物流成本案例分析
仓储管理实务案例分析测试题库精选全文
精选全文完整版（可编辑修改）仓储与配送管理案例分析1、美国布普克林酿酒厂物流成本管理案例（1）布普克林酿酒厂对运输成本的控制。
布鲁克林酿酒厂于1987年11月将它的第一箱布普克林拉格运到日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。
最后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。
金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布普克林酿酒厂提供了增值服务。
金刚砂公司在其J.F.K国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商航班上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。
这些服务有利于保证产品完全符合保鲜要求。
（2）布鲁克林酿酒厂对物流时间与价格进行控制。
啤酒之所以能达到新鲜的要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运送到顾客手中。
新鲜啤酒能超过一般的价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。
虽然布普克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。
（3）布鲁克林酿酒厂对包装成本进行控制。
布普克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。
虽然小桶重量与瓶的重量相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。
此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。
结合美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理现状，谈谈库存成本的构成及降低库存成本的重要意义。
答：参考答案：库存成本的构成：库存成本是在建立库存系统时或采取经营措施所造成的结果。
包括以下几个部分：（1）购入成本。
其中包括两个方面的含义：当物品从外部购买时，购入成本指单位购入价格与购入数量的乘积；当物品由企业内部制造时，指单位生产成本与生产数量的乘积。
（2）订购成本（或称订货费用）。
订购成本是从需求的确认到最终的到货，通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。
（3）储存（保管）成本。
物品在仓库储存过程中所发生的各种成本，包括收货、存储和搬运费用等。
（4）缺货成本。
B2C电子商务企业物流成本控制探析
B2C电子商务企业物流成本控制探析一、本文概述随着电子商务的迅速发展，B2C（Business-to-Consumer）电子商务企业已成为全球经济的重要组成部分。
然而，在竞争激烈的商业环境中，物流成本的控制成为了B2C电子商务企业取得竞争优势的关键因素之一。
本文旨在探讨B2C电子商务企业在物流成本控制方面所面临的挑战和策略，以期为企业提供有效的成本控制方法，提高运营效率和盈利能力。
本文将分析B2C电子商务企业物流成本的构成和特点，包括运输成本、仓储成本、配送成本等。
通过对这些成本因素进行深入剖析，有助于企业更准确地识别成本控制的关键环节。
本文将探讨B2C电子商务企业在物流成本控制方面所面临的挑战，如订单规模的不确定性、配送范围的广泛性、物流信息的透明度等。
针对这些挑战，本文将提出一系列应对策略，包括优化物流网络布局、提高物流效率、降低库存成本等。
本文将结合案例分析和实证研究，探讨B2C电子商务企业在物流成本控制方面的成功经验和教训。
通过借鉴这些经验，企业可以更好地制定符合自身特点的物流成本控制策略，实现可持续发展。
本文旨在全面分析B2C电子商务企业物流成本控制的现状、挑战和策略，为企业提供有益的参考和指导。
