供应链成功的关键 通用和丰田的对比 .
丰田汽车制造公司案例分析
丰田汽车制造公司案例分析首先，丰田汽车制造公司始于1937年，由丰田自动车公司和富士重工公司合并而成。
丰田汽车制造公司在创立初期就以其高品质的产品和创新的汽车技术而受到关注。
公司注重研发和创新，不断提升汽车的性能和安全性，赢得了消费者的高度评价。
其次，丰田汽车制造公司在生产过程中采用了精益生产和丰田生产方式，这是公司成功的关键之一、精益生产是一种以消除浪费为核心的生产模式，通过减少生产环节中的浪费和提高效率，将产品从设计到运输的整个过程中的时间和资源浪费降至最低。
公司采用精益生产使其生产成本和交付周期大大降低，提高了产品质量和客户满意度。
另外，丰田汽车制造公司注重员工的培训和发展，这也是其成功的关键之一、公司为员工提供广泛的培训和职业发展机会，使他们能够不断学习和成长。
此外，丰田汽车制造公司还注重团队合作和员工参与决策，鼓励员工分享意见和建议，以改进产品和生产过程。
这种积极的员工参与和团队合作文化有助于提高生产效率和产品质量。
此外，丰田汽车制造公司在全球范围内建立了广泛的供应链网络，这也是其成功的关键之一、公司与供应商建立长期稳定的合作关系，确保及时供货和高质量的零部件。
丰田汽车制造公司还通过技术创新和研发合作，与供应商共同推动汽车技术的发展和升级。
这种供应链合作有助于提高产品质量和降低生产成本。
最后，丰田汽车制造公司注重对环境的保护和可持续发展，这也是其成功的关键之一、公司致力于减少碳排放和资源浪费，推动可再生能源的使用和环境友好型产品的开发。
丰田汽车制造公司还积极参与社会公益活动和社区发展，回馈社会。
总之，丰田汽车制造公司凭借其高品质的产品、精益生产和丰田生产方式、注重员工培训和发展、建立稳定的供应链网络以及注重环境保护和可持续发展等方面的优势，取得了长期成功。
丰田汽车制造公司的案例告诉我们，通过不断创新和提高生产效率，注重员工和客户的需求，以及积极回馈社会，可以实现持续发展和市场领导地位。
企业管理理论中的经典案例有哪些启示
企业管理理论中的经典案例有哪些启示在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理的重要性日益凸显。
许多企业通过运用有效的管理理论和策略取得了显著的成功，而这些成功案例为我们提供了宝贵的启示。
以下将探讨几个经典的企业管理案例，并分析从中可以汲取的经验教训。
一、丰田生产方式丰田汽车公司以其独特的生产方式而闻名于世。
丰田生产方式的核心是精益生产，强调消除浪费、持续改进和准时化生产。
消除浪费是丰田生产方式的首要原则。
这意味着不仅要减少明显的物质浪费，如过量的库存和次品，还要消除隐藏的浪费，如生产过剩、等待时间和不必要的运输。
通过精确的需求预测和生产计划，丰田能够在保持高质量的同时，最大限度地降低成本。
持续改进是丰田成功的关键因素之一。
公司鼓励员工提出改进建议，并建立了相应的机制来实施和推广这些改进。
这种全员参与的改进文化使得丰田能够不断优化生产流程，提高效率和产品质量。
准时化生产则确保了在正确的时间、以正确的数量生产出正确的产品。
这需要高度协调的供应链和生产系统，以及与供应商的紧密合作。
从丰田的案例中，我们得到的启示是：企业应始终关注消除浪费，无论是在生产环节还是管理流程中。
持续改进不能仅仅是口号，而要成为企业文化的一部分，鼓励员工积极参与。
同时，建立高效的供应链合作关系对于实现准时化生产至关重要。
二、谷歌的创新管理谷歌一直以来都是创新的代名词。
其成功的创新管理模式值得深入研究。
谷歌为员工提供了高度自由和宽松的工作环境。
员工有 20%的时间可以用于自己感兴趣的项目，这种自主创新的空间激发了员工的创造力和积极性。
此外，谷歌重视团队的多样性和跨学科合作。
不同背景和专业的人员聚集在一起，能够碰撞出更多创新的火花。
在创新的评估和推广方面，谷歌也有一套独特的机制。
它能够快速识别有潜力的创新项目，并给予足够的资源支持，使其能够迅速发展和推向市场。
谷歌的案例告诉我们：给予员工一定的自由和空间，能够激发他们的创新潜能。
多样性的团队和跨学科合作有助于打破思维定式，产生新的创意。
战略供应链管理：卓越供应链实践
