沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告
沃尔玛薪酬福利管理制度
沃尔玛薪酬福利管理制度一、引言沃尔玛是全球最大的连锁零售企业之一，在世界各地拥有数千家门店和数百万员工。
作为一家零售业巨头，沃尔玛注重员工的薪酬福利管理，以激励员工的工作动力和提高员工的工作满意度。
本文将从沃尔玛的薪酬福利管理制度入手，深入分析沃尔玛在薪酬福利方面的政策和措施，从而为其他企业提供借鉴和参考。
二、沃尔玛的薪酬管理制度1. 薪酬设计沃尔玛的薪酬设计着重于公平、透明和激励。
沃尔玛制定了严格的薪酬体系，根据员工的职务等级和绩效水平确定薪酬水平，确保员工的薪酬与其所做贡献成比例。
在沃尔玛，薪酬设计主要包括基本工资、绩效奖金、福利待遇和长期激励计划。
基本工资是员工的固定收入，绩效奖金是根据员工的绩效表现而发放的奖金，福利待遇包括医疗保险、退休计划、带薪假期等，长期激励计划是为了激励员工长期留在公司而设立的。
2. 绩效评估沃尔玛的绩效评估制度严格而公正，为员工提供了清晰的绩效标准和评估方法。
沃尔玛采用360度反馈评估制度，即员工的绩效评估不仅来自直接上司，还来自同事、下属和客户。
绩效评估主要包括目标设定、中期评估和年度评估。
目标设定是为了明确员工的工作目标和绩效标准，中期评估是为了检查员工在工作中的进展和表现，年度评估是为了总结员工的整体绩效和决定奖金发放。
3. 培训和发展沃尔玛非常重视员工的培训和发展，为员工提供了丰富的培训机会和职业发展路径。
沃尔玛建立了完善的培训体系，包括内部培训课程、外部培训机会和在线学习平台。
培训和发展主要包括岗位培训、管理培训和领导力培训。
岗位培训是为了让员工掌握工作技能，管理培训是为了提升员工的管理能力，领导力培训是为了培养员工成为优秀领导者。
4. 员工福利沃尔玛的员工福利非常丰富，包括医疗保险、退休计划、带薪假期、员工折扣、健康保健服务等。
沃尔玛还设立了员工支持计划，为员工提供心理健康咨询和社交支持。
员工福利主要包括医疗保险、退休计划、带薪假期和员工折扣。
医疗保险包括健康保险、牙科保险和视力保险，退休计划为员工提供了退休金和养老金，带薪假期包括年假、病假和产假，员工折扣为员工提供了购物优惠。
沃尔玛销售人员绩效管理的优化研究
沃尔玛销售人员绩效管理的优化研究随着市场竞争的加剧，沃尔玛作为全球最大的零售商之一，必须不断优化销售人员绩效管理，以提高销售业绩和客户满意度。
本文将从绩效管理的定义、沃尔玛的绩效管理现状、绩效管理的优化方案等方面进行探讨。
一、绩效管理的定义绩效管理是指企业通过对员工工作表现的评估、反馈和改进，以达到提高员工绩效、促进企业发展的目的。
绩效管理包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等环节。
二、沃尔玛的绩效管理现状沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其销售人员绩效管理一直是其关注的重点。
目前，沃尔玛的绩效管理主要采用以下方式：1.目标设定：沃尔玛会根据销售人员的职位、工作内容和业绩情况，制定相应的工作目标和销售指标。
2.绩效评估：沃尔玛会定期对销售人员的工作表现进行评估，包括销售业绩、客户满意度、工作态度等方面。
3.绩效反馈：沃尔玛会根据评估结果，向销售人员提供绩效反馈，包括表扬、奖励、培训等方式。
4.绩效改进：沃尔玛会根据绩效反馈，帮助销售人员改进工作表现，提高销售业绩和客户满意度。
然而，沃尔玛的绩效管理还存在以下问题：1.目标设定不够明确：沃尔玛的目标设定过于笼统，缺乏具体的量化指标，难以衡量销售人员的工作表现。
2.绩效评估不够客观：沃尔玛的绩效评估主要依靠主管的主观判断，缺乏客观的数据支持，容易出现评估偏差。
3.绩效反馈不够及时：沃尔玛的绩效反馈周期较长，无法及时发现和解决问题，影响销售人员的工作积极性。
4.绩效改进不够有效：沃尔玛的绩效改进主要依靠培训和奖励，缺乏针对性和实效性，难以真正提高销售人员的工作表现。
三、绩效管理的优化方案为了解决上述问题，沃尔玛可以采取以下优化方案：1.目标设定要具体化：沃尔玛应该根据销售人员的职位、工作内容和业绩情况，制定具体的工作目标和销售指标，以便更好地衡量销售人员的工作表现。
2.绩效评估要客观化：沃尔玛可以采用客观的数据分析工具，如销售数据分析、客户满意度调查等，来评估销售人员的工作表现，减少主观判断的偏差。
沃尔玛薪酬管理
WAL MART 沃尔玛本次ppt主讲内容：•一、沃尔玛的薪酬管理现状及优缺点•二、沃尔玛公司内部的一些计划1、薪酬管理现状沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(associate)。
因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。