通过有效的物流成本控制，B2C电子商务企业可以在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现持续稳健的发展。
二、B2C电子商务企业物流成本控制现状分析随着电子商务的快速发展，B2C电子商务企业在物流成本控制上面临着诸多挑战和机遇。
目前，B2C电子商务企业在物流成本控制方面存在以下几个主要问题。
物流成本构成复杂，难以精确控制。
B2C电子商务企业的物流成本包括运输、仓储、包装、配送等多个环节，每个环节的成本构成和影响因素各不相同。
这使得企业在成本控制上需要综合考虑多个因素，难以精确控制每个环节的成本。
物流信息化程度不高，影响成本控制效率。
虽然近年来B2C电子商务企业在物流信息化方面取得了一定的进展，但整体上仍然存在信息化程度不高的问题。
煤炭行业物流分析及案例
煤炭行业物流分析及案例煤炭是我国重要的能源资源，煤炭行业的物流管理对于保障国家能源供应、提高煤炭资源利用率、降低能源消费成本具有重要意义。
本文将分析煤炭行业的物流特点，探讨其存在的问题以及解决方案，并给出一个典型案例。
煤炭行业的物流特点主要表现在以下几个方面：一、供需关系紧张。
我国煤炭资源分布不均衡，供需关系较为紧张。
煤炭的需求主要来自于工业、建筑、电力等领域，供应则主要来自于煤矿。
由于煤炭资源分布不均，导致供需关系紧张，物流协调能力成为煤炭行业发展的重要因素。
二、运输距离长、运输成本高。
我国煤炭资源主要分布在内蒙古、山西等地，而需求集中在东部沿海地区，运输距离较长。
此外，煤炭属于散装大宗货物，需要采取铁路、公路等大运量运输方式，运输成本相对较高。
三、配送环节多，节点复杂。
煤炭从矿区到用户经历了多个环节，包括矿井出矿、煤炭集散中心、煤矿企业申报、供货合同签订等。
煤炭物流节点众多，环境复杂，物流协调难度较高。
以上特点导致煤炭行业的物流存在以下问题：一、供需矛盾导致库存过高或过低。
部分地区的煤炭供应量过剩，导致存储成本增加，降低了资源利用率；而部分地区的煤炭供应不足，则可能导致供应紧张或价格上涨，影响用户正常生产。
二、物流网络不完善。
物流配送能力不足，导致煤炭无法及时送达用户，造成资源浪费和能源缺口。
此外，缺乏完善的信息化系统和监控手段，导致物流过程中的资源流失、损耗等问题无法有效监控和控制。
三、环境污染严重。
煤炭物流过程中，粉尘、颗粒物、废气等污染物的排放严重影响了环境质量，也给周边居民带来了健康隐患。
针对上述问题，煤炭行业的物流管理可以采取以下解决方案：一、加强供需协调。
建立健全的信息共享机制，通过预测、监测和分析市场需求，实现煤炭供应链的优化配置，减少库存压力，提高资源利用效率。
二、完善物流网络。
加大对煤炭专用线建设的投资力度，提高运输能力和效率。
加强对物流网络的监控和管控，及时调整运输线路，提高物流资源的利用率。
《运输成本核算》课件
详细描述
该物流公司面临的主要运输成本包括车辆费用、油费 、过路费、驾驶员工资等。为了准确核算运输成本， 该公司采用了作业成本法，将运输过程中的各个环节 作为作业中心，并按照资源动因将资源费用分配到各 个作业中心，最终计算出每个作业中心的运输成本。 通过这种方式，公司能够更准确地了解运输成本的构 成，为优化运输过程和提高效率提供了依据。
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联合成本是指两个或两个以上运输产品共同发生的成本， 如分摊的共同费用等。
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公共成本是指为多个运输产品共同服务的成本，如运输管 理部门的办公费用等。
运输成本的构成
01
02
03
直接费用
指与运输活动直接相关的 费用，如直接人工、直接 材料、运输工具的维护保 养等费用，如管理费用、销售 费用等。
《运输成本核算》ppt 课件
目录 CONTENT
• 运输成本概述 • 运输成本核算方法 • 运输成本核算流程 • 运输成本控制与优化 • 运输成本核算案例分析
01
运输成本概述
运输成本的概念
