组织行为学中的员工激励行为方法
第四章组织行为学——动机与激励_图文
激励人，是组织行为学的核心内容
案例一：小邓辞职事件
案例二：Jane发火了
学习目标
1. 了解和掌握基本的激励原理 2. 树立“激励无小事”的意识 3. 学会思考如何解决员工的激励问题
主要内容
• 几个基本概念 • 关于“需要”的几个激励理论 • 其他几个重要的激励理论 • 激励理论的整合模型
Performance 业绩
Education 教育程度
Organizational Level 职业化水平
Tenure/Seniority 资历
Gender
性别
INPUTS
Social Reward 社会评价
Benefits
收益
Recognition 认可
Actual Pay 实际报酬
Perks
晋升速度
• 动机：解释一个人为达到目标而付出努力的强度 、方向和毅力（坚持性）。是能够对结果产生巨大 影响的心理因素之一。
什么是工作动机？
• 人为什么要工作? ——工作的“价值” • 我为什么要干这个工作？——工作的“吸引力” • 我什么在这家公司？ ——组织的“吸引力” • 我为什么要离开这家公司？——组织中的“障碍”
…… ……
• “激励面前，人人平等”
…… ……
重要的激励理论
• 麦戈雷格的XY理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 奥德弗的ERG理论 • 麦克莱兰的三重需要理论 • 赫茨博格的激励－保健理论
• 认知评价理论 • 内激励理论 • 目标设置理论 • 强化理论 • 公平理论 • 期望理论 • 激励理论的整合模型
X理论、Y理论对工作动机的不同假设
Theory X
组织行为学——第6章激励理论33页
目标承诺–目标公之于众&我想做&我能做（内控） 任务特点–简单、熟悉的任务 民族文化–西方文化更接受该理论 目标设置过度会损害人们的适应性和创造力
3.2 目标管理(MBO)
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3.2 目标管理(MBO)
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将组织的整体目标转化为工作单元或个体的具 体目标
3.4 公平理论:公平的形式
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定 分义配：感公知平结果的公平性 例 感如知：我结得果到了的自公己应平得性的加薪 例如：我得到了应得的加薪
3.3 自我效能或社会学习理论
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提高自我效能的方式：
技巧熟练–过去的成功经验，培训的作用 替代模仿–看到别人做过这项工作，尤其你
与这人很相似时 言辞说服–说服你相信你有成功所必需的技
能，如励志演讲、皮格马利翁效应、盖拉提 亚效应 精神激励–精力充沛的，但工作与此不相关 时会破坏绩效
自我协调，如果人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值相一 致，其表现更好
使外在奖励更像肯定,而非胁迫;除外在奖励,还要有内在奖励
3.2 目标设置理论
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如果目标具有如下特征，将能够提高绩效： 明确的 有挑战性(集中精力、更努力、更坚持、激发潜能) 伴随着反馈（尤其是自我反馈）
3.1 自我决定理论
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人们喜欢感到自己对事物具有控制力，因此，一旦感到以前有 兴趣的工作变成一种义务而不再是自主选择的活动时，激励的 程度将会下降
认知评价理论，认为引进外在奖励（薪酬）比以前的内在奖励 对工作的总体激励将会降低(此消彼长)
口头奖励将增强内在激励，而有形奖励将消弱内在激励 由于个体丧失了对自我行为的控制力，原有的内部动机会消失
组织行为学激励案例3篇
组织行为学激励案例3篇篇一：组织行为学激励的案例就拿我在实际工作中碰到的案例来说事，我是一家中等规模的美资制造业工厂财务经理，有5名下属，其中有一个是负责工厂IT 的主管，他的工作职责主要包括负责工厂IT硬件以及网络的日常维护，以及目前使用的ERP系统的主数据维护，帮助解决一些系统操作上的问题。