•沃尔玛对员工的合伙人态度起到了重要作用。
•沃尔玛尊重自己的每一位员工，经理和员工之间不是等级森严的上下级关系，而是把员工作为企业的合伙人来对待，在公司里，从总裁到一般的员工，佩带的工牌除名字和注明“0URPE0—PLEDIFFERENCE(我们的同事创造非凡)”外，都没有标明职务，大家直呼其名；•沃尔玛还于1971年实行了“利润共享”政策。
山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。
2、薪酬管理现状的优缺点优点：沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。
薪酬管理也存在着一定的缺点：（1）对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；（2）对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。
利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。
沃尔玛公司内部的一些计划•利润分享计划•员工购股计划•损耗奖励计划•其他福利计划利润分享计划从1971年起，沃尔玛公司开始实施利润分享计划，通过运用一个与利润增长相关的公式，凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于所规定的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。
公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。
沃尔玛薪酬管理
医疗福利
门诊
在提供了公司认可的国营医院发票后，员工 可向公司申报80%或公司规定的门诊费上限 （以上两者之中金额较少的为主）超声波、x光、特殊医疗费用等， 公司按每年规定的金额全部报销上述医疗费 用。
对于普通病痛（如发烧、感冒、肠胃炎等）， 公司可给予全职员工每月1天有薪病假，最高 12天。
怀孕的女员工需尽快通知公司，提交医生的预产期 证明。怀孕其间，女员工可以不被分配去干体力劳 动或任何孕妇不宜的工作。工作时间也不宜超过正 常的上班时间。
公司不得以女员工怀孕为由解雇她，严重违反公司 规章制度和劳动纪律者除外。
丧假
为家庭成员（即指配偶、父母、配偶之 父母、儿女、兄弟或姐妹）处理丧事将 享受有薪假期，假期为3个连续天，无路 程假可享受。
员工出差所发生的住宿餐饮交通和其他费用等合理开支由公司报谢谢薪酬基本制度固定工资利润分享计划其他福利员工购股计划激励工资其他福利勤工奖双薪医疗福利休假补贴差旅及招待费用
沃尔玛公司薪酬管理
组员：
沃尔玛的薪酬基本制度
薪酬基本制度
固定工资
利润分享计划 员工购股计划
激励工资
其他福利
沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是 合伙人。因此，公司的一切人力资源制度 都体现这一理念，除了让员工参与决策之 外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛 的固定工资基本上是行业较低的水平， 但 是其利润分享计划、 员工购股计划等在整 个报酬制度中起着举足轻重的作用。
对于无薪假、长病假或其它无效假期，勤 工奖会相应扣除。出现矿工的同事将被取 消当月全额勤工奖。
双薪
公司将发给全职员工年终双薪，但员工必 须在发给双薪日仍在职。双薪数额相当于 员工本年度每个月的平均工资。
如工作时间不足一年，公司将根据该同事 的实际工作时间（包括试用期在内）按比 例发给双薪。年中离职的同事将不得享受 双薪。
沃尔玛薪酬管理课件
目录
沃尔玛公司概述沃尔玛薪酬管理体系沃尔玛薪酬构成沃尔玛薪酬调整机制沃尔玛薪酬管理问题与对策沃尔玛薪酬管理案例分析总结与展望
01
CHAPTER
沃尔玛公司概述
沃尔玛百货有限公司，简称沃尔玛，是一家美国跨国零售企业，总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛是全球最大的零售商之一，以低价、优质和高效的商品和服务而闻名于世。
沃尔玛成立于1962年，由山姆·沃尔顿在美国阿肯色州创立。自成立以来，沃尔玛迅速发展壮大，通过不断的收购和扩张，逐渐成为全球最大的零售商。
沃尔玛的组织架构包括总部、区域分公司、地方门店等层级。总部负责制定战略和政策，区域分公司则负责管理和监督地方门店的运营。地方门店则负责执行公司的各项政策和规定，同时也具有一定的自主权。
03
CHAPTER
沃尔玛薪酬构成
基本工资的确定依据包括职位的复杂性、技能要求、工作强度、工作地点等因素，同时参考市场薪酬水平进行设定。
