海尔物流管理案例分析之一：即时采购(Just-In-Time)

海尔物流管理案例分析之一：即时采购（Just-In-Time）

海尔集团是物流管理先行者，当国内大部分企业尚未对物流有着明确认识时，海尔已经从强大的供应链及物流管理收益了；而随着海尔集团的发展，海尔物流管理也形成了独具特色的物流模式，海尔物流管理案例是众多家电制造业需要参考分析的，今天广州小蜜蜂物流就跟大家一起进行海尔物流管理案例分析：

海尔物流管理案例分析之一：即时采购（Just-In-Time）

随着海尔发展，小蜜蜂物流认为，分散在各地的28个产品事业部的采购、原材料仓储物流配送如何实现内部资源整合，以此获取更优的外部资源，对于海尔建立强大的供应链资源网络非常重要。海尔积极推进供应商的结构改革，使得供应商得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。这批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。

得益于先进的物流管理模式，海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。战略性

物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。

海尔JIT采购还考虑到销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。

施乐公司

公司背景：

施乐欧洲公司（前身为ＲａｎｋＸｅｒｏｘ）有一个成功应用即时制采购系统的案例。

作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（Ｒａｎｋ）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。

20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一部分，公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。

作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。

施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效：

（1）其供应商从3，000个减少到了300个；

（2）入库交货的准时率高达98%，其中有79%是在需要时的1小时内送达；

（3）仓库库存从3个月的供给下降到半个月；

（4）整体物料成本减少了约40%；

（5）由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了；

（6）因产品质量不佳而被拒收的水平从17%剧降到了0．8%；（7）由于标准化的包装，40多个负责重新包装的职位被取消了；

（8）入库运输配送总成本减少了40%；

（9）仓库给生产线的物料配送准时率提高了28%。

在采购物流战略管理方面，还取得了以下成效：

（1）形成了完整的采购绩效评估体系；

（2）在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权；

（3）来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略；

（4）随着公司规模的不断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地扩大；

（5）同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效

海尔物流案例分析

海尔物流案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。议决他们，海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。同岁暮，海尔物流开始实行进步先出索统闸口的试点，并于2004岁首在世界42个配送中心实行推广，全面执行严厉的进步先出治理，加速了库存的周转效果。好的企业餍足需求，宏大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速率、一流三网的资源和信息化平台的支持，在陆续圆满内部业务运作的同时，主动成长品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完好的家电资产链。其二是构建社会化的购买平台。海尔现在在环球有10个产业园，30个外洋工场及制造基地，这些工场的购买全部议决团结的购买平台实行，环球资源团结治理、团结设置装备摆设，一方面实现了购买资源最大的共享，另一方面环球工场的范围上风增强了海尔购买的本钱上风。

海尔转型案例分析

海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革（1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心）倒三角、自主经营体按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享）提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）（4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）

4、新的组织结构图张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客

(完整word版)海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院《高级财务管理》案例分析班级会计学-8班小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析一、案例背景海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。二、案例分析 1.社会因素创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》

青岛海尔财务战略案例分析报告

青岛海尔财务战略案例分析报告会计0801 江远彬 1081350104

目录 1. 海尔简介 (3) 1.1 青岛海尔 (3) 1.2 海尔集团 (3) 1.3 海尔文化 (4) 2. 家电行业基本分析 (5) 2.1 宏观环境分析（PEST分析） (5) 2.1.1 政治环境 (5) 2.1.2 经济环境 (5) 2.1.3 技术因素 (5) 2.1.4 社会因素 (6) 2.2 产业环境分析（波特五力分析模型） (6) 2.2.1 潜在进入者 (6) 2.2.2 替代品 (7) 2.2.3 供应商议价能力 (7) 2.2.4 买方议价能力 (8) 2.2.5 产业内竞争 (9) 2.3 家电行业品牌 (9) 3. 青岛海尔投资战略分析 (10) 3.1 投资规模分析 (10) 3.2 投资方向及结构分析 (11) 3.3 资产效率分析 (13) 3.4 投资战略评价 (15) 4. 青岛海尔筹资战略分析 (16) 4.1 筹资规模分析 (16) 4.2 筹资方式分析 (19) 4.3 资本结构分析 (20) 4.4 股利分配政策分析 (22) 4.5 筹资战略评价 (23) 5. 青岛海尔财务战略总体评价 (25)

