沃尔玛绩效管理和薪酬管理报告
沃尔玛绩效的评估指标
沃尔玛绩效的评估指标一、引言沃尔玛是全球最大的零售商之一，其业绩表现一直备受关注。
对于沃尔玛绩效的评估指标，不仅能够帮助公司了解自身的经营情况，还能够为投资者提供参考。
本文将从财务、运营、市场等多个方面来分析沃尔玛的绩效评估指标。
二、财务指标1.销售额：销售额是衡量公司业绩的重要指标之一。
沃尔玛在2019年实现了514亿美元的销售额，较上年度增长1.9%。
2.净利润率：净利润率反映了公司盈利能力的高低。
沃尔玛在2019年实现了21.4亿美元的净利润，净利润率为4.2%。
3.毛利率：毛利率反映了商品销售所获得的毛收入与成本之间的差额比例。
沃尔玛在2019年实现了125亿美元的毛利润，毛利率为24.3%。
三、运营指标1.存货周转率：存货周转率反映了公司管理存货及其使用效果的好坏。
沃尔玛在2019年实现了9.4次的存货周转率。
2.员工人数：员工人数反映了公司规模及其管理效率。
沃尔玛在2019年拥有220万名员工。
3.门店数量：门店数量反映了公司扩张速度及其市场占有率。
沃尔玛在2019年拥有11654家门店。
四、市场指标1.市场份额：市场份额反映了公司在行业中的地位及其竞争力。
沃尔玛在美国零售业中占据了超过10%的市场份额。
2.客户满意度：客户满意度反映了公司产品及服务质量的高低。
沃尔玛在全球范围内得到了较高的客户满意度评分。
3.品牌价值：品牌价值反映了公司品牌知名度及其影响力。
沃尔玛被评为全球最有价值品牌之一。
五、风险指标1.财务风险：财务风险反映了公司面临的财务压力和偿还能力。
沃尔玛在2019年实现了6亿美元的自由现金流，净债务比率为0.87。
2.经营风险：经营风险反映了公司面临的市场风险和管理风险。
沃尔玛在过去几年中不断优化其供应链管理和电子商务业务，以应对市场变化。
3.声誉风险：声誉风险反映了公司在公众心目中的形象。
沃尔玛曾因员工待遇问题和环境污染问题受到舆论质疑，但其在社会责任方面的努力也得到了肯定。
沃尔玛薪酬福利管理制度
沃尔玛薪酬福利管理制度一、引言沃尔玛是全球最大的连锁零售企业之一，在世界各地拥有数千家门店和数百万员工。
作为一家零售业巨头，沃尔玛注重员工的薪酬福利管理，以激励员工的工作动力和提高员工的工作满意度。
本文将从沃尔玛的薪酬福利管理制度入手，深入分析沃尔玛在薪酬福利方面的政策和措施，从而为其他企业提供借鉴和参考。
二、沃尔玛的薪酬管理制度1. 薪酬设计沃尔玛的薪酬设计着重于公平、透明和激励。
沃尔玛制定了严格的薪酬体系，根据员工的职务等级和绩效水平确定薪酬水平，确保员工的薪酬与其所做贡献成比例。
在沃尔玛，薪酬设计主要包括基本工资、绩效奖金、福利待遇和长期激励计划。
基本工资是员工的固定收入，绩效奖金是根据员工的绩效表现而发放的奖金，福利待遇包括医疗保险、退休计划、带薪假期等，长期激励计划是为了激励员工长期留在公司而设立的。
2. 绩效评估沃尔玛的绩效评估制度严格而公正，为员工提供了清晰的绩效标准和评估方法。
沃尔玛采用360度反馈评估制度，即员工的绩效评估不仅来自直接上司，还来自同事、下属和客户。
绩效评估主要包括目标设定、中期评估和年度评估。
目标设定是为了明确员工的工作目标和绩效标准，中期评估是为了检查员工在工作中的进展和表现，年度评估是为了总结员工的整体绩效和决定奖金发放。
3. 培训和发展沃尔玛非常重视员工的培训和发展，为员工提供了丰富的培训机会和职业发展路径。
沃尔玛建立了完善的培训体系，包括内部培训课程、外部培训机会和在线学习平台。
培训和发展主要包括岗位培训、管理培训和领导力培训。
岗位培训是为了让员工掌握工作技能，管理培训是为了提升员工的管理能力，领导力培训是为了培养员工成为优秀领导者。
4. 员工福利沃尔玛的员工福利非常丰富，包括医疗保险、退休计划、带薪假期、员工折扣、健康保健服务等。
沃尔玛还设立了员工支持计划，为员工提供心理健康咨询和社交支持。
员工福利主要包括医疗保险、退休计划、带薪假期和员工折扣。
医疗保险包括健康保险、牙科保险和视力保险，退休计划为员工提供了退休金和养老金，带薪假期包括年假、病假和产假，员工折扣为员工提供了购物优惠。
沃尔玛公司薪酬__hpq
沃尔玛公司薪酬简介美国沃尔玛公司是世界最大的零售业巨头始创于1945 年，创始人山姆·沃尔顿早期在美国一个小城镇本顿威尔开始经营零售业。
经过四十几年的努力奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。
公司总资产为2322 亿美金同时在全球拥有4000 多家连锁店、4000 多家供应商、拥有4457 个仓库、并向全球2000 多家商场供货，每个商场的品种平均在两万种以上。