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运输成本：指企业在运输过程中所消耗的物化劳动和活劳 动的货币表现，是完成运输生产任务所耗费的全部费用。
本。
分析成本构成
对运输总成本进行分解和分析，了 解各项成本的具体构成和比例。
制定成本控制措施
根据分析结果，制定相应的成本控 制措施，降低运输成本，提高运输 效率。
04
运输成本控制与优化
成本控制策略
成本分析
标准化操作
详细分析运输过程中的各项成本，包括但 不限于人力、燃料、维护、保险等，以便 找出可以优化的环节。
实例分析运输方式的选择
实例分析运输方式的选择小组成员：第1章运输方式的种类和分别适应的情况国民经济对交通运输的要求是：载运量大、成本低、投资少、速度快、受季节和环境变化的影响小。
不同的运输方式，对上述要求的满足程度是不同的，因而其适用范围各异。
不同运输方式的优缺点是相对的、互补的，因而它们在全国统一交通运输网中，各有其地位和作用，又各有其局限性。
在社会主义条件下，对各种运输方式采取综合利用和全面发展的方针，促使各种运输方式协调合理地发展。
1.铁路铁路具有载运量大、运价低（在中国，其运输成本仅高于海运，同长江运输不相上下）、受气候季节变化影响小等突出优点。
运输过程中旅客列车的走行速度与技术速度相差不大，货物列车的区段走行速度较慢。
但修建铁路工程造价高，受经济和地理条件限制，不能短期内修建延伸，这是它的缺点。
在中国，铁路主要承担大宗货物和旅客的中长距离运输（适应情况），在总货物周转量和旅客周转量中分别占50％和60％左右。
它是中国运输系统的骨干。
2.水运海洋和主要内河干线的轮船和拖驳船队载运量大，航道航线通过能力所受限制极小，运输成本低（优点），它主要担负大宗、笨重货物的长途运输（适应情况）。
由于水上航道的地理走向和水情变化难以全面控制，在运输的连续性和灵活性方面，难以和铁路、公路比拟（缺点）。
沿海航线是我国南北的主要运输干线之一，远洋航线是对外贸易的主要通道；长江干线航运是中国南方东西交通的大动脉。
内河中小航道在中国分布较普遍，特别是南方一些地区，密如蛛网，担负着地方短途运输和城乡物资交流的任务。
3.公路汽车它是最重要和普遍的短途运输方式。
它虽然载运量小，运价较高（缺点），但对不同的自然条件适应性很强，一般公路基建投资又较小，因而空间活动的灵活性很大，技术速度与送达速度均较快（优点）。
汽车交通广泛服务于地方和城乡的物资交流和旅客来往，为干线交通集散客货，并便于实现货物运输“门到门”。
（适应情况）对于一些尚无铁路的中小城镇、广大农村、边疆地区，公路在其对外联系中的地位更为重要；有些区域，汽车交通起着干线作用。
成本控制的案例分析
第二部分成本控制的案例分析案例一美的的成本控制中国制造企业有 90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%〜40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。
自2000 年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称 VMI ）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说，其较为稳定的供应商共有 300 多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有 3 万多种。
从 2002 年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。
有了信息平台做保障，美的原有的 100多个仓库精简为 8 个区域仓，在 8小时可以运到的地方，全靠配送。
这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。
运输距离长（运货时间 3-5 天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。
这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
