定自身产品的 市场定位，包括 价格、品质、品
牌形象等方面
针对目标客户的 需求和痛点，制 定相应的市场策
略和推广手段
技术团队与人 才引进
0
0
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ห้องสมุดไป่ตู้
0
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销售渠道覆盖面广，能够触及 更多潜在客户
与经销商合作关系稳固，能够 实现快速响应和协同作战
渠道成本低，能够提供更具竞 争力的价格
竞争优势的获取与保持 PPT
• Eliasson和Miklson(1996)认为核心能力既就是组织 资本又就是社会资本。组织资本对于人们充分交流 和合作非常必要。社会资本进一步支持了无私、忠 诚得交易,支持了使平凡小企业同世界级大企业之间 得以区别得交易。
• Dorothy Leonard-Barton(1992)认为核心能力就是 一种知识得集合,包含四个维度,她们就是:员工所拥 有得知识与技能,体现这些知识和技能得技术体系, 引导这些过程得管理系统和价值观与规范(标准),这 些价值观与标准同知识得创造和控制相关。
• Patel and Pavitt(1997)则把核心能力归结为技术能力, 她们认为一个企业得组织能力确实影响她得技术行为 和她进入快速增长得亚领域得速率得承诺得水平,然而 一个企业得积累性技术能力强烈得制约着她寻求得方 向。
• 麦肯锡咨询公司得Kevin P、 Coyne et al(1997)认为 核心能力就是深入组织或团队中得互补得技能和知识 得组合,这种组合使企业有能力按照世界一流水平来实 施一个或多个重要过程。作者指出这个定义排除了以 往被误认为企业得核心能力得许多技能或特质。专利、 品牌、产品和技术都不算核心能力;而且诸如战略计划、 灵活性和团队结构等得一些管理能力也不算核心能力; 其她如质量、生产率和客户满意度等高水准得企业主 题也不算核心能力。作者认为核心能力实际上应该包 括两类能力,一就是洞察力和预见力。这些能力有助于 企业发现并掌握能够形成先行一步优势得事实或模式; 二就是业务一线得实施能力。她可以被定义为交付产 品或服务得独特能力,产品和服务质量能达到顶尖得工 作者在理想状况下所能产生得最佳水平。
——独特得技能和知识; ——知识积累和企业成长得途径依赖性 ——难以用语言或文字表达得知识技能; ——核心能力可以就是某一特定得知识技能, ——也可以就是知识和技能得组合。
• Dorothy Leonard-Barton(1992)认为核心能力就是 一种知识得集合,包含四个维度,她们就是:员工所拥 有得知识与技能,体现这些知识和技能得技术体系, 引导这些过程得管理系统和价值观与规范(标准),这 些价值观与标准同知识得创造和控制相关。
• Patel and Pavitt(1997)则把核心能力归结为技术能力, 她们认为一个企业得组织能力确实影响她得技术行为 和她进入快速增长得亚领域得速率得承诺得水平,然而 一个企业得积累性技术能力强烈得制约着她寻求得方 向。
• 麦肯锡咨询公司得Kevin P、 Coyne et al(1997)认为 核心能力就是深入组织或团队中得互补得技能和知识 得组合,这种组合使企业有能力按照世界一流水平来实 施一个或多个重要过程。作者指出这个定义排除了以 往被误认为企业得核心能力得许多技能或特质。专利、 品牌、产品和技术都不算核心能力;而且诸如战略计划、 灵活性和团队结构等得一些管理能力也不算核心能力; 其她如质量、生产率和客户满意度等高水准得企业主 题也不算核心能力。作者认为核心能力实际上应该包 括两类能力,一就是洞察力和预见力。这些能力有助于 企业发现并掌握能够形成先行一步优势得事实或模式; 二就是业务一线得实施能力。她可以被定义为交付产 品或服务得独特能力,产品和服务质量能达到顶尖得工 作者在理想状况下所能产生得最佳水平。
——独特得技能和知识; ——知识积累和企业成长得途径依赖性 ——难以用语言或文字表达得知识技能; ——核心能力可以就是某一特定得知识技能, ——也可以就是知识和技能得组合。
竞争战略与竞争优势讲义(PPT 36页)
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案例分析:比亚迪的成长战略
3)竞争战略:成本领先 王传福决定从最为低端的镍镉电池做起.我国 的镍镉充电电池技术比较成熟,因此在技术上 大家都不存在优势，关键在于降低生产成本 和提高产品品质。比亚迪的做法是:自制关键 设备，把生产线分解成可以由人工完成的简 单工序，尽可能用人力代替机器。
29
案例分析:比亚迪的成长战略
31
案例分析:比亚迪的成长战略
4.成熟阶段 1)环境分析:2001年手机电池出货量比预计下降25%左 右,且价格直线下跌。镍福电池和镍金电池价格下落 了10%-20%，锉电池价格下降了20%-50%。但王传福认 为:“金融危机实际上给了我们机会,当市场价格跌破 许多厂商的成本时,我们的胜局就出现了。” 2)对策:使用大量人工代替机器。以锂电池为例,日本 产商采用全自动化生产线、全干燥环境生产。比亚迪 则开发出半干燥环境生产的工艺,把整条生产线分解 成7个车间,每个车间再分解成若干易操作的工序。
26
案例分析:比亚迪的成长战略
