中层管理人员培训之执行力的提升培训课件.pptx
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如何提升中层干部的执行力ppt课件
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• 事业心是执行力的前提。 “态度决定一切”
• 理解力是执行力的基础。 • 创新力是执行力的源泉。 • 操作力是执行力的关键。
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执行力 四要素
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四、中层干部在执行中存在的主要问题
1. 拖拉—执行时行动迟缓 其原因：一是性格， 二是态度。
2.死板—像算盘子一样，拨一下，动一下。
战略，易于复制的；执行，不容易模仿。
马云：三流的决策，一流的执行永远比一流的决策，三流 的执行要好；
有研究表明，在众多倒闭或者消亡的企业中，20%是因为决 策失误，80%是执行力问题！
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（一）什么是执行力？
执行与执行力执 行
实现既定目标的具体过程
执行力 确保完成任务的执行能力和力度
⑵不看错不错，只有好不好—重执行，看结果。
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国务院总理温家宝在十届全国人大四次会 议上（2006年）所作的《政府工作报告》中提 出：“建立健全行政问责制，提高政府执行力 和公信力。”这是“执行力”概念第一次被写 进《政府工作报告》，标志着政府“执行力” 建设被正式纳入国家治理范畴。
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2.领导--工作目标的分解度
领导权威
决策：关键时力挽狂澜 用人：把正确的人放在合适的岗位上
示范作用
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3.成员--执行工具的有效度
✓政治意识 ✓理论素养 ✓创新能力 ✓大局意识 ✓责任意识
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4.协作--机构设置的合理度
木桶效应：执行力强弱由薄弱环节决定
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（三）中层干部应具备的特殊素质
中层干部执行力与管理技能提升专项培训PPT(共96页)
讲座大纲
– 中层干部执行力与管理技能提升 – 目标管理与激励艺术 – 如何做一名合格的饭店管理者
中层干部执行力与管理技能提升
内容
1.战略、执行与执行力 2.领导艺术解析 3.中层管理的角色定位 4.中层管理者的素质要求 5.中层管理的绩效 6.中层管理者的思维方式 7.执行型领导者要做的7件事
• 绩效评价的过程要严格按照预先制定的程序和方法来 进行，要避免临时更改。
• 绩效评价的过程要控制在一个较短时间内， 以免过多 影响正常业务。
6、绩效奖罚
• 严格按照绩效管理制度执行，根据考核 结果决定薪酬、奖励，提拔干部。
*
六、目标時間管理
時間管理不是什麼?
• 時間本身不是問題. 因為每個人每天所擁 有的時間都是一般地多
管理者管理能力提升训练课程
领导艺术与管理能力提升
讲师介绍
陈卫东
一、担任职务
• 天津大学中小企业研究所所长
• 天津大学管理学院副教授、博士
• 天津市博士后联谊会副秘书长
• 中国风险管理协会高级培训师
• 二、研究方向
企业战略管理、人力资源与绩效管理、市场营销 、市场分析与预测、技术创新、物流系统分析、 民营企业成长理论、中小企业评价、公司结构治 理、风险管理、公共事业发展规划等。
• 所以時間管理的問題本身不在於時間, 而 是在於自己如何善用及分配你自己的時間
8.80/20法則1/2
• 柏拉圖法則 • 花最少的力氣, 獲得最多的效益 • 你所完成的工作裡, 80%的成果,來自於20%
的時間=>也就是說80%的努力是與成果無 關的
80/20原理意示圖
瑣碎的 多數事物
80% 時間
• 对下级---
中层执行力培训课件(PPT41张)
第一：锁定责任
•执行要有结果，没有任何借口 •凡是计划一定要有结果，哪怕是 阶段性的结果； •责任就象猴子,不要让它在员工之 间跳来跳去.