此外，美的在ERP （企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。
供应商在自己的办公地点，通过互联页（ WEB ）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施 VMI 后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。
物流案例分析-计算题
物流案例分析-计算题1、深圳某公司货运部根据过去几年的统计分析，确定单位变动成本为150元／千吨千米，固定成本总额为440000元，公司的营业税率为3%，预计2021年1月份货物周转量为8000千吨千米，单位运价为200元／千吨千米，请计算：货运部1月份的保本运输量。
2、深圳某公司货运部根据过去几年的统计分析，确定单位变动成本为150元／千吨千米，固定成本总额为440000元，公司的营业税率为3%，预计2021年1月份货物周转量为8000千吨千米，单位运价为200元／千吨千米，请计算：如果货运部1月份实际完成的运输量与计划数相同，计算1月份财务结算数字。
3、深圳某公司货运部根据过去几年的统计分析，确定单位变动成本为150元／千吨千米，固定成本总额为440000元，公司的营业税率为3%，预计2021年1月份货物周转量为8000千吨千米，单位运价为200元／千吨千米，请计算：设货运部2月份的变动成本、运价以及营业税率均不变，计算货运部需要完成多少运输量才可以达到当月利润44000元的目标4、某公司对采购部去年下半年工作做了一次绩效考核。
该公司下半年完成产值2000万元。
采购部获取的物资采购预算额度为产值的60%。
预算包括所需物资成本和物资保管费。
所需物资成本即合同金额，物资保管费按合同金额2%计。
采购部门根据去年下半年报表显示，采购部共收到需求计划50份，所需物资品类共732种。
采购根据需求计划和供应商签订了60份合同，包括物资品类720种。
合同总金额为1120万元。
下半年，实际到货107批次，物资品类715种。
公司共对所有物资抽检150种，其中142种合格，8种不合格。
不合格的物资品类已经从供应商得到及时补货，没有影响生产。
请根据上述信息对此公司采购部绩效进行评价：该公司采购部是否完成公司物资采购预算额度？5、某公司对采购部去年下半年工作做了一次绩效考核。
该公司下半年完成产值2000万元。
采购部获取的物资采购预算额度为产值的60%。
物流成本决策
成本控制
1.确定物流作业的盈亏平衡点
物流作业的盈亏平衡点，是指物流作业在一定时期内，收入与成 本相等，既没有盈利也不亏损，利润额为零时的业务量（x0）。
量本利分析的基本公式： P=px-(a+bx)
当物流作业处于盈亏平衡时： P=0
单位边际贡献
即： px0-(a+bx0) =0
x0
a pb
P上涨时,cm上升，x0降低，盈利区域扩大 。 b上涨时,cm下降，x0提高，盈利区域减小 。
进一步得出盈亏平衡时的营业a。额上（涨y时0）,cm：不变y，0=x0p提x高0 ，盈利区域减小
2.确定某项物流作业可以获得的利润额
通过量本利分析的公式，企业可以计算出在正常经营状态下可以
获得的利润额：
P=px-(a+bx)
P上涨时,利润上升。 b上涨时,利润下降。 a上涨时,利润下降。
上缴所得税后的净利润： P净=P×（1-tR）
企业应如何选择？
由于运输批量越大，单位货品所分摊的运输成本越低，希望建立中转仓库。
生产地（甲地）
仓库 （乙地）
零售点（乙地）
方案二：在乙地租赁一个中转仓库，将产品以每次9000件的批量从甲地运往乙地，每 件产品的运输成本降至3元，每批产品的运输成本为27000元；从仓库再运往各零售店 ，依然每次送250件，一年平均运送1800次，此时每件运输成本降为2元，每次的运输 成本为500元。
（三）量本利分析法在物流成本决策中的应用
通过对某项物流作业的量本利分析，可以帮助企业进
行以下几方面决策：
经营效益
确定物流作业的盈亏平衡点 确定企业可以获得的利润额
确定营业规模
在实现目标利润前提下，确定物流作业所要达到的营业量
物流案例分析：供应链管理案例
诺基亚压紧供应链诺基亚是最不怕打价格战的，因为通过出⾊的供应链管理，它可以把库存成本和渠道间隙挤压到极限。