每年的销售额超过2170 亿美元。
其中在美国有2500 多家，萨姆俱乐部会员店500 多家，海外机构1000 余家。
公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达100 多万人，其中国际员工25 万多人。
目前，沃尔玛在全世界有此外还拥有一套卫星导航信息系统这套自己开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势。
一．沃尔玛的商品沃尔玛的商品涵盖了家居用品、家电、蔬菜瓜果、冷藏日配、五谷杂粮、粮油、化妆品、服饰、文具等大大小小，林林种种不同类型的商品。
至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。
沃尔玛主打的3个品牌分别是“Great V alue”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“Simply Basic”，主要覆盖服装产品。
由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。
二．沃尔玛企业文化公司创始人山姆·沃尔顿为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”，“尊重每一个员工”，“每天追求卓越”，成为沃尔玛企业文化的精髓。
同时，他还总结了“事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。
十大法则是：（1）忠诚你的事业；（2）与同仁建立合伙关系；（3）激励你的同仁；（4）凡事与同仁沟通；（5）感激同仁对公司的贡献；（6）成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；（7）倾听同仁的意见；（8）超越顾客的期望；（9）控制成本低于竞争对手；（10）逆流而上，放弃传统观念。
沃尔玛绩效考核
沃尔玛绩效考核篇一：沃尔玛绩效考核的理念和做法沃尔玛绩效考核的理念和做法：沃尔玛公司十分重视员工绩效考核的科学性，员工的绩效考核广泛应用于企业人力资源管理的各个方面。
组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反映存在的问题，组织可以有针对性的对员工进行培训，可以改进激励机制或者对工作进行重新设计。
沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制定培训发展计划。
1、目标的确立:为构建公司的现代人力资源管理体系绩效考核，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续绩效考核、快速、稳定发展，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。
适用于公司全体员工的绩效考核工作。
2、考核内容的确定：绩效考核是对员工在一定时期内工作能力、绩效考核工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核阶段有年度业绩评估、业绩评估面谈、加薪。
考核包括：（1）日常工作记录：出勤绩效考核、卫生值日、工作报告、培训学习（2）综合考评：包括员工的服务意识、团队精神、责任心等工作态度、能力、业绩等方面因素；（3）考核流程：绩效目标确认评价信息收集考核评分分数整合确认绩效面谈考核申诉3、考核主体：考核管理委员会职责店长室职责主管职责4、考核方法的选择沃尔玛常用的绩效评估方法：360度评价篇二：XXX沃尔玛绩效考核方案设计XXX沃尔玛绩效考核方案设计一、背景介绍XXX沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。
其中包括部门三十多个，有总经办、aP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPc条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。
卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、HBa美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部门。
评析沃尔玛公司薪酬与福利制度-最新年文档
评析沃尔玛公司薪酬与福利制度-最新年文档评析沃尔玛公司薪酬与福利制度一、沃尔玛公司的职位组织结构在研究沃尔玛薪酬与福利制度之前，我们需要先了解一下沃尔玛公司的职位组织结构，以方便增进对薪酬与福利制度的理解和把握。
