沃尔玛管理层绩效评估表
沃尔玛绩效的评估指标
沃尔玛绩效的评估指标一、引言沃尔玛是全球最大的零售商之一，其业绩表现一直备受关注。
对于沃尔玛绩效的评估指标，不仅能够帮助公司了解自身的经营情况，还能够为投资者提供参考。
本文将从财务、运营、市场等多个方面来分析沃尔玛的绩效评估指标。
二、财务指标1.销售额：销售额是衡量公司业绩的重要指标之一。
沃尔玛在2019年实现了514亿美元的销售额，较上年度增长1.9%。
2.净利润率：净利润率反映了公司盈利能力的高低。
沃尔玛在2019年实现了21.4亿美元的净利润，净利润率为4.2%。
3.毛利率：毛利率反映了商品销售所获得的毛收入与成本之间的差额比例。
沃尔玛在2019年实现了125亿美元的毛利润，毛利率为24.3%。
三、运营指标1.存货周转率：存货周转率反映了公司管理存货及其使用效果的好坏。
沃尔玛在2019年实现了9.4次的存货周转率。
2.员工人数：员工人数反映了公司规模及其管理效率。
沃尔玛在2019年拥有220万名员工。
3.门店数量：门店数量反映了公司扩张速度及其市场占有率。
沃尔玛在2019年拥有11654家门店。
四、市场指标1.市场份额：市场份额反映了公司在行业中的地位及其竞争力。
沃尔玛在美国零售业中占据了超过10%的市场份额。
2.客户满意度：客户满意度反映了公司产品及服务质量的高低。
沃尔玛在全球范围内得到了较高的客户满意度评分。
3.品牌价值：品牌价值反映了公司品牌知名度及其影响力。
沃尔玛被评为全球最有价值品牌之一。
五、风险指标1.财务风险：财务风险反映了公司面临的财务压力和偿还能力。
沃尔玛在2019年实现了6亿美元的自由现金流，净债务比率为0.87。
2.经营风险：经营风险反映了公司面临的市场风险和管理风险。
沃尔玛在过去几年中不断优化其供应链管理和电子商务业务，以应对市场变化。
3.声誉风险：声誉风险反映了公司在公众心目中的形象。
沃尔玛曾因员工待遇问题和环境污染问题受到舆论质疑，但其在社会责任方面的努力也得到了肯定。
高层管理人员绩效评价表
高层管理人员绩效评价表
前言
高层管理人员绩效评价是对企业管理者的绩效和能力的评价和
考核，是企业管理人员决策和业绩提升的重要手段。
本次评价表旨
在为企业提供一份全面、客观、科学的高层管理人员评价标准，帮
助企业实现科学管理和精益运营，促进企业的可持续发展。
绩效评估指标
1. 公司整体业绩：公司的财务状况、盈利能力、市场竞争力等。
2. 领导力：领导者的管理能力、职业操守、如何发挥公司核心
价值观等。
3. 创新和持续发展：作为领导者，推动和促进公司利润增长和
长期价值。
4. 团队建设：建立健全的创新和高效团队，提高生产效益和成
本控制。
5. 客户关系和服务：倾听客户反馈，不断完善服务质量和客户
满意度。
评估方法
采取360度绩效评估法，具体包括：
1. 通过员工、同事、下属、客户等多方面的反馈获取数据，形
成综合评估结果。
2. 评估结果以匿名方式提交，确保评价过程的透明度和公正性。
3. 每位领导者的评估结果与公司整体业绩综合考虑，不作为独
立评价指标。
结论
绩效评估旨在为企业提供有用的管理和提升意见，帮助管理层发挥潜力，创造业务价值，并为企业可持续发展做出贡献。
以上是本次高层管理人员绩效评价表的基本内容，期望对各位企业领袖有所帮助。
设计沃尔玛物流配送中心的仓储绩效评价指标体系
设计沃尔玛物流配送中心的仓储绩效评价指标体系沃尔玛物流配送中心的仓储绩效评价指标体系应该包括以下几个方面：
1. 准确率：评估仓库对于货品分类、存储、调度以及发运等环节的操作准确率，包括货品出入库准确率、订单准确率、收发货准确率等。
2. 效率：评估仓库的作业效率，包括货品周转率、库存周转率、平均出库时间、平均入库时间等。
3. 成本：评估仓库在运营过程中的成本控制能力，包括人员成本、设备成本、库存成本、运输成本等。
4. 安全：评估仓库的安全管理情况，包括货品质量、设备安全、工作场所安全等。
5. 环境：评估仓库的环保和资源利用情况，包括能源消耗、废物处理、环保合规性等。
6. 服务水平：评估仓库的客户服务水平，包括订单处理速度、退换货处理能力、客户满意度等。
以上指标可以根据沃尔玛物流配送中心的具体情况进行细分和扩展，并且需要定期进行评估和优化，以确保仓库的高效运作和客户满意度。
walmart otd 计划模板
Walmart OTD 计划模板一、前言在每一个供应链管理岗位中，OTD（On Time Delivery）是一个非常重要的指标。
作为全球最大的零售商之一，沃尔玛对于产品的及时交付要求更是严格。
为了有效管理供应链，提高供应商交付的准时率，沃尔玛公司制定了OTD计划模板。
接下来，我们将对沃尔玛OTD计划模板进行详细介绍并进行分析。
二、OTD 计划模板内容1. 供应商信息- 供应商名称- 供应商联系人- 供应商通信方式2. 产品信息- 产品名称- 产品型号- 产品数量- 交付日期3. 交付要求- 准时交付率要求- 交付延迟容忍度- 其他交付要求说明4. 交付绩效评估- 根据实际交付情况进行评分- 评分标准和机制说明5. 备注- 其他需要说明的事项三、实施流程1. 供应商提交OTD计划表- 供应商应按照OTD计划模板填写对应信息并提交给沃尔玛供应链管理部门。