确定依据
基本工资的层级划分通常包括初级、中级、高级和资深等不同级别，以反映员工经验和技能水平的差异。
层级划分
基本工资的调整机制通常与员工的工作表现、公司业绩、生活成本等因素相关，定期进行评估和调整。
沃尔玛薪酬管理原则
1. 公平性原则：沃尔玛在制定薪酬政策时，注重确保内部公平和外部公平。内部公平是指员工之间的薪酬水平与职位、能力和绩效相匹配；外部公平是指员工的薪酬水平与市场水平保持一致。
2. 激励性原则：沃尔玛的薪酬政策旨在激发员工的积极性和主动性，通过奖励优秀员工，提高员工的工作满意度和忠诚度。
薪酬体系不合理
随着市场竞争的加剧，沃尔玛的薪酬水平没有及时调整，导致企业难以吸引和留住优秀人才。
薪酬水平缺乏竞争力
沃尔玛薪酬管理制度范文
沃尔玛薪酬管理制度范文沃尔玛薪酬管理制度范文一、前言沃尔玛，全球最大的连锁零售企业之一，拥有近60年的历史。
作为一个全球化企业，沃尔玛注重员工的薪酬管理，以确保员工的薪酬合理、公正，并与企业的战略目标相一致。
本文将介绍沃尔玛的薪酬管理制度的基本框架和原则，以及各种薪酬组成部份的设计和实施。
二、沃尔玛薪酬管理的基本框架沃尔玛薪酬管理的基本框架由四个关键要素构成：薪酬战略、薪酬体系、薪酬标准和薪酬绩效管理。
下面将对这四个要素进行详细介绍。
2.1 薪酬战略沃尔玛的薪酬战略旨在吸引、激励和留住优秀的员工。
根据企业战略目标和市场竞争情况，制定合理的薪酬水平和结构，以确保企业的薪酬具有竞争力，并能够吸引和留住人才。
薪酬战略的制定需要考虑以下几个方面：市场薪酬数据、员工价值贡献、绩效和能力管理、内部公平和外部公平等。
沃尔玛每年都进行市场薪酬调研，以了解市场薪酬水平，并根据市场情况进行相应调整。
同时，沃尔玛也重视员工的绩效和能力管理，将员工绩效和能力与薪酬挂钩，激励员工提高绩效和能力。
2.2 薪酬体系沃尔玛的薪酬体系由五个层次构成：战略薪酬、管理薪酬、专业薪酬、技术薪酬和操作薪酬。
各个层次之间有明确的职级和岗位要求，对应不同的薪酬水平和结构。
每个层次的薪酬体系由基本薪酬、绩效奖金和福利等组成。
基本薪酬根据市场薪酬调研结果和职级要求，确定不同层次员工的基本薪酬水平。
绩效奖金根据员工的绩效表现，给予适当的奖励。
福利包括养老保险、医疗保险、住房补贴等，用于满足员工的各种生活需求。
2.3 薪酬标准沃尔玛的薪酬标准分为内部薪酬标准和外部薪酬标准两个层面。
内部薪酬标准是指在企业内部，根据不同层次和岗位要求，确定员工的薪酬水平和结构。
沃尔玛通过职位描述和评估、绩效评估等方法，确定不同层次和岗位的薪酬水平，并确保薪酬的内部公平。
外部薪酬标准是指根据市场薪酬调研结果，确定员工的市场薪酬水平和结构。
沃尔玛每年都进行市场薪酬调研，了解市场薪酬水平，以确保企业的薪酬具有竞争力。
世界五百强企业之沃尔玛(从人力资源角度分析沃尔玛的组织结构、薪酬福利以及激励制度)
世界五百强企业之沃尔玛简介一、沃尔玛公司的发展历程1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界5∞强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元。
沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。
1960年代1962年山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年代1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市1975年山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼”1980年代1983年在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店1984年山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞1984年大卫·格拉斯出任公司总裁1987年沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。