一般员工五种工作方式
等着做； 问着做；
提出建议等着回答再做；
主动做，边做边汇报； 主动做，然后按程序汇报
第二：让员工照顾好自己的猴子
优秀员工做事的三种方式：
哪一个更强大？
方正是有技术而无管理
联想是有管理而无技术
华为是既无技术又无管理 －－－任正非
标新立异是年青人的事，年青就是开花，成熟就是结果
承认标新立异属于年青人的事， 才能懂得什么是成熟。
从四大错到执行四大原则
不相信承诺 不依靠明星 不轻易花心
中层：请像老板一样思 考、像员工一样行动
第五:时间管理—做重要但不紧急的事
事情的四种类型： 重要又急迫； 重要不急迫； 不重要不急迫； 不重要但急迫； 第3和第4种不用做，第1种的出现是因为第2种 类型没有做，因此做好第2类型工作那是时间 管理最好的方式。
第六:猴子也需要快乐
零成本
•说谢谢 •在其他员工面前赞扬一名员工 •写感谢信 •给全家写感谢信 •在公告板上张贴肯定的评论信 •通过电话或电子邮件发送口头表扬 •赞扬员工的努力 •说鼓励的话
中层执行要点一 ：当司机,带团队
位置变了，眼光和心境都会发 生相应的变化。但大多数中层 经理在执行上犯的问题是，人 是司机了，可眼光与心境还是 乘客。
好乘客的表现：自己非常优秀， 而团队没有成长；自己非常能 干，团队业绩一般；员工都说 你是好人，领导总说你太软。 司机一要看方向,二要顾乘客, 团队成长是中层的职责.
中层经理培训之《执行力提升》PPT
对个人而言，没有执行力（或称行动力），一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！没有执行力，将一事无成。
组织执行力缺失原因个人执行力缺失原因
2.1 组织执行力的缺失原因
企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，引导执行者向一致的目标努力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业的执行力文化。
没有形成强有力的执行文化，也就没有了严格执行的工作氛围。执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。
2.1.1 没有形成强有力的执行文化
2.1 组织执行力的缺失原因
2.1.2 领导者缺乏表率
古人云：“己身不正，虽令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人？这样怎能带出有执行力的团队？
孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”
春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。
吴王阖闾令孙武训练姬妃宫女。孙武挑选百名宫女分列两队，且令吴王的两名爱姬担任队长。列队训练时，三令五申，宫女们还是满不在乎，两名担任队长的爱姬更是笑弯了腰。
2.1 组织执行力的缺失原因
2.1.6 没有奖惩（考核结果的运用）
好的管理理论、管理方案，管理模式固然对企业管理有很大的作用，但是如果做不到奖惩分明，是很难取得实质性效果的。因此，企业战略的实施，关键在于企业要有一个奖惩分明的激励机制。
组织执行力缺失原因个人执行力缺失原因
2.1 组织执行力的缺失原因
企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，引导执行者向一致的目标努力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业的执行力文化。
没有形成强有力的执行文化，也就没有了严格执行的工作氛围。执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。
2.1.1 没有形成强有力的执行文化
2.1 组织执行力的缺失原因
2.1.2 领导者缺乏表率
古人云：“己身不正，虽令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人？这样怎能带出有执行力的团队？
孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”
春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。
吴王阖闾令孙武训练姬妃宫女。孙武挑选百名宫女分列两队，且令吴王的两名爱姬担任队长。列队训练时，三令五申，宫女们还是满不在乎，两名担任队长的爱姬更是笑弯了腰。
2.1 组织执行力的缺失原因
2.1.6 没有奖惩（考核结果的运用）
好的管理理论、管理方案，管理模式固然对企业管理有很大的作用，但是如果做不到奖惩分明，是很难取得实质性效果的。因此，企业战略的实施，关键在于企业要有一个奖惩分明的激励机制。
《中层干部执行力》课件
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的管理趋势和方法。
发展自身的领导能力，提高影响力和团
队管理能力。
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建立合作关系
与同事和其他部门建立积极的合作关系， 促进信息共享和协同工作。
如何有效地管理团队
有效的团队管理是中层干部成功的关键之一。以下是管理团队的一些建议： • 明确团队目标和角色分工 • 激励团队成员并提供必要的支持和资源 • 建立良好的沟通和反馈机制 • 培养团队合作和共享知识的文化
团队建设和发展