在IT职能上需要向上海总部的IT汇报，总部的IT也会提供业务指导，他自己没有下属。
从性格上来讲他是一个偏中庸的人，不很活跃也不沉闷，年龄为34岁，聪明程度一般，学历是专科，责任心也还可以，有时候也有点小小的固执和自以为是，总的来说，光看这个人没什么出彩的地方。
说到绩效，和他交流的时候经常会听到他说：没什么的，要对的起工资吧。
其实给他开的工资不高，在这个岗位上出于中等偏下水平，因为我到这间公司才9个月，所以不了解为什么他的Pay没有竞争力，而他已在这间公司做了6年。
非常明确是他份内的事，主动性和完成质量也不错，但是如果需要给他增加一些比如跨部门的协调工作，会畏惧甚至拒绝，缺乏一些追求卓越和更大自我实现的勇气和动力。
在我刚入职不久的一次聊天中，我得知他是淮安人，老家有自己爱人家的家族企业，效益也不错，他爱人做全职太太，因为有家族企业的关系，所以经济上他们是很不错的，从一些言语中也能察觉出他也在家族企业中帮忙。
他也说，在这家公司最多再做2年，就回家族企业去。
我就问他为什么还想再做2年，回答是学习企业管理，另外学习SAP，当然也有可能他现在还不能真正进入他爱人的家族企业。
写到这里，大家对他的认识和现在的工作状态的了解应该比较全面了，我对他的分析如下：从主导需求来看，他没有经济压力，也没有在这间公司自我实现的充足动力。
他的驱动力在于认为在这样管理比较规范的公司还能学到东西，日后参与家族企业管理能派上用场；另外SAP也是他想学习和掌握的东西。
但另一方面，他害怕承担风险，保持现有的状态也很好，畏难的心态和自我实现需求不足让他缺少和公司一起奋斗的动力。
组织行为学(黄忠东)第四章 激励
从实际出发
部门职责明确， 部门职责明确，理顺部门间关系
2 3 4
部门设置精简高效 重视组织整体利益
组织行为学
10.2.2 组织设计的基本维度
3.管理幅度与管理层次 3.管理幅度与管理层次 • 管理幅度：能直接有效地领导的下级
人员的数目
• 管理层次：从企业最高一级管理组织到
最低一级管理组织的所有组织等级，每个 最低一级管理组织的所有组织等级， 组织等级就是一个管理层次。 组织等级就是一个管理层次。 管理幅度宽/窄的优劣是什么？ 管理幅度宽/窄的优劣是什么？
组织行为学
4.2.4 成就需要理论
• 成就需要：争取成功希望做的最好的需要 成就需要： • 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的 权力需要： 需要 • 归属需要：建立友好亲密的人际关系的需要 归属需要：
组织行为学
4.2.5 四动因理论
• 获取动因：寻求、获取、控制、保留物质 获取动因：寻求、获取、控制、 或个人经历的动因。 或个人经历的动因。 • 合群动因：与他人结成长期互惠社会关系 合群动因： 的动因。 的动因。 • 学习动因：满足好奇心、学习并理解自身 学习动因：满足好奇心、 及周围环境的动机。 及周围环境的动机。 • 保护动因：此动机产生于个体面临危机时 保护动因： 抵抗还是逃跑”的斗争。 “抵抗还是逃跑”的斗争。
行为和结果
角色认知
组织行为学
MARS模型与激励 MARS模型与激励
• 对员工的激励并不是局限在组织的某一个职 能领域， 能领域，而是涉及到组织的方方面面 • MARS只是第一步，管理者必须更加深入了解 MARS只是第一步， 只是第一步 四个因素中的每一个， 四个因素中的每一个，必须懂得员工的激励 管理是一个复杂的过程， 管理是一个复杂的过程，必须符合人的行为 模式的一般规律
组织行为学重点——激励
激励，主要指人类活动的一种内心状态，满足个体的某些需求。
包含三个主要因素，努力，组织目标和需要。
激励产生的根本原因可分为内因和外因，内因是由人的认知知识构成的，外因则是人说出的环境，【激励的需要理论】（一）需要层次论，马斯洛认为人有五个层次的需要，生理的需要，安全的需要，社交或情感的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
（二）双因素理论，也叫做保健—激励理论，研究的重点是组织中个人与工作的关系问题。
引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件，环境有关，能给人带来满意的因素通常是工作内在的，是由工作本身所决定的。