1988年大卫·格拉斯出任公司首席执行官1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业1990年代1990年沃尔玛成为美国第一大零售商1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席1992年沃尔玛进入波多黎各1993年沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元1994年在加拿大收购了122家Woolco商店1995年进入阿根廷和巴西1996年通过成立合资公司进入中国1997年成为美国第一大私人雇主1997年在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工1997年沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元1998年收购21家Wertkauf，进入德国1998年首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店1998年年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元1998年通过成立合资公司，进入韩国1999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主1999年收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国2000年代2000年在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第52000年李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第32001年单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元二、沃尔玛的商品沃尔玛的商品涵盖了家居用品、家电、蔬菜瓜果、冷藏日配、五谷杂粮、粮油、化妆品、服饰、文具等大大小小，林林种种不同类型的商品。
评析沃尔玛公司薪酬与福利制度
评析沃尔玛公司薪酬与福利制度摘要：作为世界五百强，沃尔玛公司一直认为员工是一个公司的最大财富，“尊重个人、服务顾客、追求卓越”是其企业文化，“吸引人才-留住人才-发展人才”是其人力资源的基本战略。
那么，在零售业巨头沃尔玛背后，它的薪酬与福利制度是怎样的？又有哪些争议与不足？下面我将通过资料来一一分析。
关键词：沃尔玛公司；薪酬与福利制度；评析中图分类号：F272.92 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-0000-02一、沃尔玛公司的职位组织结构在研究沃尔玛薪酬与福利制度之前，我们需要先了解一下沃尔玛公司的职位组织结构，以方便增进对薪酬与福利制度的理解和把握。
沃尔玛公司分为总部和各商店。
沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构。
其组织结构有以下特点：1、组织扁平化。
“金字塔型”是一般传统零售行业的组织结构。
中间的管理层十分庞大，其上下间的关系界线十分明确，层级分明，导致结构高效，适合企业的发展。
而沃尔玛企业结构中最上层的CEO下只设购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务四个事业部，下面紧接着的就是庞大的分店。
2、管理分权化。
上级把一些管理权和决策权下放，直接会激励下级更加努力的工作，使得公司的效率更高，更能满足消费者的需求。
二、沃尔玛公司的薪酬与福利制度（一）薪酬制度在沃尔玛公司，总部及分店上层管理人员工资计算方式与普通员工有一定差异，在此主要研究普通中下层员工的薪酬制度。
沃尔玛的薪酬主要包括固定的工资，员工利润分享计划和购股计划，外加损耗奖励计划，还有其他福利。
沃尔玛公司认为员工更像是合伙人，这是非常独特的，员工工资水平虽然不高，但是他们享有很多福利，主要包括利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划等，在薪酬中占有重要部分，在整个薪酬制度中起着十分重要的作用。
利润分享计划：只要员工加入公司达到一年以上，并且工作够一定的时长，都可以与公司一起分享所的利润。
公司按照员工工薪的一定百分比提留，一般情况下是6%。
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沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态:沃尔玛购物广场(主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右)、山姆会员店(营业面积:2万以上，经营品种5000种左右)、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。
目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。
每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