3)公司总裁王传福 职务:比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁 年龄:1966年出生,安徽无为县人 学历:1987年毕业于中南大学，1990年在中国有色金 属研究总院获硕士学位。 经历:1995年创办比亚迪,2003年比亚迪收购秦川汽 车后任董事长。 光环:2003年当选美国商业周刊2003年度亚洲之星
案例分析:比亚迪的成长战略
3)所在行业
主导产品包括电池和汽车两大产业群,日产充电电池 300万粒;锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全 球第二、第一和第三位，全球平均每四台移动电话 中就有一台使用比亚迪电池。 公司IT产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳 电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域。其 中，电动工具，无绳电话和电动玩具行业的全球市 场份额为45%，72%，38%。(2003年)
案例分析:比亚迪的成长战略
3)竞争战略:成本领先 王传福决定从最为低端的镍镉电池做起.我国 的镍镉充电电池技术比较成熟,因此在技术上 大家都不存在优势，关键在于降低生产成本 和提高产品品质。比亚迪的做法是:自制关键 设备，把生产线分解成可以由人工完成的简 单工序，尽可能用人力代替机器。
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案例分析:比亚迪的成长战略
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案例分析:比亚迪的成长战略
4.成熟阶段 1)环境分析:2001年手机电池出货量比预计下降25%左 右,且价格直线下跌。镍福电池和镍金电池价格下落 了10%-20%，锉电池价格下降了20%-50%。但王传福认 为:“金融危机实际上给了我们机会,当市场价格跌破 许多厂商的成本时,我们的胜局就出现了。” 2)对策:使用大量人工代替机器。以锂电池为例,日本 产商采用全自动化生产线、全干燥环境生产。比亚迪 则开发出半干燥环境生产的工艺,把整条生产线分解 成7个车间,每个车间再分解成若干易操作的工序。
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案例分析:比亚迪的成长战略
3)公司总裁王传福 职务:比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁 年龄:1966年出生,安徽无为县人 学历:1987年毕业于中南大学，1990年在中国有色金 属研究总院获硕士学位。 经历:1995年创办比亚迪,2003年比亚迪收购秦川汽 车后任董事长。 光环:2003年当选美国商业周刊2003年度亚洲之星
案例分析:比亚迪的成长战略
3)所在行业
主导产品包括电池和汽车两大产业群,日产充电电池 300万粒;锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全 球第二、第一和第三位，全球平均每四台移动电话 中就有一台使用比亚迪电池。 公司IT产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳 电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域。其 中，电动工具，无绳电话和电动玩具行业的全球市 场份额为45%，72%，38%。(2003年)
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图4-1表明价值链中任何一种活动如何能够为企业的 经营歧异性做出潜在的贡献
一个企业的歧异性也可以建立在活动的广度或竞争空间之上
产生于更广阔的的竞争空间的其它几个经 营歧异性的因素如下 1.在任何地点能够满足买方需要.在买方可能采购东西的地方设零售点； 4.设买方服务点； 5.产品之间良好的互换性；
企业可以通过下列活动加强销售渠道的歧异性
1.选择销售渠道已实现设施、能力或形象的 一致性； 2.为销售渠道如何运作建立标准和政策； 3.提供销售渠道使用的广告和培训资料； 4.提供资金以便销售渠道可以向买方提供信 贷；
独特性驱动因素 1.政策选择 2.联系（供应链内部、企业与供应厂商和销售渠道） 3.时间性
第二章 价值链和竞争优势
一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔· 波特于 1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其 产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值 链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可 分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、 外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、 人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产 经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间 存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