战略供应链管理：卓越供应链实践战略供应链管理(Supply Chain Management, SCM)是现代企业管理中的一个重要概念。
它包括了对供应链中所有环节的规划、执行和控制，目的是实现企业的战略目标并提供卓越的客户价值。
本文将详细介绍战略供应链管理的步骤和实践，并提供一些案例来加强理解。
一、战略供应链管理的步骤1. 确定供应链目标：企业应该明确供应链的目标，例如提高客户满意度、降低成本、加快产品交付时间等。
这些目标需要与企业的战略目标相一致。
2. 确定关键绩效指标：为了衡量和监控供应链绩效，企业需要确定一些关键绩效指标，例如供应链周转时间、库存周转率等。
这些指标可以帮助企业评估供应链的效率和效益。
3. 分析供应链：企业应该对供应链各个环节进行详细分析，包括供应商、生产过程、物流等。
这可以帮助企业发现潜在的问题和瓶颈，并寻找改进的机会。
4. 设计供应链网络：基于对供应链的分析，企业可以设计一个最优的供应链网络。
这涉及到确定供应商的选择、物流渠道的规划、库存策略等。
5. 供应链合作与协调：供应链管理强调合作与协调，企业应该与供应商和分销商建立良好的合作关系，并通过信息共享和沟通来实现供应链的协调。
6. 供应链技术支持：现代供应链管理离不开信息技术的支持。
企业应该选择和应用一些供应链管理系统和软件来提高供应链的效率和协调性。
7. 监测与改进：为了确保供应链的长期成功，企业应该不断监测供应链的绩效，并及时调整和改进供应链的设计和执行。
二、战略供应链管理的实践案例1. 亚马逊：亚马逊是一个全球知名的电子商务公司，他们的成功很大程度上得益于他们卓越的供应链管理。
亚马逊通过建立自己的物流网络，实现了商品的快速配送和高效运作，提高了客户的满意度。
2. 耐克：耐克是一家全球领先的体育用品制造商。
他们通过与供应商的紧密合作和协调，实现了供应链的高效和灵活。
耐克将订单和生产信息与供应商共享，使得供应链能够根据市场需求快速反应。
汽车行业的供应商关系了解汽车制造商与供应商之间的合作模式
汽车行业的供应商关系了解汽车制造商与供应商之间的合作模式汽车行业的供应商关系：了解汽车制造商与供应商之间的合作模式在汽车制造领域，汽车制造商与供应商之间的合作关系起着至关重要的作用。
供应商是指为汽车制造商提供零部件、组件、技术和服务的企业。
汽车制造商则是指设计、组装和销售汽车的公司。
汽车制造商和供应商之间的合作模式与众多利益相关方之间的互动息息相关，对于汽车行业的发展和竞争力至关重要。
一、合作模式的多样性汽车制造商与供应商之间的合作模式千差万别，取决于双方之间的合作关系、市场需求以及技术创新等因素。
1. 垂直一体化模式在垂直一体化模式中，汽车制造商自行生产和供应大部分关键零部件和组件。
这种模式常见于传统汽车制造商，他们通过掌握供应链的关键环节，实现对产品质量、交货时间和成本的控制。
然而，随着汽车技术和市场的快速发展，垂直一体化模式逐渐被更加灵活、专业化的合作模式取代。
2. 委外合作模式委外合作模式是一种常见的合作模式，汽车制造商将生产过程中的某些环节委托给专业的供应商负责。
供应商在产品设计、制造、交付和售后服务等方面承担更多的责任和职能。
这种模式有效地利用了供应商的专业技术和资源，从而提高汽车制造商的生产效率和灵活性。
3. 合资合作模式合资合作模式通常在汽车制造商和供应商之间建立一种紧密的合作关系，双方互相投资并共同出资设立合资企业。
这种模式可以加强双方的交流和合作，实现技术、资源和市场的共享。
同时，合资合作模式也有助于汽车制造商进一步深化供应商关系，提高产品质量和创新能力。
二、合作模式的优势和挑战不同的合作模式具有各自的优势和挑战，需要汽车制造商和供应商共同面对和解决。
1. 优势通过建立稳定的合作关系，汽车制造商能够更好地掌握供应链的关键环节，确保产品质量和交货时间的可控性。
此外，与供应商的紧密合作还可以实现技术创新和产品优化，提高汽车制造商在市场中的竞争力。
2. 挑战合作模式也面临着一些挑战。
供应链案例集
因此，P&G 公司进行了充分的市场调研，在此基础上，决心满足客户的要求，策划并 推出了自动补充纸尿布的系统。尿布自动补充系统通过信息技术，实现了两个公司之间的采 购供应与销售的自动对接和混为一体，供应链系统的雏形出现了。从此，“尿布”传奇翻开 了崭新企业经营理念的一页。