沃尔玛公司分为总部和各商店。
沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构。
其组织结构有以下特点：1、组织扁平化。
“金字塔型”是一般传统零售行业的组织结构。
中间的管理层十分庞大，其上下间的关系界线十分明确，层级分明，导致结构高效，适合企业的发展。
而沃尔玛企业结构中最上层的CEO 下只设购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务四个事业部，下面紧接着的就是庞大的分店。
2、管理分权化。
上级把一些管理权和决策权下放，直接会激励下级更加努力的工作，使得公司的效率更高，更能满足消费者的需求。
二、沃尔玛公司的薪酬与福利制度（一）薪酬制度在沃尔玛公司，总部及分店上层管理人员工资计算方式与普通员工有一定差异，在此主要研究普通中下层员工的薪酬制度。
沃尔玛的薪酬主要包括固定的工资，员工利润分享计划和购股计划，外加损耗奖励计划，还有其他福利。
沃尔玛公司认为员工更像是合伙人，这是非常独特的，员工工资水平虽然不高，但是他们享有很多福利，主要包括利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划等，在薪酬中占有重要部分，在整个薪酬制度中起着十分重要的作用。
利润分享计划：只要员工加入公司达到一年以上，并且工作够一定的时长，都可以与公司一起分享所的利润。
公司按照员工工薪的一定百分比提留，一般情况下是6%。
被提留后的工薪主要是用于购买公司股票，股票会随着员工业绩的增长而增长，如果员工要离开公司就能得到公司股票或者一大笔现金。
例如一位1972年的沃尔玛员工，当他工作够20年后离开公司时，已经得到了70.7万元的公司利润分享金。
员工购股计划：员工可依据自己的意愿购买公司股票，购买价比一般市价低15%，这是对员工特有的优惠。
员工就可以用现金购买也可以通过工资抵扣方式购买。
沃尔玛销售人员绩效管理的优化研究
沃尔玛销售人员绩效管理的优化研究随着市场竞争的加剧，沃尔玛作为全球最大的零售商之一，必须不断优化销售人员绩效管理，以提高销售业绩和客户满意度。
本文将从绩效管理的定义、沃尔玛的绩效管理现状、绩效管理的优化方案等方面进行探讨。
一、绩效管理的定义绩效管理是指企业通过对员工工作表现的评估、反馈和改进，以达到提高员工绩效、促进企业发展的目的。
绩效管理包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等环节。
二、沃尔玛的绩效管理现状沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其销售人员绩效管理一直是其关注的重点。
目前，沃尔玛的绩效管理主要采用以下方式：1.目标设定：沃尔玛会根据销售人员的职位、工作内容和业绩情况，制定相应的工作目标和销售指标。
2.绩效评估：沃尔玛会定期对销售人员的工作表现进行评估，包括销售业绩、客户满意度、工作态度等方面。
3.绩效反馈：沃尔玛会根据评估结果，向销售人员提供绩效反馈，包括表扬、奖励、培训等方式。
4.绩效改进：沃尔玛会根据绩效反馈，帮助销售人员改进工作表现，提高销售业绩和客户满意度。
然而，沃尔玛的绩效管理还存在以下问题：1.目标设定不够明确：沃尔玛的目标设定过于笼统，缺乏具体的量化指标，难以衡量销售人员的工作表现。
2.绩效评估不够客观：沃尔玛的绩效评估主要依靠主管的主观判断，缺乏客观的数据支持，容易出现评估偏差。
3.绩效反馈不够及时：沃尔玛的绩效反馈周期较长，无法及时发现和解决问题，影响销售人员的工作积极性。
4.绩效改进不够有效：沃尔玛的绩效改进主要依靠培训和奖励，缺乏针对性和实效性，难以真正提高销售人员的工作表现。
三、绩效管理的优化方案为了解决上述问题，沃尔玛可以采取以下优化方案：1.目标设定要具体化：沃尔玛应该根据销售人员的职位、工作内容和业绩情况，制定具体的工作目标和销售指标，以便更好地衡量销售人员的工作表现。
2.绩效评估要客观化：沃尔玛可以采用客观的数据分析工具，如销售数据分析、客户满意度调查等，来评估销售人员的工作表现，减少主观判断的偏差。
沃尔玛薪酬管理
WAL MART 沃尔玛本次ppt主讲内容：•一、沃尔玛的薪酬管理现状及优缺点•二、沃尔玛公司内部的一些计划1、薪酬管理现状沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(associate)。
因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。
•沃尔玛对员工的合伙人态度起到了重要作用。