中层干部需要积极进行团队建设和发展，以促进团队的凝聚力和共同成长。以下是一些建议： • 组织团队建设活动和培训 • 促进团队成员之间的相互了解和信任 • 提供发展机会和职业规划支持 • 鼓励团队成员分享知识和经验
中层干部执行力的定义和评估标准
中层干部的执行力被定义为能够有效地将战略转化为行动并实现预期结果的能力。以下是评估中层干部执行力 的标准：
1. 目标达成情况 2. 项目执行进度 3. 团队绩效表现 4. 决策和问题解决能力
中层干部执行力的提升方法
1
持续学习
不断更新自己的知识和技能，关注最新
培养领导力
有效沟通和协作
中层干部需要具备良好的沟通和协作能力，以确保信息畅通和团队协调。以下是一些建议： • 倾听和理解团队成员的意见和需求 • 清晰表达自己的想法和指导 • 促进跨部门和跨团队的协作 • 建立积极的沟通和反馈文化
绩效管理和激励机制
中层干部需要有效地管理团队绩效，并通过激励机制激发团队成员的动力。以下是一些建议： • 设定明确的绩效指标和目标 • 定期评估和反馈团队成员的表现 • 提供合适的奖励和认可机制 • 鼓励员工的自我发展和职业成长
解决问题和做出决策的技能
中层干部需要具备良好的问题解决和决策能力，以应对日常工作中的挑战。以下是一些建议： • 分析问题的根本原因 • 制定解决问题的具体步骤和计划 • 权衡利弊并做出明智的决策 • 评估决策的结果并进行调整
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件
9字
增强中层管理干部的领导力 ，提高团队凝聚力和战斗力 。
9字
通过培训，使中层管理干部 掌握先进的执行力和领导力 理念、方法和工具，提升个 人和团队绩效。
02
执行力提升
执行力定义
执行力定义
执行力是指将战略转化为 具体行动的能力，包括计 划、组织、指挥、协调和
控制的综合能力。
执行力在组织中的作用
执行力是组织成功的关键 因素之一，它决定了组织 战略目标能否实现以及实
持续学习与改进
根据培训所学，干部们需要结合自身 实际情况，制源自具体的实施方案，明 确工作目标和计划。
不断学习新知识，改进工作方法，提 高工作效率和质量。
加强实践操作
将所学知识运用到实际工作中，不断 加强实践操作，提高团队执行力和领 导力。
对未来的展望
深化培训内容
未来可以进一步深化培训内容，引入更多实际案 例和实践操作，提高培训效果。
中层管理干部作为公司战 略实施和业务发展的重要 支柱，其团队执行力与领 导力对于公司的持续成功 至关重要。
针对中层管理干部在执行 力和领导力方面存在的问 题和挑战，华为公司决定 开展相关培训，以提高团 队整体能力。
培训目标
9字
提升中层管理干部的团队执 行力，确保战略和目标的有 效落地。
9字
培养具备全球视野和跨文化 沟通能力的中层管理干部， 以适应公司国际化发展的需 求。
建立激励机制
通过合理的奖励和惩罚机制，激发团队成员 的工作积极性和创造力。
03
领导力提升
领导力定义
领导力
指领导者在带领团队实现目标的 过程中所展现出的影响力、凝聚 力和决策能力。
领导力要素
包括个人魅力、沟通能力、组织 协调能力、创新思维、危机处理 能力等。
中层干部执行力提升训练课程.pptx
目標實現 (封閉式)
接受目標 執行任務
部門經營
價值最大化 (開放式)
制定目標 利用資源 實現目標 持續改善 管理創新
4.重新定義干部与部下的關係
部下
合作
干部
學習
員工
伙伴
發展
主管與員工的關係變遷:
上下級 命令与服從 相對獨立
上下級
業續伙伴
合作 學習与成長
5.卓越部門領導力的能力模型
管理
領導
計劃和預算
幹部
合作 學習
伙伴 企業
發展
員工
個人看重的企業价值
年 薪 能力提升 職務福利 培訓机會 成就感 鍛鍊機會
發展空間 參与經營 外部交流
行業地位 專業性 職業化
抉擇:眼前利益与長遠回報 什麼時候跳槽
2.管理与經營的融合
管理
經營
目標實現 (封閉式)
價值最大化 (開放式)
3.部門經營与個人經營的融合
部門管理
個人執行力 決斷力不足 無挽回計劃 余量不足
速度慢 工作質量低
技能不足 興趣迷失 激情迷失 惰性與慣性
部門執行力 應對能力不足 缺乏過程管理 信息失真滯后
時間錯位 配合質量低
跨部門執行力 資源運用不足
激勵不足 推動力不足 缺乏過程管理 職能支援不足
能力不互補 責任不明確 行政權威不足
共識不足
專業權威不足 行政權威不足 職能權威不足
重要的 第1次
自己 做
建立 模板
6.同步成長与並行工程
同步成長 . 並行工程
不但務實交流 ,還要做務虛交流 不但重視業務 ,更要重視思想 不但專注与內容 ,同時專注于方法 不但要完成任務 ,同時要提高能力
接受目標 執行任務
部門經營
價值最大化 (開放式)
制定目標 利用資源 實現目標 持續改善 管理創新
4.重新定義干部与部下的關係
部下
合作
干部
學習
員工
伙伴
發展
主管與員工的關係變遷:
上下級 命令与服從 相對獨立
上下級
業續伙伴
合作 學習与成長
5.卓越部門領導力的能力模型
管理
領導
計劃和預算
幹部
合作 學習
伙伴 企業
發展
員工
個人看重的企業价值
年 薪 能力提升 職務福利 培訓机會 成就感 鍛鍊機會
發展空間 參与經營 外部交流
行業地位 專業性 職業化
抉擇:眼前利益与長遠回報 什麼時候跳槽
2.管理与經營的融合
管理
經營
目標實現 (封閉式)
價值最大化 (開放式)
3.部門經營与個人經營的融合
部門管理
個人執行力 決斷力不足 無挽回計劃 余量不足
速度慢 工作質量低
技能不足 興趣迷失 激情迷失 惰性與慣性
部門執行力 應對能力不足 缺乏過程管理 信息失真滯后