二、沃尔玛绩效管理1. 沃尔玛的绩效管理现状一个企业的绩效管理往往是与其人力资源战略，甚至是整个公司战略相联系的。
沃尔玛的绩效管理也遵循这一管理逻辑。
沃尔玛的绩效管理更加侧重员工的主动性、协作性、责任心等。
沃尔玛年度评估中的六个指标：专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，也正体现了这一点。
沃尔玛的绩效管理体系绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。
绩效管理要以组织战略为导向，为实现战略服务，它的核心目的是，不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力。
通过下表可以做一个对比。
沃尔玛目前的主要绩效考核形式为年度评估，评估内容包括专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，六个方面。
但是这些维度都相对空洞、主观，难以衡量，在每年的评估中大多情况都是根据主管个人的感觉对员工进行评估、打分。
而员工日常的考核则仅以考勤情况为准。
由此可见，沃尔玛目前则偏重于绩效考核，主要的考核内容为考勤，以及一些相对主观、难以衡量的指标。
而且，这种考核缺乏对员工中期的辅导和沟通，并没有对员工绩效的提高起到很大的促进作用。
甚至这种考核会打击员工的工作积极性。
因此沃尔玛在员工的考核上还需充分认识到绩效管理的重要性，摒弃传统观念，以科学的方法来促进绩效管理工作的进步，促进员工的进步。
2. 绩效管理中存在的问题2.1 考核内容不全面绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。
考评内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。
通常企业的绩效考评包括德、能、勤、绩四项基本内容。
在沃尔玛虽然设立了考核员工关键绩效的很多维度，但是真正对考核结果起到影响的只有三个指标：2.1.1 员工的考勤也就是人力资源部每天所记录下的员工签到情况。
主要有迟到、早退、旷工等例外。
这项指标是目前唯一能量化的考核指标，在实际的考核中并未起到多大的作用。
2.1.2 奖励情况通常是一年内员工所受到的奖励，包括成功指导、Great job卡、月度优秀员工、季度优秀员工和年度优秀员工。
但是由于晕轮效应等，主管对一个员工的评价往往会根据自己的主观判断进行，所以这种感性的评价往往也会引起员工的不满，其公平性也受到质疑。
2.1.3 指导情况在沃尔玛会根据员工所犯错误的情况给予员工不同程度的惩罚，沃尔玛称之为“改进指导”，包括口头指导、书面知道、决定日、无薪停职和终止聘用。
2.2 指标不合理尽管沃尔玛针对员工的考核设立了六个关键维度，也存在多项考核指标，但是基本上都是一些难以量化的指标，无法去客观评价，考核指标如下表所示：通过此表我们可以看到很多考核指标，这些指标看似合理，也都体现了沃尔玛的价值观、经营理念等，但是很多都是一些软指标难以把握，例如责任心、顾客服务等这些指标。
但是却没有一个衡量的具体标准，所以这些指标变得模糊不可量化。
而绩效管理真正的目的却没有达到，即费时费力，又没有回报甚至是带来反作用。
2.3 考核方法不当沃尔玛在基层员工的考核上采用综合评价的方法，只对员工的所作所为进行整体的评价和鉴定。
它不以工作分析为基础，虽然也划分了六个维度，但只是粗线条的、轮廓的、定性的描述，这种考核实际上与员工的具体表现和工作成绩关系并不太大。
所以考核的结果也就难以让人折服。
2.4 考核主体单一就其周年评估来讲，考绩的执行者也只有两个，即直接主管和员工本人。
直接主。
管对员工进行评估是合理的，同时员工的自我评价是对自我工作的总结，使考核变得相对客观。
但是这种考评存在着严重的弊端首先是晕轮效应的影响，其次是人情观念的影响。
这样的考核就导致了平均主义，优秀员工与不努力工作的员工得到的评价差不多，拿到的薪酬差不多，结果会挫伤员工工作的积极性，与绩效考核的目的背道而驰。
2.5 考核期限过长沃尔玛对员工的考核分为试用期评估、周年评估、升职评估三种。
但是由于零售行业的员工流动率很高，有相当一部分员工在沃尔玛工作不满一年，每次评估都会面临的很多新员工无法参与周年考评，而这一部分员工只能参与试用期的评估。
周年评估往往与薪酬福利联系在一起，是升职增薪的重要依据。
所以对相当部分新员工来说，失去了这种机会，所以考核就缺乏了公平性。
3. 沃尔玛绩效管理采取的改进措施沃尔玛的绩效改进措施可从战略目标和战略体系两个方面进行：3.1 绩效管理的战略目的3.1.1 评估过往绩效帮助员工改进绩效考评包括对员工的素质、知识技术等进行推断和评估，作为以后培训的依据，来帮助员工的进步。