2. 沃尔玛审核- 沃尔玛供应链管理部门对供应商提交的OTD计划表进行审核，并根据实际情况和需求进行确认或调整。
3. 交付执行- 供应商按照确认的OTD计划表进行产品交付，确保交付准时率达到要求。
4. 交付绩效评估- 沃尔玛供应链管理部门根据实际交付情况对供应商进行绩效评估，评分结果将影响其未来的订单和合作机会。
四、优点分析1. 明确交付要求- OTD计划模板中明确规定了产品交付的要求，包括准时率要求和交付延迟容忍度，有利于供应商清楚了解沃尔玛的交付期望。
2. 评估公平公正- 通过OTD计划模板中设定的交付绩效评估机制，能够客观评估供应商的交付表现，确保评估的公平和公正。
3. 便于管理和监控- OTD计划模板的建立有利于沃尔玛对供应商的交付情况进行管理和监控，提升了供应链管理的效率和准确性。
五、不足之处1. 缺乏灵活性- OTD计划模板对供应商的交付要求相对固定，不能很好地应对特殊情况和突发事件。
2. 增加供应商负担- 严格的交付要求和评估机制可能会增加供应商的经营成本和压力，影响其在沃尔玛市场的竞争力。
沃尔玛促销部绩效考评方案
郴州沃尔玛促销部绩效管理方案一、公司背景郴州沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。
其中包括部门三十多个，有总经办、AP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPC条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。
卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、HBA美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部门。
二、绩效管理方案设计（一）目的：绩效管理主要是醒战略目的、管理目的、开发目的三个方面进行的。
（二）适用范围：本方案主要适用于对促销部全体销售人员的考核。
（三）原则1、定量原则。
尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。
2、公开原则。
考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。
3、时效性原则。
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
4、相对公平原则。
对于促销部员工的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。
（四）使用本方案得出的绩效考核结果将作为促销部人员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。
三、绩效考核的内容和指标（一）促销专员KPI指标姓名部门岗位直接上级考核阶段关键绩效领域关键绩效要素权重关键绩效指标评分标准数据来源得分促销方案促销方案完成率8%(已完成促销方案÷计划完成促销方案)×100%考核标准为100%每低于5%，扣除该项1分；高于5%另行规定促销部促销方案一次通过率7%一次性通过促销方案数量/全部促销方案数量×100%考核期间每一次性通过一个方案加2分促销部促销方案提交及时率10%按时完成促销方案÷全部促销方案数量×100%在规定的时间将方案指定处加1分，否则记0分，方案质量为2分，达标准者加1分促销部销售额完7% 实际完成销售额÷计划与上一考核期间相促销（二）促销经理KPI指标被考核人姓名：所属部门：考核时间：关键成功领域关键绩效要素权重关键绩效指标绩效目标值考核频率数据来源考核得分财务促销费用节省率8%(实际发生销售费用－促销费用预算)/促销费用预算×100%达到___%季度年度财务部促销部内部运营销售量计划完成率8%实际完成的的促销次数/计划完成次数×100%达到___%月度/季度/年度促销部因促销活动销售增长率10%活动当月销售额或销售量/活动前当月销售额或销售量×100%达到___%月度/季度/年度促销部成率销售额×100%比销售额每增加1%加一分部促销活动销售增长率10%活动当月销售额或销售量÷活动前当月销售额或销售量×100%促销活动销售增长率×权重×100促销部促销现场促销现场问题解决率10%促销现场已解决的问题÷促销现场问题总数×100%考核标准为100%，每低于5%扣一分促销部、服务台顾客投诉情况8% 顾客有效投诉次数考核期间顾客投诉一次扣1分促销部、服务台促销现场违规情况7% 促销现场违规次数违反相关规章制度一次扣1分促销部促销活动市场占有率8%产品的销售量或销售额÷市场上同一产品的全部销售量或销售额×100%考核期市场占有率增加1%，加2分促销部市场部客户满意度10% 