時間錯位 配合質量低
跨部門執行力 資源運用不足
激勵不足 推動力不足 缺乏過程管理 職能支援不足
能力不互補 責任不明確 行政權威不足
共識不足
專業權威不足 行政權威不足 職能權威不足
重要的 第1次
自己 做
建立 模板
6.同步成長与並行工程
同步成長 . 並行工程
不但務實交流 ,還要做務虛交流 不但重視業務 ,更要重視思想 不但專注与內容 ,同時專注于方法 不但要完成任務 ,同時要提高能力
提高执行力培训PPT课件
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三、建立4R模式的执行系统
2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系
具体步骤： ——根据预算计划明确公司所需的关键岗位 ——设定关键岗位工作职务权限 ——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，
17
17
四、提升执行力的团队建设法则
1、有系统的培训员工
加强岗位培训 ——思想引导：人生意义、价值观、事业心 ——技能培训：专业技术、沟通、礼仪 ——制度约束：西点军校的纪律观 ——精神管理：毛泽东大成奥秘 帮助员工进行职业规划 ——把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式 ——入脑更要入心：开启心灵培训的新时代
决策 制度 执行
制度与措施
监督与绩效
16
16
三、提升执行力的战略运营法则
3、领导者：带动每个人共同负责
领导者要身先士卒 ——两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽 ——怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力 ——领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要）
29
29
二、提升领导执行力的八个原则
2、20/80的聚集原则
遵循“二、八”法则 ——检验的标准看其与利益的相关程度 ——做20%重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑 ——用“唯简”思维处理复杂问题 ——做好日常简单事最重要 ——面对众多诱惑，专一对待 ——简约组织层级和会议 ——简洁的设计、简短的距离和简要沟通
6
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一、提升执行力的组织结构法则
2、动态的组织结构使企业保持活力
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三、建立4R模式的执行系统
2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系
具体步骤： ——根据预算计划明确公司所需的关键岗位 ——设定关键岗位工作职务权限 ——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，
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四、提升执行力的团队建设法则
1、有系统的培训员工
加强岗位培训 ——思想引导：人生意义、价值观、事业心 ——技能培训：专业技术、沟通、礼仪 ——制度约束：西点军校的纪律观 ——精神管理：毛泽东大成奥秘 帮助员工进行职业规划 ——把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式 ——入脑更要入心：开启心灵培训的新时代
决策 制度 执行
制度与措施
监督与绩效
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三、提升执行力的战略运营法则
3、领导者：带动每个人共同负责
领导者要身先士卒 ——两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽 ——怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力 ——领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要）
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二、提升领导执行力的八个原则
2、20/80的聚集原则
遵循“二、八”法则 ——检验的标准看其与利益的相关程度 ——做20%重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑 ——用“唯简”思维处理复杂问题 ——做好日常简单事最重要 ——面对众多诱惑，专一对待 ——简约组织层级和会议 ——简洁的设计、简短的距离和简要沟通
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一、提升执行力的组织结构法则
2、动态的组织结构使企业保持活力
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中层管理人员执行力提升培训
主讲人：郭妍妍 15093597171
团队执行之一 ——执行角色
中层执行最关键 ——中层是执行之腰情境案例1：中层是谁？