1
沃尔玛和 P&G 双方都很坦率，共同的利益使他们走到一起来了，一切变的那么简单， 双方的直百是：沃尔玛的要求是你给我尿布，我给你支票；P&G 的要求是我管理你的存货。
供应链管理与流程再造相结合走完从两厢情愿到双赢的历程。 要把双方的意愿变成现实，需要完成从理念到实践的过程，其基础是真正实现信息的共 享与运用。 供应链管理首先要解决以下几个方面的关系：管理角度——在相互信赖的基础上，建立 战略伙伴关系；合作的目标很明确，在让销售获得最大利润的同时 ，缩减成本与开销，双方 是为了同一目标、创造双赢而合作的；零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标， 来通力合作，就可让双方都成为赢家；合作的方式是基于长期的、开放的，而且要共享彼此 信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作；合作的策略是双方先要协议对对 方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。 技术角度—双方开放相关商品数据库，实现自动送货到连续补充。 流程角度—进行企业间的采购与供应流程的整合，建立统一的供应链管理平台。 在解决以上几个方面问题的基础上，通过“理念+技术”的解决方案实现既定目标。P&G 的工厂可以根据沃尔玛销售 P&G 产品的情况，来安排生产、包装和商品配送的时间，从而 真正实现供货商来管理零售商的商品库存的构想，进而达到准时生产和零库存的境界。 为了达到上述目标，沃尔玛建立了自己的电子商务平台。 由于沃尔玛的上游有 3 万多家供货商，而超市与总公司联系更为复杂。其运营管理系统 十分庞大，并有自己的卫星通信系统。即便如此，系统的建立按照 集中式信息管理；采用市 面上通用的系统平台；业务第一技术第二等三原则进行统一设计。系统可靠 、安全、方便灵 活。全球各超市的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的 成本大幅度下降。创建于 1960 年的沃尔玛的座右铭是“把最好的价值带给顾客”，到 2002 年年底为止：沃尔玛在美 国本土有 3244 家超市和 Sams Club；在美国以外的 9 个国家有 1080 家连锁商店。每周的顾 客流量达 1 亿人次，年营业额达 2465 亿美元，年利润 80 亿美元。名列“财富”世界 500 强榜首。 沃尔玛能取得如此好的业绩，即使是在全球经济不景气时，仍能立于不败之地。 除了信守“把最好的价值带给顾客”的原则外，沃尔玛的 CEO 能不断的进行企业的创 新，与他们及时采用最新的技术和管理理念分不开。沃尔玛巧妙的将供应链管理思想，流程 再造思想和电子商务技术融合在一起，使沃尔玛保持了持续稳定增长的势头。 问题：实现供应链管理需要解决的问题有哪些？
列出延迟制造成功的3个例子
列出延迟制造成功的3个例子在工业制造领域中，延迟制造成功是指企业能够通过精益生产和供应链管理等手段，减少库存，缩短生产周期，提高生产效率和质量。
延迟制造成功的例子可以帮助我们更好地理解其实现的方法和优点。
下面将列举三个成功的延迟制造案例，并对其进行深入的分析和总结。
1. 丰田汽车公司丰田汽车公司是延迟制造成功的典范之一。
该公司在生产过程中采用“精益生产”理念，通过及时生产和供应链优化，减少库存和浪费，提高产品的交付率和质量。
丰田汽车公司利用“准时制造”和“定制化生产”等策略，灵活调整生产计划，满足客户需求，同时降低存货和生产成本。
这种有效的延迟制造模式使得丰田汽车公司在全球市场上取得了巨大的成功。
2. 联想集团联想集团在全球范围内拥有庞大的供应链网络和生产基地，通过有效地延迟制造模式，成功降低了库存成本和生产周期。
联想集团将生产计划与客户需求和市场趋势相结合，及时调整生产布局和供应链配置，保证产品能够在最短的时间内交付给客户。
联想集团的成功经验表明，延迟制造不仅可以提高生产效率，还可以增强企业的竞争力。
3. 索尼公司索尼公司作为全球领先的电子产品制造商，通过优化供应链和生产流程，成功实现了延迟制造。
索尼公司在产品设计和研发阶段就考虑到生产和供应的因素，精细规划生产计划和库存管理，实现了快速交付和高质量产品。