3.1.2 供调配和升迁的依据绩效管理能够为企业人力资源管理提供一个客观公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。
3.1.3 激励员工绩效管理中的不断激励和反馈，以及提供学习新技能的机会，可以使员工以平和的心态正视个人长短，正确看待物质利益，避免员工过分看重物质结果。
3.1.4 提高企业竞争力充分调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛，从而提高组织的绩效，增强竞争力。
3.1.5 提高管理有效性充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，多些坦诚，从而减少员工对管理者的抵触情绪，树立管理者的威信。
3.2 绩效管理体系的改进3.2.1 做好职务分析作为大型连锁超市，每个员工所在岗位或所从事的特定工作不同，对其工作内容、工作方式、工作目标等都有着极其精确的要求。
在进行工作界定时，不仅要对每一个岗位的工作进行界定，还应该进一步对某一特定工作进行界定，使得每一个在特定岗位从事特定工作的员工都能够明确自己的岗位职责和工作标准。
3.2.2 制定绩效考核的关键绩效指标并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励，必须按照重要性的不同进行关键业绩指标的对比和选取。
在选择绩效指标时，要平衡和处理好短期与长期、结果与过程、局部和整体的关系。
3.2.3 绩效考核方法与周期采用目标管理法。
它主要包括事先制定工作任务的目标，中间进行过程管理，最后看结果达到与否进行绩效反馈。
在目标管理系统中，首先要明确管理层进行的企业战略规划和战略目标，接下来这些目标被层层分解成部门目标，进而分配到具体的单个员工。
以此来确定员工个人的绩效考评的标准。
3.2.4 制定工作计划进行绩效面谈与员工达成共识后制定工作计划，制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。
绩效管理面谈结果填报绩效面谈记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。
绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估。
绩效评估信息的收集、整理与分析，最后把绩效考评的成绩反馈给员工。
3.2.5 进行中期指导工作在员工执行工作计划和实施绩效管理的过程中，对于员工不足的地方应该知道并更加完善。
3.2.6 考察结果的分析和应用这一环节是本考核期内工作的完结, 又是下一考核期工作的开始。
在这一环节里, 我们可以了解企业现状、员工与部门的差距、部门与行业核心竞争力模型的差距。
我们可以通过发现问题, 解决问题来提升企业, 改进企业当前工作模式, 使员工和企业都有所发展。
并且根据结果制定处理措施。
三、沃尔玛薪酬管理沃尔玛拥有近四十万员工。
公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做“合伙人”和“同事”。
公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。
公司对员工的利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。
沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。
沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人。
因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。
沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
1. 固定工资沃尔玛基本员工的基础薪资都是处于较低的水平，随着职位的升高工资也不断增加，员工待遇按照城市级别划分，郑州沃尔玛基层员工待遇大概1300到1500左右，包含基本工资+全勤奖+五险一金+考核评估，主管基本工资大概2500到4000之间。
2. 利润分享计划利润分享计划是指员工根据工作绩效获得一部分公司利润的组织整体激励计划，现在分享计划除了分红之外还包括雇员购买企业股票。
利润分享计划形式有现金计划和延期利润分享计划，现金计划是每隔一定时间，把一定比例利润作为利润分享。
延期利润分享计划是在监督委托管理下企业按照预定比例把一部分利润存入员工账户，在一定时期后支付。
个人利润分配（综合法）：公司根据利润情况和员工工作资数的一定百分比提留发放方式（延期支付）：当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留，提取方式可选择现金，也可选择公司股票。