中国远洋运输集团发展战略

中国远洋运输集团发展战略第2章中远集团组织架构及管理体系2．1中远集团概况2．1．1中远集团简介中远集团的前身，是成立于1961年4月27日的中国远洋运输公司。

1993年2月16日组建中远集团。

经过几代人40余年的艰苦创业，中远集团已由成立之初的4艘船舶、2．26万载重吨的单一型航运企业，发展成为今天拥有和经营着700余艘远洋船舶、4000多万载重吨、年货运量超过4亿吨的综合型跨国企业集团。

作为以航运、物流为核心主业的全球性企业集团，中远集团在全球拥有近千家成员单位、8万余名员工。

在中国本土，中远集团分布在广州、上海、天津、青岛、大连、厦门、香港等地的全资船公司经营管理着集装箱、散装、特种运输和油轮等各类型远洋运输船队；在海外，以日本、韩国、新加坡、北美、欧洲、澳大利亚、南非和西亚8大区域为辐射点，以船舶航线为纽带，形成遍及世界各主要地区的跨国经营网络。

标有“COSCO’’醒目标志的船舶和集装箱在世界160 多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。

在2007年度财富“世界500强”排行榜中，中远集团以208．4亿美元的营业收入列405位。

2．1．2中远集团业务网络中远集团是以国际航运、现代物流以及船舶修造为主业，集远洋运输、现代物流、船舶修造、码头、船务代理、海上货运代理、海上燃油供应、贸易、金融、IT、劳务等产业于一体的全球性跨国企业集团，是中国最大的国际航运、物流和修造船企业集团，综合实力居世界前列。

2．1．3中远集团在航运业中的地位今天的中远集团是以航运、物流和修造船为主业的多元化经营的跨国企业集团，船队规模中国第一、世界第二，业务遍及世界各地，在国内外享有良好的声誉和较高的知名度。

加强与国内外企业和地方政府的战略合作，建立长期的合作伙伴关系，是中远集团实施由跨国经营向跨国公司转变、由全球承运人向以航运为依托的全球物流经营入转变发展战略的一项重要举措。

在致力于为全球客户提供航运、物流等全球优质承运服务的同时，还能够为客户提供船舶和货物代理、船舶工业、码头、贸易、金融、房地产和IT等多个行业的服务。

2．1．4中远集团影晌力以中远集团为主要代表的中国远洋运输事业的发展，极大地促进了我国国民经济和对外贸易的发展，为我国能源、资源等重要物资运输提供了保障，确保了国家的经济安全。

目前，在我国外贸进出口总量中，海运承担了货物运输量的90％以上。

大大提升了我国参与国际海运事务的能力和地位。

我国现已连续9届成为联合国国际海事组织的A类理事国，参与世界海运规则的制定和国际海运事务的决议、决策，在国际海运贸易中起着重要作用。

中远集团的发展还对促进世界经济、贸易的繁荣产生着积极的直接影响，为世界经济贸易的发展搭起了一座座便捷、高效的桥梁。

中远集团的核心业务是不断合理组织、利用全球航运和物流资源，向全球客户提供优质的全球承运和现代物流服务。

中远集团正致力于横向发展集装箱、干散货、油轮和特种运输等几大船队的综合竞争力，纵向发展从航运向两端物流、码头及修造船等延伸的供应链整合竞争力。

中远集团的发展对于推动全球物流供应链、产业链的稳定发展具有重要的影响。

中远集团通过不断提升航运主业竞争力，拓宽现代物流领域，塑造超越竞争对手的核心能力，追求企业效益、价值和股东回报“三个最大化"的目标。

中远集团坚持为经营者和员工创造一个展示才华、实现梦想的舞台，并给予全体员工与其贡献相称的回报。

中远集团作为国际航运企业，具有安全和环保风险高、社会责任重大的特点，正在加快建立资源节约型、环境友好型企业。

2．2中远集团架构2．2．1管理层及相关委员会中远集团作为大型国有企业，集团管理层由国资委考核任命，中远集团管理层以搞好企业、发展壮大国有经济为己任，表现出很强的责任感和良好的精神状态，带领广大船岸员工奋力拼搏，扎实工作，创造出良好的经营业绩。

集团总公司及所属单位，分别设立各类管理委员会，建立了相应的管理职能，听取各方面对企业管理方面的意见和建议，对各项管理制度和业务运作流程进行评估和评价，修正市场战略目标和公司工作内容，对公司职能运作进行改善。

此外，中远集团作为中国最大的航运企业、世界海运业的翘楚，一直积极实践其企业社会责任，参加了许多国内、国际有影响力的航运组织并积极参加各组织的活动，在国际航运界扮演推动者角色，为维护和推动国际航运业的健康可持续发展做出了自己的贡献。

中远集团2007年参加的主要协会和团体见表2．1：2．2．3使命实施情况及对管理层的监督机制中远集团根据企业结构调整和建立现代企业制度要求，确立了“公司价值最大化、经济效益最大化、股东回报最大化"这一中远集团文化的核心理念，形成了“逐步发展和确立在国际航运、物流码头和修造船领域的领先地位，保持与客户、员工和合作伙伴诚实互信的关系，最大程度地回报股东、社会和环境”的企业使命，并从中获得了持续、快速、健康发展的不竭动力。

中远集团以强化国有出资人监管职能为核心，创新内部监督体制、制度和机制，保证国有出资人有效监管。

境内企业实行纪检、监察、审计与监事会“四位一体’’的监督体制。

集团总公司制定了《决策方案设计管理程序》、《总裁办公会议事规则》、《监督管理程序》和《内部审计程序》，并按国家法律法规及《中远集团(集团)总公司企业领导人员管理暂行办法》规定进行管理和监督。