索尼公司的成功案例表明，延迟制造可以帮助企业更好地适应市场需求，降低成本，提高生产效率和产品质量。
总结通过以上案例的分析，我们可以看到，延迟制造成功是企业在生产和供应链管理中取得的重要成就。
通过精益生产、及时交付和库存管理等手段，企业可以降低成本，提高竞争力，满足客户需求。
在进行延迟制造时，企业需要充分考虑客户需求、市场趋势和供应链状况，优化生产规划和流程，以实现最佳的生产效果和经济效益。
个人观点作为我的文章写手，我对延迟制造成功的案例有着深刻的理解和认识。
通过研究和分析丰田汽车公司、联想集团和索尼公司等企业的成功经验，我深刻认识到，延迟制造可以帮助企业实现生产的灵活、高效和高质量。
国外十大成功的企业管理模式
国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典:多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举:“数一数二”;多元化进程中自我控制；群策群力,反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务. 经验要点:1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2、严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评.学习局限：1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化,实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重.企业管理模式二、IBM转型：切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是,时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策.全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2、IBM转型模式:战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
学习局限：1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。
2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍.国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
企业管理模式三、微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注.坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。
供应链共建共赢十项原则
供应链共建共赢十项原则原则1：客户满意是我们共同的宗旨!1. 客户满意度的重要性客户满意度（Customer Satisfaction, CSAT）是衡量企业成功与否的关键指标。
根据美国市场研究公司J.D. Power的研究，高客户满意度与客户忠诚度之间存在显著关联。
满意的客户更有可能进行重复购买，并通过口碑推荐吸引新客户。
根据《哈佛商业评论》的研究，提升客户满意度仅提高5%就可以将利润提升25%至95%。
2. 行业数据在零售行业，客户满意度直接影响销售额。
例如，Gartner的研究表明，满意度高的顾客在平均情况下每年消费金额高出30%。
在汽车行业，J.D. Power发布的2022年美国初始质量研究显示，顾客对新车的满意度下降与缺陷率上升之间有直接关联。
汽车制造商如丰田和奔驰在客户满意度方面表现突出，得益于其严格的质量控制和客户服务。
3. 客户体验管理（CEM）现代企业越来越重视客户体验管理。
CEM涉及对客户在购买前、购买中和购买后的所有接触点进行管理，以确保客户满意度最大化。
根据Forrester的报告，客户体验领导者的收入增长速度是追随者的五倍。
这一差距凸显了重视客户满意度对业务成功的重要性。