刘 经 理 是公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上 市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看 在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理 亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制 度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家 一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同 把企业做好，他刘 经 理 以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘 直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚， 刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。
理念2：服从力——刚性制度、服从第一
制度的破窗效应 服从制度（小沃森的故事） 服从上级 服从大局（培训请假问题）
情境案例4：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备、同样的工人，但却铲除了截然不同 的结果，A班组产品抽检合格率为92%，而B班组历次抽检合格率都是100%。为什么呢？原来A班组班长 和B班组班长有着截然不同的工作理念。当我来到A班组时，看到机器上满是油污，我问班长“这样不会 弄脏成品袜子吗？”班长的回答是“反正有下道清理工序嘛，肯定会清理干净的啦”；B班考察时看到的 却是另外的景象，只见所有机器都干干净净、一尘不染，我很奇怪的问工人“你们的机器怎么这么干净， 多长时间擦一次？”“一个班至少要擦一次啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查我们的工 作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的产品都是一次合格的啦“
主讲人：郭妍妍 15093597171
团队执行之一 ——执行角色
中层执行最关键 ——中层是执行之腰情境案例1：中层是谁？
刘 经 理 是公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上 市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看 在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理 亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制 度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家 一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同 把企业做好，他刘 经 理 以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘 直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚， 刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。
理念2：服从力——刚性制度、服从第一
制度的破窗效应 服从制度（小沃森的故事） 服从上级 服从大局（培训请假问题）
情境案例4：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备、同样的工人，但却铲除了截然不同 的结果，A班组产品抽检合格率为92%，而B班组历次抽检合格率都是100%。为什么呢？原来A班组班长 和B班组班长有着截然不同的工作理念。当我来到A班组时，看到机器上满是油污，我问班长“这样不会 弄脏成品袜子吗？”班长的回答是“反正有下道清理工序嘛，肯定会清理干净的啦”；B班考察时看到的 却是另外的景象，只见所有机器都干干净净、一尘不染，我很奇怪的问工人“你们的机器怎么这么干净， 多长时间擦一次？”“一个班至少要擦一次啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查我们的工 作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的产品都是一次合格的啦“
中层管理人员执行力提升培训PPT167页
MCP
管理能力量化测评系统 Management competence Programs
C-MCP管理能力盘点
课程目录
第一章 新理念的导入第二章 基层管理者角色转变与认知第三章 目标管理与绩效考核第四章 提升领导力第五章 提升团队执行力
第一章
新理念的导入
绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）
1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。（3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。
什么是有效的管理
所有管理均从时间管理开始
管理
自我管理
时间管理
1个小时值多少钱？
对个人来说
对组织来说
分析时间的运用