•沃尔玛尊重自己的每一位员工，经理和员工之间不是等级森严的上下级关系，而是把员工作为企业的合伙人来对待，在公司里，从总裁到一般的员工，佩带的工牌除名字和注明“0URPE0—PLEDIFFERENCE(我们的同事创造非凡)”外，都没有标明职务，大家直呼其名；•沃尔玛还于1971年实行了“利润共享”政策。
山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。
2、薪酬管理现状的优缺点优点：沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。
薪酬管理也存在着一定的缺点：（1）对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；（2）对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。
利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。
沃尔玛公司内部的一些计划•利润分享计划•员工购股计划•损耗奖励计划•其他福利计划利润分享计划从1971年起，沃尔玛公司开始实施利润分享计划，通过运用一个与利润增长相关的公式，凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于所规定的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。
公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。
沃尔玛薪酬管理
医疗福利
门诊
在提供了公司认可的国营医院发票后，员工 可向公司申报80%或公司规定的门诊费上限 （以上两者之中金额较少的为主）超声波、x光、特殊医疗费用等， 公司按每年规定的金额全部报销上述医疗费 用。
对于普通病痛（如发烧、感冒、肠胃炎等）， 公司可给予全职员工每月1天有薪病假，最高 12天。
怀孕的女员工需尽快通知公司，提交医生的预产期 证明。怀孕其间，女员工可以不被分配去干体力劳 动或任何孕妇不宜的工作。工作时间也不宜超过正 常的上班时间。
公司不得以女员工怀孕为由解雇她，严重违反公司 规章制度和劳动纪律者除外。
丧假
为家庭成员（即指配偶、父母、配偶之 父母、儿女、兄弟或姐妹）处理丧事将 享受有薪假期，假期为3个连续天，无路 程假可享受。
员工出差所发生的住宿餐饮交通和其他费用等合理开支由公司报谢谢薪酬基本制度固定工资利润分享计划其他福利员工购股计划激励工资其他福利勤工奖双薪医疗福利休假补贴差旅及招待费用
沃尔玛公司薪酬管理
组员：
沃尔玛的薪酬基本制度
薪酬基本制度
固定工资
利润分享计划 员工购股计划
激励工资
其他福利
沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是 合伙人。因此，公司的一切人力资源制度 都体现这一理念，除了让员工参与决策之 外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛 的固定工资基本上是行业较低的水平， 但 是其利润分享计划、 员工购股计划等在整 个报酬制度中起着举足轻重的作用。
对于无薪假、长病假或其它无效假期，勤 工奖会相应扣除。出现矿工的同事将被取 消当月全额勤工奖。
双薪
公司将发给全职员工年终双薪，但员工必 须在发给双薪日仍在职。双薪数额相当于 员工本年度每个月的平均工资。
如工作时间不足一年，公司将根据该同事 的实际工作时间（包括试用期在内）按比 例发给双薪。年中离职的同事将不得享受 双薪。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态:沃尔玛购物广场(主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右)、山姆会员店(营业面积:2万以上，经营品种5000种左右)、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。
目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。
每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
二、沃尔玛绩效管理1. 沃尔玛的绩效管理现状一个企业的绩效管理往往是与其人力资源战略，甚至是整个公司战略相联系的。
沃尔玛的绩效管理也遵循这一管理逻辑。
沃尔玛的绩效管理更加侧重员工的主动性、协作性、责任心等。