由此赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类，宝剑因素和激励因素，宝剑因素是那些于人们不满情绪有关的因素，入公司的政策，管理和监督等等。
这类因素并不能起到激励作用。
激励因素是指那些于人们。
满意情绪有关的因素。
其不会导致不满。
（三）成就需要论在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，（X理论和Y理论）这是关于人ing的问题，管理者对人性的假设有两种对立的观点，一种是消极的X理论，一种是积极的Y理论【激励的过程理论。
】（一）公平理论，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们只爱工作中的努力程度有影响。
（而）期望理论只有当人们预期到某一行为能够给个人带来有吸引力的结果是，个人才会采取特定的行动。
（三）激励的强化理论，朱行长对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。
分为正强化和负强化。
【激励实务】（一）薪酬管理，绩效工资，分红，总奖金，知识工资。
（二）员工持股计划。
（三）灵活的工作日程（四）目标管理。
组织行为学第七章激励理论及其应用
组织行为学第七章激励理论及其应用
¨ 2.期望理论对管理者的启发
¨ 激发员工的工作动机,调动员工积极性 要正确处理以下三种关系:
¨ (1).努力与绩效的关系。 ¨ (2).绩效与奖励的关系。 ¨ (3).奖励与满足个人需要的关系。
组织行为学第七章激励 理论及其应用
2020/11/30
组织行为学第七章激励理论及其应用
第一节 内容型激励理论
着重研究激发人们行为动机的各种因素.
一.马斯洛的需要层次论
人本主义心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年 在其<<人类动机理论>>一书中提出了这一理 论。
1.马斯洛的需要层次论的基本观点
¨ 4.对成就理论的评价
¨ 道德与享受的悖论
组织行为学第七章激励理论及其应用
第二节 过程型激励理论
¨ 一. 期望理论模式
¨ 1.弗鲁姆的期望理论的公式 ¨ 1964年<<工作与激励>>。 ¨ F=VE
¨ (1)动机激发力量(motivational force:F)是指 个人所受激励的程度。
¨ (2)效价(valence:V)是指个人对某种结果效 用价值的判断。
组织行为学第七章激励理论及其应用
¨ （２）、赫茨伯格的满意与不满意观点
传统观点:
满意
赫氏观点:
满意 没有不满意
不满意
没有满意 不满意
组织行为学第七章激励理论及其应用
¨(3) 内在激励与外在激励
¨ 双因素论实际上是说明了对员工的 激励,可分为内在激励和外在激励。
¨ 内在激励是从工作本身得到的某种 满足,如对工作的爱好,兴趣,责任感, 成就感等等。
组织行为学-海底捞员工激励案例分析
研究生课程考核试卷（适用于课程论文、提交报告）科目：组织行为学教师：陈爱华姓名：王程芳、张灵舒、郑梦璐、许会玲、张燕妮学号：专业：工商管理类别：（专业）上课时间：2018年3月至2018年6月考生成绩：卷面成绩平时成绩课程综合成绩阅卷评语：阅卷教师(签名)重庆大学研究生院制海底捞——员工激励机制案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店，但它的核心业务却不是餐饮，而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点：一、良好的晋升通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
每位员工入职前都会得到这样的承诺。
“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信：用自己的双手可以改变命运。
那么，海底捞将成就你的未来！”该措施满足了职工对自我实现的需要，激励了员工对更好未来的追求。
(一)创建公平公正的工作环境首先是内部消化，不搞特殊化。
每一个店里的管理层岗位，从不从别的店“空降”，都从本店面提拔，极大激发了每一位员工的积极性。