4. 实施策略为了提升客户满意度，供应链的每个环节都必须关注客户需求。
这包括：数据驱动决策：使用客户反馈、社交媒体监测和市场调研数据，深入了解客户需求和偏好。
跨部门协作：各部门（如销售、生产、物流等）需要共同合作，确保满足客户需求的同时优化运营效率。
个性化服务：利用大数据分析，企业可以为客户提供定制化的产品和服务，从而提升客户体验。
5. 案例分析例如，亚马逊以客户为中心的策略使其成为全球最大的在线零售商。
根据Statista的数据，亚马逊的客户满意度在过去几年中始终保持在90%以上，这直接推动了其销售增长。
其成功的关键在于快速的配送服务、便捷的退货政策和优质的客户服务。
6. 总结客户满意是供应链各方共同的宗旨。
供应链管理的四种方法
供应链管理的四种方法
供应链管理的四种方法包括：
1. 精益管理（Lean Management）：源于精益生产，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
这种方法注重消除浪费，通过持续改进来提高效率和效益。
2. 及时生产（Just-In-Time，JIT）：是一种由需求拉动生产的综合生产和存货控制方法。
这种方法要求企业平时不留或少留存货，只有在需要的时候才进行一系列的采购和生产。
3. 物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）：是一种工业制造企业内的物资计划管理模式。
这种方式下通常根据市场需求预测和顾客订单制订产品的生产计划，然后基于产品生产计划，制定产品的材料结构表并更新库存状况，从而确定材料的加工进度和订货日程。
4. 企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）：是在物料需求计划的基础上发展而来的管理系统和理念，要求通过一个软件整合企业的各系统的信息（包括生产、财务、人力资源、供应链、存货等信息）。
这四种方法在供应链管理中都起到了重要作用，具体采用哪种方法需要根据企业的实际情况进行选择。
丰田的生产流程
丰田的生产流程
丰田是全球最大的汽车制造商之一，在汽车制造方面拥有丰富的经验和技术。
为了确保生产效率和质量，丰田采用了一套完整的生产流程，并持续进行改进。
丰田的生产流程被称为“丰田生产系统”，它是一种基于“精益生产”和“持续改进”理念的生产方式。
这种生产方式旨在最大限度地减少浪费和成本，并提高效率和质量。
丰田的生产流程主要包括以下几个步骤：
1. 拉动生产系统：丰田的生产系统是基于客户需求进行生产的，也就是说，只有当顾客下订单时，丰田才开始生产汽车。
这种生产方式可以最大限度地减少库存和浪费。
2. 精益生产：丰田致力于实现“精益生产”，这意味着尽可能减少浪费和成本，提高生产效率和质量。
为此，丰田采用了许多工具和技术，如5S技术、流程图和价值流图等。
3. 持续改进：丰田认为，持续改进是生产流程中的关键步骤。
他们不断地寻找改进机会，并通过科学方法来解决问题。
为此，丰田采用了“PDCA循环”（Plan-Do-Check-Act），确保每个问题都被认真解决和改进。
4. 精益供应链：丰田的生产流程不仅包括汽车制造，还包括供应链管理。
他们与供应商建立了紧密的合作关系，以确保零部件的准时交付和质量。
总之，丰田的生产流程是一种高效、精益和持续改进的生产方式。
通过严格控制生产流程和与供应商的紧密合作，丰田成功地生产了高质量、可靠和经济的汽车。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
供应链成功的关键 通用和丰田的对比 来源：不详
作者：佚名 日期：2009年11月10日 访问次
数： 供应链成功的关键 供应链管
理的成功,首先必须认识到所有的参与者都有共同的
利益。除了“零和博弈“,完全可以通过变革以帮助
所有公司都增加利润率。Dell计算机,汽车业的丰田
已经走在了前列。Dell通过整合分散的零部件制造
商和自己的组装业务,构建了虚拟的BTO(Build-to-
order,以单定产)模式,把库存周转降低到了几天,形
成自己的竞争优势。它秉承合作的理念,整合了信息
技术,专注于整个供应链的效率。Dell保证供应链的