外部因素
组织功能不健全
信息系统不健全
人力过剩
能够产生效果的工作
只有自己能做的工作
+
排除
造成时间浪费的原因
专注于
有效利用时间的方法
记 录
分 析
整 合
知道时间的使用情况发现那些时间浪费了
创造组织的成效
达到组织的目标
实现个人的价值
管理者定义的演进
组织的“大老板”
对下属工作有责任的人
负有责任将知识转化成行动的人
并非属于个人，而是一种结构和任务
管理者面对的现实
时间只属于别人，而不属于自己被迫忙于“日常工作”本身处于一个组织的工作链上，只有别人利用自己的贡献时，才算有效深处组织的“内部”，受到局限
管理能力量化测评系统 Management competence Programs
C-MCP管理能力盘点
课程目录
第一章 新理念的导入第二章 基层管理者角色转变与认知第三章 目标管理与绩效考核第四章 提升领导力第五章 提升团队执行力
第一章
新理念的导入
绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）
1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。（3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。
什么是有效的管理
所有管理均从时间管理开始
管理
自我管理
时间管理
1个小时值多少钱？
对个人来说
对组织来说
分析时间的运用
外部因素
组织功能不健全
信息系统不健全
人力过剩
能够产生效果的工作
只有自己能做的工作
+
排除
造成时间浪费的原因
专注于
有效利用时间的方法
记 录
分 析
整 合
知道时间的使用情况发现那些时间浪费了
创造组织的成效
达到组织的目标
实现个人的价值
管理者定义的演进
组织的“大老板”
对下属工作有责任的人
负有责任将知识转化成行动的人
并非属于个人，而是一种结构和任务
管理者面对的现实
时间只属于别人，而不属于自己被迫忙于“日常工作”本身处于一个组织的工作链上，只有别人利用自己的贡献时，才算有效深处组织的“内部”，受到局限
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只是自己快乐并不会使我们真正感到满意。只有大家都高兴我们才会 真正快乐。我想让你们记住，只有让他人也快乐，我们自己才会完全地 快乐。
第四篇
人格魅力 影响力就是领导力
如何理解领导和领导力的概念
1、领导是能够影响他人的人 2、领导力就是获得追随者的 能力
职位权利和个人权利
职位权利的特点： 1. 职位权利以法定权力为基础，带有
领导的本质是激励
1. 需求层次论 2. 双因素理论 3. 期望理论 4. 公平理论 5. 强化理论
努力成为教练式上司
1. 教练应该非常关注员工的职业生涯 2. 根据员工和业绩找出需要加强的培训项目 3. 给予员工培训前的辅导 4. 应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员
2. 要点二：同事是我的衣食父母 3. 要点三：将同事当作外部客户 4. 要点四：克服“客户陷井” 5. 要点五：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转
变 6. 要点六：“让内部客户满意”
作为上司的中层干部
1、上司的职责和使命 2、上司该干什么
常见角色误区
1、教父
2、业务员 3、官僚思想
内
上司的角色回归
如果没有那最后投中的一刹那，再美妙的投篮也会让 我们觉得是花拳绣腿，失去魅力，而伟大的乔丹也将 不再伟大！生命因投中而精彩！
什么样的人是执行型的人
第一、靠原则去做事 第二、去用结果去交换 第三、独立的商业人格
哪些人不是执行型人才？
极度聪明的人大多不是执行型的人
因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各 样的捷径。
拥有积极心态
1、对待学习的心态 2、对待人生的心态 3、对待工作的心态
为自己工作 ——本田宗一郎
我经常说，不要只是为了公司工作。你们可能并不是完全为了替公司 工作而加入公司。我想你们可能是为了实现自己的希望，为了体现自己 存在的价值。为自己工作是加入公司的绝对条件。如果你们勤奋努力， 也会相应地有利于公司，提高整个公司的效率。只是为了公司的利益而 牺牲自我，只有以前的军队才会这样要求，我不会这样要求。为自己工 作是对自己负责。有人可能认为这种态度是自私的，其实不然。我们认 为，没有他人的赞扬，自己本身就不会体会到太多的快乐。当别人说： “这人不错”时，我们会很快乐。
理想领导的“6P”特质
1、领导远见（Purpose） 2、领导热情（Passion） 3、自我定位（Place） 4、优先顺序（Priority） 5、人才经营（People） 6、领导权力（Power）
成功领导的五种行为
共享远景
挑战现状
以身作则
使众人行
激励人心
Leader（领导）新解
L------Listen聆听 E------Educate教育 教练 A------Assist协助 D------Discuss讨论 E------Evaluate评估 R------Respond负责
•有无数的人拥有卓越的智慧,但只有 那些懂得如何执行的人获得成功!
• 有无数的企业拥有伟大的构想,但只 有那些懂得如何执行的公司获得成功!
执行是什么？
1. 为什么一介织席贩履的庶民会成一代君王? 2. 为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的
这么多优秀人才?