客户有效投诉情况客户投诉一次扣2分促销部相关部门满意度7% 有关部门评价相关部门投诉一次扣2分促销部促销方案一次通过率8%一次性通过促销方案数量/全部促销方案数量×100%达到___%月度/季度/年度促销部促销活动组织情况10%成功有效组织的促销活动次数/促销活动组织总次数×100%达到___%月度/季度/年度促销部客户市场占有率8%产品的销售量或销售额/市场上同一产品的全部销售量或销售额达到___%季度年度市场部促销部客户满意度评分5%因促销人员过失造成的客户有效投诉次数达到___%年度促销部领导满意度评分7%对促销工作的满意程度达到___%年度上级领导人事管理部门员工管理事项7%对促销专员进行的招聘、管理相关工作，并对促销专员进行晋升、嘉奖、辞职等人事处理。
沃尔玛绩效考核
沃尔玛绩效考核篇一：沃尔玛绩效考核的理念和做法沃尔玛绩效考核的理念和做法：沃尔玛公司十分重视员工绩效考核的科学性，员工的绩效考核广泛应用于企业人力资源管理的各个方面。
组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反映存在的问题，组织可以有针对性的对员工进行培训，可以改进激励机制或者对工作进行重新设计。
沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制定培训发展计划。
1、目标的确立:为构建公司的现代人力资源管理体系绩效考核，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续绩效考核、快速、稳定发展，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。
适用于公司全体员工的绩效考核工作。
2、考核内容的确定：绩效考核是对员工在一定时期内工作能力、绩效考核工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核阶段有年度业绩评估、业绩评估面谈、加薪。
考核包括：（1）日常工作记录：出勤绩效考核、卫生值日、工作报告、培训学习（2）综合考评：包括员工的服务意识、团队精神、责任心等工作态度、能力、业绩等方面因素；（3）考核流程：绩效目标确认评价信息收集考核评分分数整合确认绩效面谈考核申诉3、考核主体：考核管理委员会职责店长室职责主管职责4、考核方法的选择沃尔玛常用的绩效评估方法：360度评价篇二：XXX沃尔玛绩效考核方案设计XXX沃尔玛绩效考核方案设计一、背景介绍XXX沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。
其中包括部门三十多个，有总经办、aP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPc条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。
卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、HBa美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部门。
以纯店铺管理层绩效考核
差 个人形象很差， 个人形象很差，大半没有达 到店铺要求 （ ) 一个月内出现3次请假， 一个月内出现3次请假，迟 到或早退！ 到或早退！ （ ） 不能交给同事任何东西， 不能交给同事任何东西，使 同事停步不前！ 同事停步不前！ （ ） 不能组织同事， 不能组织同事，往往事情都 没完成！ 没完成！ （ ） 对上司下达的任务不理不 等到结束才想到。 睬，等到结束才想到。 （ ） 不懂得陈列的重要性， 不懂得陈列的重要性，往往 不重视陈列， 不重视陈列，导致货品滞 销！ （ ） 不了解货品销售情况， 不了解货品销售情况，以及 数据。不懂得如何管理货 数据。 品！ （ ） 不了解同事状态， 不了解同事状态，不关注同 事现状，导致同事流失！ 事现状，导致同事流失！ （ ） 不会带动同事， 不会带动同事，而且没有带 动能力！ 动能力！ （ ） 很难相处， 很难相处，同事都比较反感 不懂的处理人际关系！ 。不懂的处理人际关系！ （ ） 开收B气氛压抑， 开收B气氛压抑，信息不传 达，同事毫无参与感（ ） 同事毫无参与感（ 不能提出建议， 不能提出建议，照着原先的 路一直走！没有新的想法！ 路一直走！没有新的想法！ （ ） 不能以身作则， 不能以身作则，不跟其他部 门沟通，闭门造车。 门沟通，闭门造车。
（ ） 心态很差， 心态很差，经常因为一些琐 碎小事抱怨， 碎小事抱怨，影响其他同事 的心态对店铺造成不良影响 。（ ） （ ） 偶尔气氛很好， 气氛很差， 偶尔气氛很好，但时间 气氛很差，一天到晚听不到 任何回应声，气氛压抑， 任何回应声，气氛压抑，给 很短。 人感觉死气沉沉！ 很短。 （ ） 人感觉死气沉沉！ （ ） 表面整齐， 很乱， 表面整齐，但码数没有 很乱，给人感觉好像特卖场 排过，偶尔会乱！ 排过，偶尔会乱！ （ ） 80%-90% %-90 80%-90% 。降低FANS的购买欲望！ 降低FANS的购买欲望！ FANS的购买欲望 （ ） 80% 80%以下