合作伙伴能够实时的收到销售预测信息和实际的订
单情况;保证每个生产商的生产和需求相一致。库存
被分散到了供应链总,使整个流程更加高效,可靠,低
成本。 丰田竖立了一个和通用汽车,福特完
全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的
压榨供应商的利润空间,而是和所有合作伙伴协作,
寻找成本削减机会,在整个生产流程中实施削减举
措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部
分剩下的利润。通过这种方式,供应商的激励目标和
丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作
中获利。 但是丰田模式的内涵远远不止激
励目标的协调。丰田花费大量的时间在评估很多潜
在供应商,考虑除了价格外的很多其他因素;目标是
建立长期的相互信任的协作关系。评估后,丰田和关
键部件的关键供应商建立长期的供货协议(至少持续
该型号汽车的整个周期,大约4年)。这并不意味着
供应商就可以高枕无忧。恰恰相反,丰田从很多维度
持续的评估每个供应商的绩效,包括质量,可靠性,创
意的提出,和其他供应商的协作等,当然,也包括成
本。同时设立了30%全供应链成本削减的目标要求。
丰田的生产专家和生产商合作,寻找达到目标的方
法。一旦达到后,就开始盈利共享;供应商保留半数
盈利,同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削
减目标。如果绩效无法达到,丰田会在合同
供应链成功的关键
供应链管理的成功,首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。除
了“零和博弈“,完全可以通过变革以帮助所有公司都增加利润率。Dell计算
机,汽车业的丰田已经走在了前列。Dell通过整合分散的零部件制造商和自己
的组装业务,构建了虚拟的BTO(Build-to-order,以单定产)模式,把库存周转降
低到了几天,形成自己的竞争优势。它秉承合作的理念,整合了信息技术,专注于
整个供应链的效率。Dell保证供应链的合作伙伴能够实时的收到销售预测信息
和实际的订单情况;保证每个生产商的生产和需求相一致。库存被分散到了供应
链总,使整个流程更加高效,可靠,低成本。
丰田竖立了一个和通用汽车,福特完全相反的供应链管理战略的典型。
丰田不是努力的压榨供应商的利润空间,而是和所有合作伙伴协作,寻找成本削
减机会,在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能
够保留部分剩下的利润。通过这种方式,供应商的激励目标和丰田保持一致。所
有供应链上的企业有机会从协作中获利。
但是丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间在
评估很多潜在供应商,考虑除了价格外的很多其他因素;目标是建立长期的相互
信任的协作关系。评估后,丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议
(至少持续该型号汽车的整个周期,大约4年)。这并不意味着供应商就可以高枕
无忧。恰恰相反,丰田从很多维度持续的评估每个供应商的绩效,包括质量,可靠
性,创意的提出,和其他供应商的协作等,当然,也包括成本。同时设立了30%全
供应链成本削减的目标要求。丰田的生产专家和生产商合作,寻找达到目标的方
法。一旦达到后,就开始盈利共享;供应商保留半数盈利,同时设立新的成本水平
作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到,丰田会在合同期末把更多的
采购额分配给竞争供应商。最终,实现奖优罚劣的目标。
供应链管理的实践:通用和丰田的对比
通用汽车丰田许多不同的供应商相对较少的供应商交易型供应商关系长
期的供应商关系以价格作为供应商首选指标基于相互协作的多个方面来选择供
应商通用享有全部的成本削减收益供应商达到预先设定的成本目标后可以参与
收益分享信息私有信息和供应商分享(预测;新产品设计等)可能撤销现有合同持
