【供应链物流运作的基本过程】敏捷供应链下的物流运作

【供应链物流运作的基本过程】敏捷供应链下的物流运作
上世纪末,数字化经济的兴起在全球范围内引发了一场关于企业竞争速度的革命。

本世纪初，9.11恐怖袭击事件、伊拉克战争、SRAS事件等一连串突发性事件的出现，使得企业更加关注其商务反应速度（包括对危机事件处理的能力）的提高。

在企业之间的竞争日益演变为供应链之间竞争的今天，如何保持供应链较高水平的快速反应能力，也即敏捷性（Agility），已变得异常重要。

＿、敏捷供应链的特点及其运作策略
敏捷作为经营管理上的概念，起源于柔性制造系统（FMS）。

最初，柔性制造的目的是通过自动化使企业生产更富有弹性，提高对产品批量和品种变化的反应速度.后来，柔性制造作为一种管理思想被拓展到与企业经营管理有关的领域，从而产生了敏捷供应链，以及由此所产生的敏捷物流——也就是即将在下文阐述，支撑敏捷供应链运作的物流模式。

敏捷供应链并非﹁个崭新的概念，仅仅是指在复杂多变的市场环境中，利用市场知识和虚拟企业，通过整合优化供应链各节点企业的内外资源，使节点企业及其供应链上的各项业务活动与顾客需求无缝对接，达到低成本、优质服务和快速响应的目标，从而实现供应链的柔性化运营。

1、同普通的供应链相比，敏捷供应链具有下列显著特点：
（1）市场敏感性
市场敏感性是指供应链具有从最终市场获取实际需求信息并对其做出迅速反应的能力。

以前，由于受种种客观条件的限制，多数企业很少从终端消费
市场来直接获取企业所需要的各种信息，比如顾客的实际需求信息。

在当时的情况下，企业一般只能靠历史销售数据来进行市场需求预测，并以此来指导企业的采购、排产和销售等活动。

市场需求一旦有什么风吹草动或发生一些异常情况，企业往往不能对其做出快速反应。

但是，随着现代通讯技术（如GPS技术）、信息技术（如POS技术）和网络技术在企业中地广泛应用，供应链上各节点企业直接从最终市场获取客户实际需求信息并对其做出快速反应的能力已大为增强。

（2)组织虚拟性
组织虚拟性是指供应链中各企业通过信息技术连接起来，组成暂时性的网络动态联盟，共享资源，优势互补。

一旦联盟目标实现，联盟即行解算。

组织虚拟性的程度大小主要取决于系统集成技术等信息技术的运用程度。

在传统的实物供应链中，信息在供应链中逐级转换和传播，转换过程复杂，容易发生扭曲，引发牛鞭效应。

但随着因特网和XML（可扩展标记语言）的广泛应用，供应链上各节点企业能够直接依据同一信息源进行商务决策和反应行动。

这样，供应链上各节点企业通过关键信息共享，突破传统供应链和时空上的限制，与相关利益共同体接成动态联盟，形成高效率的虚拟化组织，对市场的变化做出迅速反应。

(3)过程集成性
传统企业出于对资源的直接控制实行“纵向一体化”战略，反映在物流管理上，最典型的便是从原料采购、成品制造到产品分销都自备库存，在比较稳定的市场环境下一般可以取得明显的规模效益。

但在竞争加速、市场需求迅速变化的今天，企业继续沿用传统的思维模式，必将难以适应竞争的需要。

事实上，每个企业的资源和能力毕竟是有限的，不可能在所有业务领域都具有竞争优势。

因此，企业要突破传统的“纵向一体化”模式，向“前向一体化”和
“后向一体化”扩展，通过资源外向配置，寻求联盟伙伴，将自己不具竞争优势的业务外包，使企业变得更有柔性，增强适应外部环境的能力。

过程集成就是根据市场的变化情况，以企业核心能力为基础，通过资源外用的形式，将供应链中的业务活动过程分解为相对独立的环节，重新组合成具有一定功能、紧密联系的新系统。

过程集成需要各方互相信赖，达成共识实行信息共享，形成一种彼此之间依赖性比较强的“扩展企业”。

2、敏捷供应链的运作策略
敏捷性是敏捷供应链的本质特征，敏捷策略也就成为其最为重要的运作策略。

在当今急剧变化的市场环境下，采用敏捷策略，通过对终端产品销售渠道信息的实时收集、分析汇总与传递，可以使企业对急剧变化的市场需求情况（包括品种变化和数量变化）做出快速反应。

在消费者主权主导市场营销的今天，消费者的个性化、多样化需求使大规模定制产品成为必要，供应链运作也因此变得更加复杂。

保持供应链敏捷性的难度可想而知，但延迟（Postponement）策略为敏捷供应链的运作提供了一种不错的尝试。

延迟策略的核心在于产品的外观、形状确定或生产、组装、配送等活动应尽可能推迟到接受顾客订单后再确定。

它可以最大化地减弱信息在供应链上传递所引发的“牛鞭效应”，以及供应链上各企业之间的信息不对称，从而减少了订单履约风险，并在提高顾客服务水平的条件下保持了供应链较低的运作成本。

要使供应链对市场的快速变化做出敏捷反应，采用供应商管理策略，与供应链上游的供应商建立良好的合作关系是相当重要的一环。

企业应从供应链全局的角度、战略的高度建立与供应商的长期合作伙伴关系，以增强企业对市场需求的快速反应能力，提高供应链的敏捷性。

在供应链的敏捷化运作中，企业还可以采用其它一些有效的策略，如再造供应链策略、基于需求管理的策略、简单化策略等等，采用单一或多种策略要视企业所处供应链的具体情况和市场环境等综合因素予以确定。

而这些运作策略的效应发挥，则离不开敏捷物流的支持。

二、敏捷物流——支撑敏捷供应链运作的重要基础
敏捷物流使供应链的敏捷化运作目标不再遥不可及。

事实上，许多供应链从最上游的供应商到最终的消费者往往会在空间地域上达数千公里甚至扩展到全球范围之内，但却依然能保持较高的敏捷性和灵活性。

比如沃尔玛公司的全球连锁分销体系、戴尔公司的快速反应网络等等。

这是什么原因呢？答案在于：这些供应链都无一例外的拥有一套快速反应的敏捷物流体系。

物流为什么要保持敏捷性呢？对供应链来说，敏捷物流不仅意味着物流反应速度的提高和物流时间的缩短，还意味着用较少的投入获得更多的产出。

时间是企业实施敏捷物流最大的助推器，同时也是其头号敌人。

敏捷的物流反应体系即意味着物流时间的大幅缩短，在企业竞争日益以速度取胜的今天，对供应链管理而言，保持物流反应的敏捷性对整个供应链获取竞争优势是十分重要的。

它将大大提高企业的客户满意度和对客户定单的反应度。

在敏捷物流管理中，企业不仅要针对客户需求的变动及时做出快速反应，如对存货数量的调整、对客户订单的修改、对配送车辆的重新调度等，而且要尽量缩短货物的交货时间。

现在，消费者和企业对物流服务的期望值已越来越高，都要求尽可能地缩短物流时间，提高物流服务水平。

那么，在敏捷供应链上，企业如何进行敏捷物流管理呢？首先，企业必须保持整个供应链的物流运作可视化，这是实施敏捷物流的基本要求。

所谓物流运作可视化，也就是要让供应链上的各节点企业能清楚地知道企业自身、供
应商、下游客户、仓储设施、以及第三方物流或第四方物流服务商等的物流活动情况。

例如，存货数量还有多少，存放地。