管理层绩效评估表
管理层绩效评估表被评估者：公正性团队管理民主性管理和培养下属的能力计划调控能力工作能力组织能力授权能力评价内容评定管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员；管理公开，处事较为公正，对人一视同仁；管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生；处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小；处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉；决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见；决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见；决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默；决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受；决策前不接受他人意见，以自我为中心；经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性；较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高；基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己；给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作；给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作；给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作；能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作；能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务；需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢；不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢；善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标；灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标；尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作；沟通表达能力原则性工作责任态度心品德诚信评语及建议欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难；不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言；说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；一般情形下，能够做到坚持原则；原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；品行廉洁，言行诚信，以身作则；品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任；评价人签名：。
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管理层绩效评估
信仰与价值部分:
职责部分：
工作目标：（根据不同商店制定不同的工作目标）
最后评分
被评估者签名：评估者签名：
分数评核:
1）针对不同的岗位,职责范围的设定不同.
2) 整体分数=35%×信仰与价值部分+65%×职责部分
=35%(30%×尊重个人+30%×服务顾客+40%×追求卓越)+65%(职责1#×()%+职责2×()%+职责3#×()%+职责4#×()%+职责5#×()%+……) 3) 已存档特殊功过增减分数(+ -0.1┈0.5)
4)
主管签名：经理（店长）签名：总监签名：
人力资源经理签名：总经理签名：员工签名：
事业奋斗目标：
您的事业目标是什么？您是否希望在本公司担负更重要的职位？
自我鉴定：
庆客隆积极提倡“畅所欲言”，鼓励员工对鉴定的内容作出评论。
若您对任何疑问或不明之处，请随时和您的直接主管交换意见（若以下空间不够用，可另附纸张）。
员工签名：日期：。