在中国，诺基亚强⼤的供应链管理能⼒，因为“星模式”⽽⼴为⼈知。
⼀部⼿机，⽤到的零配件有⼏千个，模块则有数百个，对于诺基亚这样实现⼤规模批量⽣产的企业，⼀年要⽣产约1.5亿-2亿部的⼿机，所需零配件量之⼤可以想像。
虽然当时的诺基亚中国公司已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在北京却没有⼀家成规模的供应商，要么得从国内其他省、市、⾃治区的⼚商购进原材料，要么得不辞⾟劳地从国外直接进⼝相关零部件。
于是，诺基亚产⽣了成⽴⼀个⼯业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在⾃⼰的北京⼿机⼯⼚周边的想法。
2000年5⽉，星⼯业园奠基于北京经济技术开发区，它是以北京⾸信诺基亚移动通信有限公司为龙头，带动30多家国内外的移动通信设备配套⼚商共同投资兴建。
诺基亚在主动召集供应商和⾃⼰毗邻⽽居，把原来需要空运、海运等⽅式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的⾼端运输成本，库存成本⼏乎降⾄为零，从⽽能效地保证⽣产，提⾼⾃⼰的产能。
快速反应能⼒继星⼯业园之后， 2003年1⽉份,东莞诺基亚与东莞南信、英国空运和⾹港物流科技及系统有限公司在东莞共同开始了“东莞南信物流中⼼”的建设⼯程，并于7⽉15⽇正式投⼊运营，成为诺基亚在中国第⼆个重要的物流中⼼。
北京星⼯业园是为整个⼯业园内的多家企业服务的，⽽东莞项⽬则是为诺基亚⼀家企业服务。
这个物流中⼼的运营管理，同样是由为星⼯业园提供服务跨国物流公司英国空运（Exel）来实施。
Exel和诺基亚已合作多年，⽽且⼀直是诺基亚在全球的物流服务提供商，Exel为诺基亚提供全程服务,诺基亚从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其⼀⼿操办，Exel的核⼼能⼒在于库存控制、分销及供应链管理。
星⼯业园的特⾊在于超强的快速反应能⼒。
诺基亚在接到订单后，⽴即组织⽣产，24⼩时内就要由物流中⼼发出成品。
仓储物流成本控制总结
仓储物流成本控制总结在当今竞争激烈的商业环境中，仓储物流成本控制对于企业的生存和发展至关重要。
有效的成本控制不仅能够提高企业的盈利能力，还能增强企业在市场中的竞争力。
本文将对仓储物流成本控制的相关方面进行详细的总结和分析。
一、仓储物流成本的构成仓储物流成本主要包括以下几个方面：1、仓储设施成本这包括仓库的租赁或建设费用、仓库的维护和修缮成本，以及仓库内的设备购置和安装成本，如货架、叉车、托盘等。
2、库存持有成本库存持有成本是指企业为持有库存而产生的费用，包括库存资金占用成本、库存存储成本（如仓库租金、保险费、水电费等）、库存损耗成本以及库存风险成本。
3、运输成本运输成本涵盖了货物从供应商到仓库、从仓库到客户的运输费用，包括运输工具的购置或租赁费用、燃油费、过路费、司机工资等。
4、人力成本包括仓库管理人员、装卸工人、物流配送人员等的工资、福利和培训费用。
5、包装成本用于保护货物在仓储和运输过程中的包装材料费用，如纸箱、塑料袋、缠绕膜等。
6、信息管理成本为了实现仓储物流的信息化管理，企业需要投入资金用于购买或开发相关的软件系统，以及系统的维护和升级费用。
7、其他成本如订单处理成本、退货处理成本、物流设施的折旧费用等。
二、仓储物流成本控制的重要性1、提高企业竞争力通过降低仓储物流成本，企业可以在产品价格上更具竞争力，从而吸引更多客户，扩大市场份额。
2、增加企业利润成本的降低直接转化为利润的增加，有助于企业实现更好的财务业绩。
3、优化资源配置合理控制成本可以促使企业更有效地利用仓储物流资源，避免资源浪费和闲置。
4、提升客户满意度高效的仓储物流服务能够及时准确地满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
三、仓储物流成本控制的策略和方法1、优化仓储布局合理规划仓库的布局，根据货物的周转率和存储特点，划分不同的存储区域，提高仓库空间利用率，减少仓库面积的浪费。