1.海尔简介 1.1 青岛海尔青岛海尔股份有限公司成立于1989 年 4 月28 日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行5000万股股票，成为国内最早一批通过上市谋求发展的企业之一，1993年11月19日，青岛海尔股份公司在上海证券交易所上市，募集资金3.69亿元，股票简称：青岛海尔，股票代码：600690。作为海尔集团的核心企业之一，青岛海尔十多年来在冰箱、空调、冷柜等领域不懈努力，取得了长足发展，目前公司已成为中国 A 股市场最大的家电类上市公司之一、国内冰箱、冷柜、空调市场的领军企业、国际知名家电企业。公司业务范围拓展至涵盖包括洗衣机、热水器在内的所有白电产品。截至2011 年5月，青岛海尔总市值已超过340 亿元。图表1-1 公司与实际控制人之间的产权及控制关系图（据2010年年报） 1.2 海尔集团海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。"海尔"已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

经典财务管理小案例答案

1．该公司流动比率和速动比率月平均为2.1和0.98，说明该公司资金周转灵活，资产流动性好，生产经营效率高。流动比率和速动比率的不同是由存货引起的，该公司产品销售季节性强，第2、3季度为旺季，第1、4季度为淡季。为迎接旺季来临，淡季里提前几个月就开始生产创造了大批存货。资产净利率的大幅波动和相对稳定的销售净利率说明淡季资产周转率低，生产规模变小，或者有闲置资产。 2．（1）主要受存货影响。该公司产品销售季节性比较明显，夏季销量上升，库存减少，冬季库存增加。为应付销售高峰的来临，该公司于淡季增加库存，所以该公司的流动比率与速动比率的变动趋势才会产生差异。（2）受预付款和待摊费用的影响。旺季原材料紧缺，为保持原材料的稳定来源，购买材料的预付款增多。待摊费用则有一定的人为因素。... 消除差异的办法：（1）减少存货，建立需求导向的管理体制，例如及时采购、及时送货，实现“零库存”，但需要冒产品短缺的风险；（2）建立稳定的供货渠道，或者产品链向下延伸，减少预付款。 3．资产负债率从1月至12月呈不断变化趋势，12、1-5月相对较高，6-11月相对较低，最高点在3月份，最低在7月份。资产负债率变动与流动比率呈正相关关系。资产负债率的这种变动说明该公司债务总额和资产总额相对来说是不断变化的，特别是流动资产和流动负债的变化。流动资产一般包括现金、有价证券、应收账款、存货及预付款等。流动负债主要包括短期借款、应付票据和应付账款等。这些项目在一年内不断变化，流动资产和流动负债变化的比例不同，所以资产负债率也在不断变化。

3月份流动比率最高，说明此时存货也最多，公司销售不利，应收账款增多。存货占压了公司大量的流动资金，负债增多，短期借款和应付账款增多，所有该公司3月份资产负债率最高。 4．全年中资产净利率波动幅度很大，最低（12月）2%，最高（7月）18%，4-8月份资产净利率相对高出其它月份很多；全年的销售净利率的波动幅度相对，相差仅5个百分点，最低（1、12月份）7%，最高（7月）12%。总体来讲，二者变动趋势相同，反映了企业的获利能力旺季高，淡季低。资产净利率不仅与销售净利率有关，而且与资产周转率有关，两者相互依赖。由于该公司产品具有比较明显的季节性，旺季时（夏季）销售收入大幅增加，资产周转率提高，从而使资产净利率相应提高。而该公司产品的销售利润率受销售季节影响小，虽然销售数量减少，但价格变化不大。 5．筹资方面：A公司全年各月的流动比率均值为2.1，速动比率均值为0.98，说明该公司财务比较稳健，但也暴露出一定问题，由于该公司产品销售旺季时资产净利率和销售净利率都很高，所以可以适当增加负债比例，充分发挥财务杠杆的作用。结合公司生产经营性质为周期性的，所以应该依靠短期融资来解决生产高峰期间资金短缺问题。银行短期借款相对成本较低，所以应该以银行短期借款为主要筹资渠道。投资方面：在投资项目的选择上，注意选择投资品种结构问题以及多元化问题，同时要注意新产品的季节性差异，最好与现有产品形成季节性互补，以弥补本产品淡季资产周转率低的不足和资产净利率低的问题。产品多元化也有利于降低单一产品的现金流风险。