结果与任务
经典案例
1. 乔丹打篮球，灌篮是任务，灌进是结果！ 2. 无数的人为乔丹不败的斗志、美妙的投篮所倾倒，但
作为下属的中层干部
1. 下属职位产生 的原因
2. 下属职位与上 司职位的关系
下属干部常犯的错误
1. 民意代表 2. 只代表个人意见 3. 角色错位
下属干部的四项准则
准则一
准则二
你的职权基础是来自
你是上司的代表，你的言
于上司的委托或任命 职业行是一种职务行为
准则
准则三
准则四
服从并坚决地执行上司
在职权范围内做事（不
的决定（不论对与错）
要错位）
作为同事的中层干部
1. 中层干部在与自己平 级的或平行的中层干 部面前是什么角色呢？
2. 最常见的说法——同 事！
同事之间最常见的做法
1. 一点小事情扯来扯去 2. 一件很重要的事踢来踢去 3. 本位主义 4. 别人为自己做什么都是应当的。
同事就是我的内部客户
1. 要点一：其他中层干部与我之间是客户关系，他是客 户，我是供应商
中层管理人员培训之---
执行力的提升
讲师：向广镞
请将你的手机调至静音或者震动状态！！
课程结构
第一篇：结果导向,执行型中 层的人才特征 第二篇：找准位置，认清角 色做对事 第三篇：心态建设，为别人 打工更为自己工作影响力 第四篇：人格魅力，影响力 就是领导力
第 一篇
结果导向 执行型中层的人才特征
执行：一个长期被关注的主题
如何执行
中国企业执行问题产生的原因
1. 文化原因：管理深处是哲学，执行背后是文化。 2. 人员素质：中国的员工职业化程度不够高，“社会人
的心态”太重 3. 机制原因：不是因为有“好人”才有“好报”，而是
因为有“好报”才会有“好人”。
第二篇
找准位置 认清角色做对事
中层干部的角色功能
承上 ▪承担单位职责 ▪达成组织目标 ▪执行上司的指示 启下 ▪做好组织的管理 ▪带领团队达成任务 ▪使各项资源充分有效发挥 平行间 ▪协调 ▪公关
角角色一一 部门人力资源经理
角色二 部门领导
角色三 部门教练
上司角色
角ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ四 部门经理
第三篇
心态建设 为别人打工更为自己工作
我们的信仰
1. 我们在为谁工作 2. 我们工作的目的究竟是为什么 3. 如何建立远景和价值观 4. 如何强化使命感
为别人打工更为自己工作
1. 对自己的工作负责就是对人生负责 2. 追求卓越的工作品质 3. 赢利来自于为企业创造价值 4. 决不为薪酬而工作
一定的强制性 2. 职位权力是组织赋予的，是外来因
素 个人权力的特点： 1. 个人权力是主体自身的修养引起下
属的敬佩、信赖和服从 2. 人个权力是由内在因素起作用 3. 个人权力可以由上司者根据需要做
自我调试
领导影响力构成
权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感 非权力性影响（自然性影响力） 1、品格因素：本质性、敬爱感 2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感 4、情感因素：精神性、亲切感
第四篇
人格魅力 影响力就是领导力
如何理解领导和领导力的概念
1、领导是能够影响他人的人 2、领导力就是获得追随者的 能力
职位权利和个人权利
职位权利的特点： 1. 职位权利以法定权力为基础，带有
领导的本质是激励
1. 需求层次论 2. 双因素理论 3. 期望理论 4. 公平理论 5. 强化理论
努力成为教练式上司
1. 教练应该非常关注员工的职业生涯 2. 根据员工和业绩找出需要加强的培训项目 3. 给予员工培训前的辅导 4. 应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员
2. 要点二：同事是我的衣食父母 3. 要点三：将同事当作外部客户 4. 要点四：克服“客户陷井” 5. 要点五：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转
变 6. 要点六：“让内部客户满意”
作为上司的中层干部
1、上司的职责和使命 2、上司该干什么
常见角色误区
1、教父
2、业务员 3、官僚思想
内
上司的角色回归
如果没有那最后投中的一刹那，再美妙的投篮也会让 我们觉得是花拳绣腿，失去魅力，而伟大的乔丹也将 不再伟大！生命因投中而精彩！
什么样的人是执行型的人
第一、靠原则去做事 第二、去用结果去交换 第三、独立的商业人格
哪些人不是执行型人才？
极度聪明的人大多不是执行型的人
因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各 样的捷径。
拥有积极心态
1、对待学习的心态 2、对待人生的心态 3、对待工作的心态
为自己工作 ——本田宗一郎
我经常说，不要只是为了公司工作。你们可能并不是完全为了替公司 工作而加入公司。我想你们可能是为了实现自己的希望，为了体现自己 存在的价值。为自己工作是加入公司的绝对条件。如果你们勤奋努力， 也会相应地有利于公司，提高整个公司的效率。只是为了公司的利益而 牺牲自我，只有以前的军队才会这样要求，我不会这样要求。为自己工 作是对自己负责。有人可能认为这种态度是自私的，其实不然。我们认 为，没有他人的赞扬，自己本身就不会体会到太多的快乐。当别人说： “这人不错”时，我们会很快乐。
理想领导的“6P”特质
1、领导远见（Purpose） 2、领导热情（Passion） 3、自我定位（Place） 4、优先顺序（Priority） 5、人才经营（People） 6、领导权力（Power）
成功领导的五种行为
共享远景
挑战现状
以身作则
使众人行
激励人心
Leader（领导）新解
L------Listen聆听 E------Educate教育 教练 A------Assist协助 D------Discuss讨论 E------Evaluate评估 R------Respond负责
•有无数的人拥有卓越的智慧,但只有 那些懂得如何执行的人获得成功!