沃尔玛年度评估中的六个指标：专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，也正体现了这一点。
沃尔玛的绩效管理体系绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。
绩效管理要以组织战略为导向，为实现战略服务，它的核心目的是，不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力。
通过下表可以做一个对比。
沃尔玛目前的主要绩效考核形式为年度评估，评估内容包括专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，六个方面。
但是这些维度都相对空洞、主观，难以衡量，在每年的评估中大多情况都是根据主管个人的感觉对员工进行评估、打分。
而员工日常的考核则仅以考勤情况为准。
由此可见，沃尔玛目前则偏重于绩效考核，主要的考核内容为考勤，以及一些相对主观、难以衡量的指标。
而且，这种考核缺乏对员工中期的辅导和沟通，并没有对员工绩效的提高起到很大的促进作用。
甚至这种考核会打击员工的工作积极性。
因此沃尔玛在员工的考核上还需充分认识到绩效管理的重要性，摒弃传统观念，以科学的方法来促进绩效管理工作的进步，促进员工的进步。
2. 绩效管理中存在的问题2.1 考核内容不全面绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。
考评内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。
通常企业的绩效考评包括德、能、勤、绩四项基本内容。
在沃尔玛虽然设立了考核员工关键绩效的很多维度，但是真正对考核结果起到影响的只有三个指标：2.1.1 员工的考勤也就是人力资源部每天所记录下的员工签到情况。
主要有迟到、早退、旷工等例外。
这项指标是目前唯一能量化的考核指标，在实际的考核中并未起到多大的作用。
2.1.2 奖励情况通常是一年内员工所受到的奖励，包括成功指导、Great job卡、月度优秀员工、季度优秀员工和年度优秀员工。
但是由于晕轮效应等，主管对一个员工的评价往往会根据自己的主观判断进行，所以这种感性的评价往往也会引起员工的不满，其公平性也受到质疑。
2.1.3 指导情况在沃尔玛会根据员工所犯错误的情况给予员工不同程度的惩罚，沃尔玛称之为“改进指导”，包括口头指导、书面知道、决定日、无薪停职和终止聘用。
2.2 指标不合理尽管沃尔玛针对员工的考核设立了六个关键维度，也存在多项考核指标，但是基本上都是一些难以量化的指标，无法去客观评价，考核指标如下表所示：通过此表我们可以看到很多考核指标，这些指标看似合理，也都体现了沃尔玛的价值观、经营理念等，但是很多都是一些软指标难以把握，例如责任心、顾客服务等这些指标。
但是却没有一个衡量的具体标准，所以这些指标变得模糊不可量化。
而绩效管理真正的目的却没有达到，即费时费力，又没有回报甚至是带来反作用。
2.3 考核方法不当沃尔玛在基层员工的考核上采用综合评价的方法，只对员工的所作所为进行整体的评价和鉴定。
它不以工作分析为基础，虽然也划分了六个维度，但只是粗线条的、轮廓的、定性的描述，这种考核实际上与员工的具体表现和工作成绩关系并不太大。
所以考核的结果也就难以让人折服。
2.4 考核主体单一就其周年评估来讲，考绩的执行者也只有两个，即直接主管和员工本人。
直接主。
管对员工进行评估是合理的，同时员工的自我评价是对自我工作的总结，使考核变得相对客观。
但是这种考评存在着严重的弊端首先是晕轮效应的影响，其次是人情观念的影响。
这样的考核就导致了平均主义，优秀员工与不努力工作的员工得到的评价差不多，拿到的薪酬差不多，结果会挫伤员工工作的积极性，与绩效考核的目的背道而驰。
2.5 考核期限过长沃尔玛对员工的考核分为试用期评估、周年评估、升职评估三种。
但是由于零售行业的员工流动率很高，有相当一部分员工在沃尔玛工作不满一年，每次评估都会面临的很多新员工无法参与周年考评，而这一部分员工只能参与试用期的评估。
周年评估往往与薪酬福利联系在一起，是升职增薪的重要依据。
所以对相当部分新员工来说，失去了这种机会，所以考核就缺乏了公平性。
3. 沃尔玛绩效管理采取的改进措施沃尔玛的绩效改进措施可从战略目标和战略体系两个方面进行：3.1 绩效管理的战略目的3.1.1 评估过往绩效帮助员工改进绩效考评包括对员工的素质、知识技术等进行推断和评估，作为以后培训的依据，来帮助员工的进步。
3.1.2 供调配和升迁的依据绩效管理能够为企业人力资源管理提供一个客观公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。