制定《中远集团全资及控股企业领导人员任期经济责任审计工作规定》，对企业主要领导人任期内的经济责任进行审计，通过审计意见改善企业经营行为，达到内部监督的作用。

2．2．4公司业绩考核与人事考核机制中远集团严格执行《中央企业负责人经营业绩考核办法》，通过建立健全自上而下的业绩考核体系，集团总公司和各二级公司负责人签署《经营业绩责任书》，对考核目标进行层层分解，形成了责任落实与压力传导的工作机制，以及经营业绩与收入分配挂钩的激励机制，在《关于直属企业负责人2007年绩效薪金预兑现等有关问题的请示》经集团总公司2008年第1次总裁办公会审议通过的基础上，分别下发了关于预兑现中远集团(集团)总公司境内各直属企业负责人、中远集团(香港)集团有限公司负责人、青岛远洋船员学院负责人2007年度薪酬的通知并完成相关工作。

这一举措，增强了集团各企业利润和资本的回报意识，调动了企业负责人和广大职工的积极性，对中远集团深化改革、加强管理、实现全面协调可持续发展提供了机制保障，实现了国有资产的安全健康运营和保值增值。

近年，中远集团加大了对各公二级司领导班子的考核力度，2007年先后对中国远洋等16家境内外直属单位领导班子进行了调整交流，共调整37人，调整面达到28．24％，使领导班子成员的年龄结构、专业背景、履职经验等方面搭配更加合理。

2．3中远集团管理体系概述2．3．1中远集团管理理念中远集团运用长期以来进行管理体系创新的经验，成功运用管理体系模式和手段，创造性提出中远集团实施全球契约和可持续发展管理体系十六步法，为中远集团规范地建立和运行管理体系提供了程序化的科学方法，成为先进管理体系的创造者。

中远集团以质量、环境和职业安全整合体系为基础，以可持续发展和风险管理为主线，运用精益六西格玛的方法，进行流程再造和管理创新，将中远集团可持续发展指标体系的指标逐项纳入相关生产经营管理决策过程和行动，落实到集团总公司和各公司工作和岗位中，形成指标化可持续发展管理体系(见图2．2)，全面提升传统管理体系，符合现代企业管理体系要求。

2．3．2中远集团建立全球契约和社会责任管理体系中远集团决定以全球契约和可持续发展理念推动企业战略转换，推动企业经营模式转换，推动企业业务流程再造，引发企业“业态”变革，形成了中远集团不断成长的基本动力，锻造企业国际竞争力。

中远集团和所有二级公司、船运公司和修造船公司实现全面实施，全球契约十项原则与战略和日常运营的融合。

建立履行全球契约和社会责任的长效机制，规范企业社会责任行为。

中远集团认为履行全球契约和社会责任不是一时的事，一定要有长期性、计划性和目的性，中远集团因而建立了社会责任的管理体系包括可持续发展管理组织体系、可持续发展文件化体系、可持续发展管理测量和监督体系以及可持续发展信息管理平台系统。

现在中远集团可持续发展的信息管理平台与整个战略运营相结合，而且通过战略的转变，经营模式的转变和业务流程的再造，从而引发企业态的变革，最终实现了企业的公司价值，环境和自然资源发展的和谐。

2．3．3中远集团应用信息平台构建可持续发展管理模式中远集团是一个业务遍及全球的多元化企业，在整个集团建立和完善社会责任管理体系与可持续发展长效机制，是一项庞大的系统工程。

7企业信息化是企业的必由之路．无论是那个企业，都需要逐步引入信息化。

因此有必要借助信息化技术作为载体，调动全员的积极性，更加高效地推进可持续发展工作进程。

8可持续发展理念是企业生产和环保行为可以看作为一个无限次重复博弈的过程。

中远集团按照全球契约实施指南，结合全球报告倡议组织可持续发展报告指南(GRI)的标准，对中远集团可持续发展管理体系和GRI指标收集和报告编制需求进行调研分析，研发建设适应中远集团实施全球契约要求的中远集团可持续发展信息管理平台，最终成为可持续发展管理体系建设以及良好运行的有效保障。

中远集团可持续发展信息管理平台历经为期两年的研发过程以及两年可持续报告编写的成功运用实践，指标收集数量由原先的275项增加到571项，收集范围也从之前的15家二级企业增至20家公司，已逐步形成一整套指标上报整合分析机制，为历届可持续发展指标数据收集和报告的编写提供了有力的支持，保证了报告的可靠性。

通过中远集团可持续发展信息管理平台有效地规范了指标信息的收集途径和报告编制方式，从技术上保证了可持续发展报告内容的准确性和可靠性。

充分发挥网络优势，宣传全球契约和可持续发展理念，让每一个员工了解体系建立对企业生存发展的重要性。

第3章公司核心竞争力及SW01分析战略目标的制定和选择是战略管理的核心，企业往往把战略目标分为总目标和分目标，总目标一般都是长期目标，在考虑到公司的盈利能力、公司的财务状况、公司所占的航运市场份额、公司的基础物质设施以及人力资源等情况。

在对宏观环境、航运行业分析和预测的基础上，进而制定中远集团的战略目标。

当然公司战略目标的制定，要从公司的长远利益出发，为公司今后的发展壮大指明前进的方向。

3．1中远集团核心竞争力1990年，普拉哈拉德和哈梅尔伊(Prahalad＆Hamel)第一次正式提出了“核心竞争能力一的概念。

此后，企业界和理论界掀起了研究和培养核心竞争能力的高潮。

不同企业之间在获取战略性资源时，在决策和营运过程上的差异构成了企业的核心竞争能力。

构成核心竞争能力的资源具有独特性、稀缺性、难以模仿性、专用性以及非交易性等特征。