案例1-海尔物流的运作

一、海尔总裁─张瑞敏的观点物流是一场革命。要开展物流，三个方面是关键点：第一、它就是企业的管理革命。那么为什么说物流是企业的管理革命呢？因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命，就没有出路了。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。“一流”就是订单信息流。订单信息流就体现了信息化。企业内部所有的信息，都必须围绕着订单流动，否则信息化是完全没有意义的。网络化就

机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流，而物流又必须要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢？因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艰巨。提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这里还引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。但流程再造真正能够搞成功的只有20％。第二是速度。在信息化时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。20世纪80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。而这个速度，就是最

实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到订单的一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么我们就不可能使订单快速地传递，快速地运作，最终以最快的速度送达到用户手里。第三是以三零目标提升市场核心竞争力。要实现三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本物流带给我们就是这三个零。但最重要的，带给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么？在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。不一定要生产核心部件才有核心竞争力。如DELL不生产软件，也不生产硬件，它可以从INTEL采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。物流可以使我们寻求

Alwote财务报表案例分析之海尔一

生活需要游戏，但不能游戏人生；生活需要歌舞，但不需醉生梦死；生活需要艺术，但不能投机取巧；生活需要勇气，但不能鲁莽蛮干；生活需要重复，但不能重蹈覆辙。 -----无名上市公司财务报表分析案例——青岛海尔股份有限公司【摘要】：财务报表分析是一项重要而细致的工作，目的是通过分析，找出企业在生产经营中存在的问题，以评判当前企业的财务状况，预测未来的发展趋势。本文将从投资者的角度，通过对青岛海尔2005到2008年的财务报表分析，分别从企业的盈利能力、偿债能力、营运能力、现金流状况及成长能力进行分析，得出所需要的会计信息。【关键词】：财务分析海尔财务指标一、青岛海尔股份有限公司简介海尔公司主营业务涉及电器、电子产品、机械产品、通讯设备制造及其相关配件制造。其中空调和冰箱是公司的主力产品，其销售收入是公司收入的主要来源，两者占到公司主业收入的80％以上。其产品的国内市场占有率一直稳居同行业之首，在国外也占有相当的市场份额。海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。二、财务指标“四维分析” 1．盈利能力分析表l.青岛海尔2005—2008年度盈利能力财务指标资产收益率净资产收益率毛利率净利润(万元) 2005 3．53％4．27％ 11．76％ 23912．66 2006 3．70％ 5．43％ 14．04％ 31391．37 2007 5．75％10．20％19．01％ 64363．20 2008 6．28％11．34％ 23．13％ 76817．81 从2005到2008青岛海尔的营利能力持续上升，尤其是2007年上升较快。 2. 偿债能力分析表2.青岛海尔2005—2008年度偿债能力财务指标流动比率速动比率资产负债率有形净值债务率 2005 5．33 4．1l 10．67％ 13．07％

案例分析实施报告--海尔物流管理运作模式分析

. ... . 大连大学题目：海尔物流管理运作模式分析姓名: 学号：教师：时间： . word ..

容提要文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。

. word 专业资料目录容提要 (2) 1 现状简介 (3) 1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3) 1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4) 1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4) 2 问题综述 (4) 2.1 海尔自营物流的产业化 (4) 2.2 海尔自营物流的优势分析 (5) 2.3 海尔自营物流的问题分析 (5) 3 可选择改进方案 (6)

海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院《高级财务管理》案例分析班级会计学-8班小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔企业ERP实施案例分析

一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。二海尔企业：简介：海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北

京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义：名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段发展内向物流发展外向物促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE

海尔物流管理运作模式分析

毕业论文（设计）海尔物流管理运作模式分析姓名：黄惠婷专业：物流管理班级： 09高职物流1班指导教师：郑月琴学号： 09620505060 厦门南洋职业学院 2012年3月1日厦门南洋职业学院 https://www.360docs.net/doc/af18855287.html,

海尔物流管理运作模式分析摘要运作模式是第三方物流企业为实现物流服务定位而建立的一整套运作体系。适合的运作模式对于第三方物流企业获得稳定的客户群体,在激烈的市场竞争中生存和发展有着重要的意义。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，众多企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。关键词：第三方物流企业家电企业物流海尔运作模式

目录引言 (1) １我国家电企业的情况 (1) 1.1我国家电企业的市场环境 (1) 1.2我国家电企业的物流现状及发展趋势 (1) 1.3我国家电企业主要的物流运作模式 (2) 2 海尔物流的运作模式分析 (2) 2.1海尔的物流运作模式 (2) 2.1.1海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (3) 2.1.2在物流运作中海尔实施了供应链管理 (3) 2.1.3物流产业化 (4) 2.2海尔的物流的利弊分析 (5) 2.3海尔的物流未来发展和目标 (6) 3改进海尔物流运作模式的建议 (7) 3.1转变经营观念、提高服务水平 (7) 3.2改变传统的运输和车辆调配管理制度 (7) 3.3根据产品的不同特征组织物行为 (8) 3.4大力发展新型配送服务 (8) 3.5加强对物流技术人才和管理人才的培养 (8) 4海尔物流对我国家电企业的启示 (8) 4.1物流再造要充分考虑自身条件 (8) 4.2物流改革首先应当进行业务流程再造 (8) 4.3重视现代物流信息化建设 (9) 4.4以供应链管理思想充分整合社会资源 (9) 结论 (9) 参考文献 (11)

财务管理案例分析范文

（一）实训一：案例可口可乐决胜奥运案例分析题： 1、从可口可乐与百事可乐的市场角逐中，你有何启发？答：（1）可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性，把它要做的事情提前做到位从1928年奥运会，可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时，大多数公司连奥运计划都没有开始做，所以抓住了先机是可口可乐公司成功的关键。（2）可口可乐没有把风险看做自己的负担，而是把推广奥运作为自己的义务冒着风险来做奥运纪念罐，是因为可口可乐公司已经把自身和奥运紧密联系在一起，不像其他企业一样追逐最大利润，不把推广奥运作为增加业务的筹码，不将其中的利润量化，而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。（3）用最小的成本获得了最大化的商业价值可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前，以35万元一年签下他作为可口可乐的代言人，可口可乐公司在这一点上打了时间差，刘翔成为冠军后身价涨到了上千万，可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。

（4）重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展，人们对健康越来越重视，随之而来的是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点，并从1928年阿姆斯特丹奥运会，可口可乐就开始提供赞助，并在近80年的时间里与奥运会同行。（5）重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会和各国奥组委都保持良好的关系，它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做，但从不把自己的角色定位为主办城市的老师，而是伙伴。它还要告诉其他经验较少的赞助企业：在奥运的高期望值环境下，一定要用细节来决定成败。（6）细节决定成败在奥运环境下，大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中，注重创新、看重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会，风险是有的，但是每一个项目的投资都会有风险，收益是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章，这就是一个很好的商机。在可口可乐与百事可乐的角逐中，可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然，百事可乐曾一度用强大的明星阵容和宣传气势占据上风，但是可口可乐公司凭借其准确的预见性，成功运用体育营销年，最终取得了胜利。 2、为什么要将企业价值最大化作为财务管理目标？答：（1）企业价值最大化考虑了货币的时间价值在每个时间点上，货币的价值是不同的。（2）考虑了投资所带来的风险案例中，可口可乐公司并不是没有考虑风险，他在每一个项目的投资前都会进行风险的衡量，只是在本次奥运推广中他把风险当做了义务。（3）避免了短期性行为案例中可口可乐公司从1928年开始赞助奥运会，80年风雨同舟，而且可口可乐公司与奥委会的合作协议还将延长到2020年，这是一个长期的策划。如果一个企业单单追求利润最大化，考虑到长期的种种不确定因素，在决策时就无法避免短期性行为。 2、财务管理的基本环节有哪些？核心环节是什么？答：财务管理的基本环节有财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析等。其中，核心环节应该是财务决策。案例中可口可乐公司进行了奥运选秀活动，他对本次的奥运