续的正式绩效评估,奖惩反映在下一合同中。
因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议,因此他们也愿意投入大
量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商;
供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把供应
商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格,因为这种短期利益弥补不了
对长期利益合作关系的造成的损害。而且,其它的供应商也会知道丰田的行动,
从而危害到这些重要的合作关系。
丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不同点就
是通过与供应商签订长期合同,保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。把较
大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济,而由此获得的成本
削减就由供应商和丰田共享。现在,福特公司也吸取了一些丰田的成功经验。在
2005年九月,福特公司宣布对其供应链的主要改革,内容如下:
福特致力于减少一半的供应商。最初的措施涉及20个部件,包括座位,
轮胎和缓冲器等;长期目标是把现有的2500家供应商缩减到不超过1000
家。 现有的供应商会接到更多定单,他们的产能利用从70%增长到85%左右;
这样会有利于整个供应链的成本节省,福特和供应商双方都能获得更高利
润。 福特公司要提供给供应商7年的产品计划和销售预测。供应商也要及时
的向福特公司提供财务信息证明其财务上的稳定。 福特公司表示:创新是这
种新的供应商合作伙伴关系的一部分。(纽约时报,2005.9.29)福特公司将会在
早期就资助供应商的发展,管理和测试。作为交换条件,供应商的技术改革必须
最先提供给福特公司。 福特公司估计这项举措在保修成本和服务上节省的费
用将会以十亿做单位。然而,当公司的资信评级落到了投资级下面后,投资者开
始对这些改革能否真正产生收入有了很大的怀疑。实际上,福特公司已经开始实
施这项举措了,它宣布很快会关闭一些工厂并且裁员。
比较丰田和美国的生产商的经验,可以很清楚的发现供应链的改革措施
主要集中在三个关键领域:协作规划、协作设计、透明度。
丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来,这样就能确保尽早解决
工程问题,缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度计划,
从而使他们调整生产计划。减少整个供应链的过多库存也给双方带来回报。
这些沟通上的实践与通用和福特的企业文化形成鲜明对比。这些公司不
对供应商公开一些信息是因为害怕独特设计和预测信息被竞争对手知道。而这
些公司的供应商隐瞒核算数据唯恐通用和福特通过改变定价来获取利润。丰田
还提供及时的全面的绩效反馈给供应商。每个月都会给主要供应商一份根据预
先制定的质量和成本基准,以及期望的改进指标来评定他们绩效和进度的报告。
这些绩效评定报告提供的数据决定了下一份合同奖罚标准。
丰田所采取的模式是一套整合了各种因素的系统。它包括了对有潜力的
供应商的评估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不复杂;它仅仅提出了
合同期的承诺,建立了一个相互协作的基础。然而建立一个长期的承诺就确保供
应商针对丰田的投资能获得合理的回报。丰田受益于技术改进的成果。丰田的
长期计划建立多个年度成本降低的基准使供应链能够持续改进效率。丰田与供
应商合作,通过把生产专家送到供应商的厂里帮助他们识别和执行新的工厂生产
举措,实现改进目标。供应商从改进中获得确定时间内一半的获利。降低后的成
本成为更进一步改进目标的基准。
效仿丰田模式不能采纳部分而忽略其它。每个部分都对整个体系的成果
产生影响;一部分未成功就会减少整个供应链的收益。因此,很难去仿效丰田的
供应链组织,但是它却是丰田公司的竞争优势。