· 你是用什么方法解决这个问题的？ 这个问题是商业模式创新的关键问题，而所谓商业模式 就是企业通过内部运营价值链的优化和创新在产业价值链中 获得竞争优势的一种方法。 · 你的解决方式有什么独特性？ 有不少人找到解决方法，仍然被淘汰了！因此，第三个 问题就变成了一个更为重要的环节。 · 你能通过这个解决方法持续赚到钱吗？ 这是四个问题最具有商业意义的一个。有人说，我还没 有干呢，我咋知赚不赚到钱？这个问题的含义在于是否通过 解决方案可能会赚到钱，也就是是否产生价值。 所谓价值链，就是在为顾客创造价值的同时企业也获得 价值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是 价值。
如图1：
如图2：
（一）竞争范围和价值链
影响价值链的四个范围： 1.细分范围 2.纵向范围 3.地理范围 4.产业范围 （二）价值链和组织结构 价值链提供了一种系统的方法来将企业划分成一些相互分 离的活动，因此价值链可以用来研究企业这些活动是什么和 如何被分组的。
第三章 成本优势 一、价值链和成本分析 成本分析的起点是定义企业的价值链，并把营业成本和 资产分配到各种价值活动中去。 基本价值链的三个并行不悖的原则： 1.活动所占成本的大小和增长 2.活动的成本行为 3.竞争对手在进行该活动时的差异 二、成本行为 1.成本驱动因素 1）规模经济或不经济 2）学习与溢出 3）生产能力与利用模式 4）联系 5）价值链内部联系
（二）成本领先缺陷 1.排他性的集中于生产活动的成本 2.忽视采购 3.忽视间接或小的活动 4.对成本驱动因素错误的认识 5.无法利用联系 6.成本削减中的相互矛盾 7.无意义的交叉补贴 8.增值的考虑 9.损害经营差异化
第四章 标歧立异
标歧立异的来源
1.标歧立异与价值链 经营歧异性来源于企业所进行的各种具 体活动和这些活动影响买方的方式。经营 的歧异性来自企业的价值链。任何一种价 值活动都是独特的一个潜在来源。
竞争优势
栗平 顾启迪
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 竞争战略：核心概念 竞争链与竞争优势 成本优势 差异化 技术和竞争优势 竞争对手选择
第一章 核心概念：
一、产业结构分析 1.产业结构与买方需求 2.产业结构与供需平衡 二、基本竞争战略 1.成本领先 2.差异化 3.目标集中 三、本书概要 本书阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保 持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型——成本 和差异化——与企业活动空间之间的相互作业。
2）控制学习 · 利用学习曲线进行管理 · 保持学习专有 · 向竞争对手学习 3）控制生产能力利用率的效果 4）控制联系 5）控制相互关系 6）控制整合 7）控制时机 · 利用率先行动者和迟后行动者的优势 · 在商业周期中选择购买时机 8）控制自主政策 9）控制地理位置 10）控制机构因素
2.重构价值链 1）重构价值链的来源 · 不同的生产工艺 · 自动化方面 · 直接上门推销而不是间接销售 · 新分销渠道 · 新原材料 · 新的广告宣传媒介 · 与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 · 前向或后向整合的纵向差异 2）重构价值链要解决的问题 · 在这个产业价值链中，还有哪个环节是被忽视或者缺失的？ 这就是行业的薄弱点或切入点。要进入一个新的行业或领 域，你面对的是巨大的、实力强大的成熟对手，如果你选 择了行业老大最为强大的环节进行直面对抗，下场是可想 而知的。
6）纵向联系 7）相互关系 8）整合 9）时机选择 10）独立于其他驱动因素的自主政策 11）地理位置 12）机构因素 2.外购投入成本 1）购买信息 分析外购投入单位成本的起点是开发购买信息。 2）外购投入成本驱动因素 · 购买规模 · 与供应商的联系 · 供应商地点 · 政府和工会的限制
三、成本优势 （一） 获取成本优势的两种方法： · 控制成本驱动因素 企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱 动因素方面获得优势。 · 重构价值链 企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、 分销或销售产品。 1.控制成本驱动因素 1）控制规模 · 取得恰当的规模形式 · 在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济 · 根据企业的偏好来利用规模经济的形式 · 重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动