企业库存管理案例分析

企业库存管理系统实例目录一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2) 1 沃尔玛公司简介 (2) 2 沃尔玛发展史 (2) 3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3) 4 沃尔玛物流与供应链管理 (3) 4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3) 4.2 物流信息技术的应用 (4) 4.3 “无缝”供应链的运用 (5) 4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5) 二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6) 1 戴尔公司简介 (6) 2 戴尔成功的诀窍 (6) 2.1供应商管理——严格遴选，控制风险 (6) 2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7) 2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8) 3 戴尔直销模式 (8) 3.1 直销模式介绍 (8) 3.2 直销模式成功的原因 (9) 4成功经验总结 (9) 5 戴尔公司库存危机 (10) 5.1库存过量 (10) 5.2存货风险 (10) 5.3库存过量引发重大的省思 (11) 三、海尔物流案例分析 (12) 1 海尔物流概况 (12) 2 海尔物流发展的三个阶段 (12) 3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13) 3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： (13) 3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标： (13) 4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14) 4.1 HLES简介 (14) 4.2 HLES的架构 (15) 5 讨论题 (15) 6 参考答案 (15) 7 总结：海尔成功的经验 (16) 附：术语表： (17)

海尔财务案例

JIT对营运资金的优化作用 ——基于海尔公司的案例分析摘要：营运资金的质量事关重大，我们希望选择那种长期提供折扣的公司，关心他们如何依然能如此，其高质量的营运资金如何维持的，是与其与供应商的良好关系得来？营运者的太多？我们关注海尔，读取其派货速度表格，更是深入思考了其对流动负债和流动资产的管理和控制，最终完成了对JIT 的重点关注，并得出本文章。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的营运资金控制方式。关键词：JIT 海尔营运资金全球化战略一、营运资金财务理论的引入（一）营运资金的定义. 营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余额。如果流动资产－流动负债＞0，则与此相对应的“净流动资产”是以长期负债和投资人权益的一定份额为资金来源；如果流动资产－流动负债＝0，则占用在流动资产上的资金都是流动负债融资；如果流动资产－流动负债﹤0，则流动负债融资，由流动资产和固定资产等长期资产共同占用，偿债能力差。（二）营运资金的衡量营运资金与流动比率指标密切相关。按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策，非常值得思考（三）营运资金的解决办法 1.JIT理论在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均採用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随著经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。

财务管理案例分析81099

（一）

实训一：案例可口可乐决胜奥运案例分析题： 1、从可口可乐与百事可乐的市场角逐中，你有何启发？答：（1）可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性，把它要做的事情提前做到位从1928年奥运会，可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时，大多数公司连奥运计划都没有开始做，所以抓住了先机是可口可乐公司成功的关键。（2）可口可乐没有把风险看做自己的负担，而是把推广奥运作为自己的义务冒着风险来做奥运纪念罐，是因为可口可乐公司已经把自身和奥运紧密联系在一起，不像其他企业一样追逐最大利润，不把推广奥运作为增加业务的筹码，不将其中的利润量化，而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。（3）用最小的成本获得了最大化的商业价值可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前，以35万元一年签下他作为可口可乐的代言人，可口可乐公司在这一点上打了时间差，刘翔成为冠军后身价涨到了上千万，可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。（4）重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展，人们对健康越来越重视，随之而来的是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点，并从1928年阿姆斯特丹奥运会，可口可乐就开始提供赞助，并在近80年的时间里与奥运会同行。（5）重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会和各国奥组委都保持良好的关系，它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做，但从不把自己的角色定位为主办城市的老师，而是伙伴。它还要告诉其他经验较少的赞助企业：在奥运的高期望值环境下，一定要用细节来决定成败。（6）细节决定成败在奥运环境下，大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中，注重创新、看重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会，风险是有的，但是每一个项目的投资都会有风险，收益是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章，这就是一个很好的商机。在可口可乐与百事可乐的角逐中，可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然，百事可乐