2、库存管理优化采用科学的库存管理方法，如经济订货量（EOQ）模型、ABC 分类法等，准确预测库存需求，避免库存积压和缺货现象的发生。
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1
服务水平与总成本的最优控制
一、目录
二、时下背景
三、案例背景
KLF电子公司是一个美国的电子设备制造商。公司有一个制造场，位于加
利福尼亚的圣何塞。
KLF电子公司将其产品A配送到五个地区的仓库，分别位于亚特兰大、波
士顿、芝加哥、达拉斯、和洛杉矶。在目前的配送系统中，将美国分成五个主要
的市场，每个市场由相应的一个仓库负责供货。顾客一般是零售商，他们直接向
本地区的地区仓库订货。这意味着，在目前的配送系统中，每个顾客被分配到单
一的市场，并只向一个地区仓库订货。
仓库向制造厂订货。制造厂一般要花费两个星期的时间来满足任何一个地
区仓库的订货。目前，KLF公司向顾客提供的服务水平是90%。
在最近几年中，KLF公司注意到来自竞争对手的压力，市场占有率一再下
滑。KLF公司CEO坚持无论使用什么配送策略，都要扭转这种局势。
为进一步分析问题所在，公司调出了有关这方面的数据资料。表1-1给出
了该产品在过去8周里每个地区的周需求数据。一个订单（仓库发给制造厂）需
要5550美元的准备成本，库存持有成本为每单位每周1.25美元。在目前的的配
送系统中，从制造厂运输单位产品到仓库的平均成本在表1-2中（见入库一栏）。
表1-3还给出了运输单位产品到地区市场个商店的平均成本（见出库一栏），最
后，表3.12提供了从现有仓库运输单位产品到其他地区市场的平均成本。
表1-1 历史数据
星期 1 2 3 4 5 6 7 8
亚特兰大
33 45 37 38 55 30 18 58
波士顿 26 35 41 40 46 48 55 30
芝加哥 44 34 22 55 48 72 62 28
达拉斯 27 42 35 40 51 64 70 65
洛杉矶 32 43 54 40 46 74 40 35
表1-2 每单位运输成本
仓库 入库 出库
亚特兰大 12 13
波士顿 11.5 13
芝加哥 11 13
达拉斯 9 13
洛杉矶 7 13
2
表1-3 现有仓库运输单位产品到其他地区的平均成本
仓库 亚特兰大 波士顿 芝加哥 达拉斯 洛杉矶
亚特兰大 13 14 14 15 17
波士顿 14 13 8 15 17
芝加哥 14 8 13 15 16
达拉斯 15 15 15 13 8
洛杉矶 17 17 16 8 13
四、分析思路
分析一：问题
① 从案例中不难发现，KLF公司的顾客服务水平很低，仅为90%，
也就是说每100个顾客中就有10个顾客得不到应有的服务。在当
今的这个快速运转的社会中，把握住顾客才能占据市场，而服务
水平的高低很大程度上影响着顾客选择产品的倾向。所以，KLF
公司市场占有率下滑的很大一部分原因应归咎于低下的服务水
平。
② 案例中“制造厂一般要花费两个星期来满足任何一个地区仓库的
订货”，而要满足五个配送仓库的订单，明显使得制造工厂对产品
的市场需求的反应速度减缓，也是导致服务水平低下的一个原因。
注：为什么会减缓反应速度？
图1-1 产品供应流程图
制造厂 配送仓库 零售商
分析二：假设
① 针对“分析一”中的①，提高顾客服务水平已经是势在必行了，
但服务水平和总成本是效益背反关系，如何把握好这二者找到最
优点呢？
注： 物流成本与服务水平的效益背反关系，高水平的物
流服务是由高水平的物流成本作保证的。在没有较大的技术进步
情况下，企业很难做到既提高了物流服务水平，同时又降低了物
流成本。一般来讲，提高物流服务，物流成本即上升，两者之间
存在着效益背反。KLF公司要将服务水平维持到一个相当高的水
平势必会需要更多的投入。P科特勒指出:“物流的目的必须引进
投入与产出的系统效率概念，才能得出较好的定义。”即把物流
3
看成是由多个效益背反的要素构成的系统，避免为了片面达到某
个单一目的，而损害企业整体利益。（图）
在对物流服务和物流成本做决策时，通常考虑一下四种方
法
:
A、 保持服务水平不变，尽量降低服务成本；
B、 提高物流服务水平，增加成本；
C、 保持物流成本不变，提高服务水平；