• 有无数的企业拥有伟大的构想,但只 有那些懂得如何执行的公司获得成功!
执行是什么？
1. 为什么一介织席贩履的庶民会成一代君王? 2. 为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的
这么多优秀人才?
结果与任务
经典案例
1. 乔丹打篮球，灌篮是任务，灌进是结果！ 2. 无数的人为乔丹不败的斗志、美妙的投篮所倾倒，但
作为下属的中层干部
1. 下属职位产生 的原因
2. 下属职位与上 司职位的关系
下属干部常犯的错误
1. 民意代表 2. 只代表个人意见 3. 角色错位
下属干部的四项准则
准则一
准则二
你的职权基础是来自
你是上司的代表，你的言
于上司的委托或任命 职业行是一种职务行为
准则
准则三
准则四
服从并坚决地执行上司
在职权范围内做事（不
的决定（不论对与错）
要错位）
作为同事的中层干部
1. 中层干部在与自己平 级的或平行的中层干 部面前是什么角色呢？
2. 最常见的说法——同 事！
同事之间最常见的做法
1. 一点小事情扯来扯去 2. 一件很重要的事踢来踢去 3. 本位主义 4. 别人为自己做什么都是应当的。
同事就是我的内部客户
1. 要点一：其他中层干部与我之间是客户关系，他是客 户，我是供应商
中层管理人员培训之---
执行力的提升
讲师：向广镞
请将你的手机调至静音或者震动状态！！
课程结构
第一篇：结果导向,执行型中 层的人才特征 第二篇：找准位置，认清角 色做对事 第三篇：心态建设，为别人 打工更为自己工作影响力 第四篇：人格魅力，影响力 就是领导力
第 一篇
结果导向 执行型中层的人才特征
执行：一个长期被关注的主题
如何执行
中国企业执行问题产生的原因
1. 文化原因：管理深处是哲学，执行背后是文化。 2. 人员素质：中国的员工职业化程度不够高，“社会人
的心态”太重 3. 机制原因：不是因为有“好人”才有“好报”，而是
因为有“好报”才会有“好人”。
第二篇
找准位置 认清角色做对事
中层干部的角色功能
承上 ▪承担单位职责 ▪达成组织目标 ▪执行上司的指示 启下 ▪做好组织的管理 ▪带领团队达成任务 ▪使各项资源充分有效发挥 平行间 ▪协调 ▪公关
角角色一一 部门人力资源经理
角色二 部门领导
角色三 部门教练
上司角色
角ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ四 部门经理
第三篇
心态建设 为别人打工更为自己工作
我们的信仰
1. 我们在为谁工作 2. 我们工作的目的究竟是为什么 3. 如何建立远景和价值观 4. 如何强化使命感
为别人打工更为自己工作
1. 对自己的工作负责就是对人生负责 2. 追求卓越的工作品质 3. 赢利来自于为企业创造价值 4. 决不为薪酬而工作
一定的强制性 2. 职位权力是组织赋予的，是外来因
素 个人权力的特点： 1. 个人权力是主体自身的修养引起下
属的敬佩、信赖和服从 2. 人个权力是由内在因素起作用 3. 个人权力可以由上司者根据需要做
自我调试
领导影响力构成
权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感 非权力性影响（自然性影响力） 1、品格因素：本质性、敬爱感 2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感 4、情感因素：精神性、亲切感