海尔物流的案例分析两篇

海尔物流的案例分析两篇引导语：海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化。下面是为你带来的海尔物流的案例分析，希望对你有所帮助。海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Justintime)的管理，即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以‘，市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统

的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自xx年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。xx年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于xx年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。

海尔集团营销网络案例分析

《海尔的营销网络》案例分析报告提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班第一组刘煜（009078）曹小京（009147）黄小明（009148）洛炬（009149）袁亚彬（009150）张晴（006976）执笔人：曹小京

第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌； ----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，

产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。二、海尔的经营理念：经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。创名牌方面：名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。质量观念：高标准精细化零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：

几个非常经典的财务案例分析

几个经典的财务管理案例分析

兰陵借壳上市中国人有句骂人的话:披着羊皮的狼.虽是骂人的话,但用在本案例中说明兰陵借壳上市却有入骨三分之妙,.整个案例讲是山东环宇股份有限公司自1992年上市以来虽逐年有盈利,但呈下滑趋势,到1997年中期已亏损441万,公司面临破产,与环宇同处一地的兰陵集团发展呈现一片大好形势,经济效益连续6年居中国500家最好工业企业之列,并连续6年居山东省同行业第一.公司为谋求更大发展,吸收更多更广泛的股份融资有上市的需要,而考虑到不浪费壳资源,避免花费巨额上市费用,当地政府积极撮合下,兰陵集团借环宇公司上市的成功事件. 以下来分析兰陵借壳上市的必要条件: 一,谋求更大发展,吸收更多更广泛的融资,提高知名度. 二,壳资源的存在.作为上市公司的山东环宇股份有限公司自92年上市以来虽说有盈利,但到97年中期已有441万元亏损,有面临破产的趋势,为兰陵集团提供了宝贵的壳资源. 三,直接上市巨额费用,以及上市对公司的条件要求. 四,当地政府的积极撮合. 借壳上市的优势: 首先,节约巨额的上市费用,为公司提供了更多流动资金. 其次,与直接上市相比,借壳上市同样达到了上市的目的—提高企业知名度,吸收更多股份投资. 再次,保证了壳资源的不浪费.使面临破产的企业有了更广泛的途径. 从案例中我们可以得到以下启示: 第一,市场竞争要求企业合理生产经营,否则就会被市场所淘汰. 第二,市场经济体制下,要求企业充分合理利用市场资源. 第三,企业的经济效益下滑时,企业管理人员应该分析总结生产经营的决策,更好的完成资本收益的最大化,破产不是唯一的路. 03会本组员：杨建章德央桑吉白玛郭泱娥朱莉婉许乃忠次仁群培王旭程翼徐元龙

【完整版毕业论文】海尔物流管理案例分析之一：即时采购(Just-In-Time)

海尔物流管理案例分析之一：即时采购（Just-In-Time）海尔集团是物流管理先行者，当国内大部分企业尚未对物流有着明确认识时，海尔已经从强大的供应链及物流管理收益了；而随着海尔集团的发展，海尔物流管理也形成了独具特色的物流模式，海尔物流管理案例是众多家电制造业需要参考分析的，今天广州小蜜蜂物流就跟大家一起进行海尔物流管理案例分析：海尔物流管理案例分析之一：即时采购（Just-In-Time）随着海尔发展，小蜜蜂物流认为，分散在各地的28个产品事业部的采购、原材料仓储物流配送如何实现内部资源整合，以此获取更优的外部资源，对于海尔建立强大的供应链资源网络非常重要。海尔积极推进供应商的结构改革，使得供应商得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。这批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。得益于先进的物流管理模式，海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。战略性

物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。海尔JIT采购还考虑到销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。施乐公司公司背景：施乐欧洲公司（前身为ＲａｎｋＸｅｒｏｘ）有一个成功应用即时制采购系统的案例。作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（Ｒａｎｋ）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。 20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一部分，公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效：（1）其供应商从3，000个减少到了300个；（2）入库交货的准时率高达98%，其中有79%是在需要时的1小时内送达；（3）仓库库存从3个月的供给下降到半个月；（4）整体物料成本减少了约40%；