D、 用较低的物流成本实现较高的物流服务。
② 鉴于“分析一”中②，提出将分散系统集中化，设立集中仓库，
中央仓库直接面对各地区顾客，如此，可以以同样的库存水平获
得更高的服务水平，也就加快了制造厂的反应速度。但中央仓库
模式同样存在问题：在分散系统中，由于每个配送仓库只面对一
个地区市场的零售商，需求是随即的；在集中化系统中，各地区
市场需求是成正相关的，风险分担所能获得的利益就会减少。
分析三：
分析表1-1可以得出：
表1-4 各地区市场顾客分析
星期 1 2 3 4 5 6 7 8 均值 标准差
亚特兰大 33 45 37 38 55 30 18 58 39.25 13.17736
波士顿 26 35 41 40 46 48 55 30 40.125 9.613049
芝加哥 44 34 22 55 48 72 62 28 45.625 17.17088
达拉斯 27 42 35 40 51 64 70 65 49.25 15.74575
洛杉矶 32 43 54 40 46 74 40 35 45.5 13.33095
平均需求 43.95 43.95 43.95 43.95 43.95 43.95 43.95 43.95
合计 162 199 189 213 246 288 245 216 219.75 39.58986
0
10
20
30
40
50
60
70
80
12345678
亚特兰大
波士顿
芝加哥
达拉斯
洛杉矶
系列6
从表1-4中可以看出，五个地区市场的需求非常相似，也就是说，如
果一个地区的周需求高于平均周需求，其他地区的周需求也会偏高。由此，
可以得出，设立中央仓库后，中央仓库可以根据某一地区的周需求高或低
于其周需求平均水平而制定一个相对科学的订单。具体方法不在本案例分
4
析研究范畴之内，略。
此时的产品供应流程图，就变成这样的了：
图1-2 建立中央仓库后的产品供应流程图
制造厂 中央仓库 零售商
对比图1-1和图1-2，分别建模，求出服务水平z和总成本w之间的
函数关系，对比两条曲线。企业可以根据自身情况选择相应的服务水平和
总成本，也就相当于找到了自己的效益背反的最优点。
六、方案及结论
方案:
第一步: 选择中央仓库
将成本分为运输成本,库存持有成本和其他成本。
1．运输成本：Ci=∑AVGi*
表1-4 运输成本计算表 单位：美元
仓库 亚特兰大 波士顿 芝加哥 达拉斯 洛杉矶
作为中央
仓库时的
总运输成
本Ci
亚特兰大 13 14 14 15 17
5821
波士顿 14 13 8 15 17
5439
芝加哥 14 8 13 15 16
5258
达拉斯 15 15 15 13 8
4821
洛杉矶 17 17 16 8 13
4567
5
2．库存持有成本C持有：
AVG中央=
∑AVG
i
Q中央=
S中央=Q中央/2+z*STD中央*
C持有=h* S
中央
通过观察很容易发现，库存持有成本只与需求状况有关，而总需求是确定的，所
以库存持有成本也是确定的，与中央仓库的选择无关。
3．其他成本：
无论选择哪个仓库作为中央仓库，其他成本都是确定的，都是2.39美元/单位。
所以只需比较运输成本即可。由表1-4可知，洛杉矶的运输成本最低，所以选择
洛杉矶为中央仓库。
第二步: 比较分散化系统和集中化系统的单位产品物流成本的高低。
表1-5 单位产品的物流成本 单位：美元
评价指标 系统类型 运输成本 库存持有成本 其他成本
分散化系统 ∑[AVGi*P出库+AVGi*P入库] Qi= S分散=( Qi /2+z*STD*
C持有=h*S
分散
2.94美元/单位
集中化系统
∑AVG* P入库+ ∑AVG*P中央→i AVG中央=∑AVG
i
Q中央=
S中央=Q中央/2+z*STD
中
央
*
C持有=h* S
中央
2.39美元/单位
当服务水平落在[90%,99%]区间时，服务水平与安全系数z之间的函数是单调递
增的，因此，我们找出安全系数z与物流总成本间的关系，也就找出了服务水平
与物流总成本之间的关系。
由表1-5得出：
分散化系统物流总成本：W1=126.36*z+5797.47
6
集中化系统物流总成本：W2=69.99*z+5892.22
结论：
七、参考文献