3.1.3 激励员工绩效管理中的不断激励和反馈，以及提供学习新技能的机会，可以使员工以平和的心态正视个人长短，正确看待物质利益，避免员工过分看重物质结果。
3.1.4 提高企业竞争力充分调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛，从而提高组织的绩效，增强竞争力。
3.1.5 提高管理有效性充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，多些坦诚，从而减少员工对管理者的抵触情绪，树立管理者的威信。
3.2 绩效管理体系的改进3.2.1 做好职务分析作为大型连锁超市，每个员工所在岗位或所从事的特定工作不同，对其工作内容、工作方式、工作目标等都有着极其精确的要求。
在进行工作界定时，不仅要对每一个岗位的工作进行界定，还应该进一步对某一特定工作进行界定，使得每一个在特定岗位从事特定工作的员工都能够明确自己的岗位职责和工作标准。
3.2.2 制定绩效考核的关键绩效指标并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励，必须按照重要性的不同进行关键业绩指标的对比和选取。
在选择绩效指标时，要平衡和处理好短期与长期、结果与过程、局部和整体的关系。
3.2.3 绩效考核方法与周期采用目标管理法。
它主要包括事先制定工作任务的目标，中间进行过程管理，最后看结果达到与否进行绩效反馈。
在目标管理系统中，首先要明确管理层进行的企业战略规划和战略目标，接下来这些目标被层层分解成部门目标，进而分配到具体的单个员工。
以此来确定员工个人的绩效考评的标准。
3.2.4 制定工作计划进行绩效面谈与员工达成共识后制定工作计划，制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。
绩效管理面谈结果填报绩效面谈记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。
绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估。
绩效评估信息的收集、整理与分析，最后把绩效考评的成绩反馈给员工。
3.2.5 进行中期指导工作在员工执行工作计划和实施绩效管理的过程中，对于员工不足的地方应该知道并更加完善。
3.2.6 考察结果的分析和应用这一环节是本考核期内工作的完结, 又是下一考核期工作的开始。
在这一环节里, 我们可以了解企业现状、员工与部门的差距、部门与行业核心竞争力模型的差距。
我们可以通过发现问题, 解决问题来提升企业, 改进企业当前工作模式, 使员工和企业都有所发展。
并且根据结果制定处理措施。
三、沃尔玛薪酬管理沃尔玛拥有近四十万员工。
公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做“合伙人”和“同事”。
公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。
公司对员工的利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。
沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。
沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人。
因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。
沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
1. 固定工资沃尔玛基本员工的基础薪资都是处于较低的水平，随着职位的升高工资也不断增加，员工待遇按照城市级别划分，郑州沃尔玛基层员工待遇大概1300到1500左右，包含基本工资+全勤奖+五险一金+考核评估，主管基本工资大概2500到4000之间。
2. 利润分享计划利润分享计划是指员工根据工作绩效获得一部分公司利润的组织整体激励计划，现在分享计划除了分红之外还包括雇员购买企业股票。
利润分享计划形式有现金计划和延期利润分享计划，现金计划是每隔一定时间，把一定比例利润作为利润分享。
延期利润分享计划是在监督委托管理下企业按照预定比例把一部分利润存入员工账户，在一定时期后支付。
个人利润分配（综合法）：公司根据利润情况和员工工作资数的一定百分比提留发放方式（延期支付）：当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留，提取方式可选择现金，也可选择公司股票。