其次平等看待每一个个体。
海底捞的工作很简单，接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的，如果他们具备了共同的前提，诚实、勤奋和善良，就认为他们的起点是一样的。
很多大学生到海底捞应聘，期望自己一进公司就做管理者，或是行政人员，但是这在海底捞是不允许的，必须都从基层开始干起。
所以公司现在吸引不来大学生，可能跟始终坚持这种理念有关系。
(二)建立通畅的晋升渠道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信用自己的双手可以改变命运这个理念，那么海底捞将成就你的未来，每位员工入职前都会得到这样的告知。
激励理论(组织行为学)
持续激励的长期策略
定期评估与调整
员工需求和目标会随着时间发生变化，定期评估激励策略并进行相应的调整， 确保激励措施仍然有效和相关。
培养员工的内在动机
通过提供具有挑战性的工作、赋予员工权力、建立积极的工作环境和文化，激 励员工自我成长和自我实现，培养内在动机。
两者关系
内在激励和外在激励相互影响， 共同作用于员工的动机和行为。
平衡
有效激励的关键在于寻找内在激 励和外在激励的平衡点，激发员 工的积极性和创造力。
金钱激励的局限性
短视效应
金钱激励往往侧重于短期目标 ，可能导致员工忽视长期目标 ，缺乏创造力和积极性。
内在动力的压制
过度依赖金钱激励可能会压抑 员工的内在动力，如成就感、 归属感和自我价值感。
激励的重要性
在组织行为学中，激励是提高员工工作积极性、提升团队合作、 促进组织目标实现的关键。激励能激发员工潜能，提升工作效率 ，增强团队凝聚力，最终为组织带来更大的收益。
马斯洛的需求层次理论
需求层次
马斯洛需求层次理论将人类需求划分为五 个层次，从低级到高级依次为：生理需求 、安全需求、社交需求、尊重需求和自我 实现需求。
反馈机制的建立与完善
定期评估
定期收集员工反馈，评估激励措施的效果，及时调整和优化方案。
多渠道反馈
建立多种反馈渠道，例如员工意见箱、定期访谈、问卷调查等，确 保员工能够方便地表达意见。
及时反馈
及时处理员工反馈，并给予相应的回应，避免反馈信息的滞留，提 高员工的参与度。
公开透明
建立透明的反馈机制，确保员工了解反馈流程，并能够看到反馈的 处理结果。
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组织行为学中的员工激励行为方法在组织行为学中，员工激励是一个重要的话题。
员工激励可以提高员工的工作热情和积极性，帮助组织达成目标。
在这篇文章中，我们将深入探讨组织中的员工激励行为方法。
激励行为方法一：货币激励
货币激励通常是最常见的员工激励方法。
在这种方法中，员工通过获得奖金、薪水提高、利润分享计划等形式获得回报。
这样的激励可以有效地提高员工的动力和工作热情，但也有缺点。
货币激励往往只能作为一个短期解决方案，长期使用此类激励方法可能会导致员工的价值观产生消极影响。
激励行为方法二：工作安排
组织可以通过不同的工作安排来激励员工。
这种方法可以通过赋予员工更大的自主权、工作授权、工作负责制等方式，使员工感到更有自主性。
同时，公司可以为员工提供更多的工作机会和培训，帮助他们成长，增加他们的满足感和忠诚度。
激励行为方法三：表扬和认可
人类需要的其中一种需求就是获得认可。
组织可以通过表扬和
认可来激励员工，通过没日短信、周报表扬、月度优秀员工评选、奖章、员工年终评选等方式来给予员工表扬和认可。
在这些活动中，公司可以选出每月或每年的优秀员工，并为其颁发奖项，来
表达对员工的感激之情。
激励行为方法四：晋升和职业发展
员工发展的职业生涯应该是组织管理中的一个重要组成部分。
组织可以设置晋升计划和职业发展机会，让员工感到有成长和发
展的机会。
在此基础上，公司可以提供培训计划，让员工掌握更
多的专业技能和知识。
明确的职业道路让员工感到有方向和动力，能够有效提高他们的积极性和工作热情。
激励行为方法五：团队活动和文化建设
参加团队活动可以让员工感到归属感和团队精神。
这种方法可
以通过员工旅游、聚餐、出游等活动来完成。
这样的体验可以增
进员工之间的感情和信任，增强员工的凝聚力和团队合作精神。
此外，组织内部的文化建设也应该成为一个关键的部分。
组织的文化应该由员工共同创造，反映出员工共同的价值观和目标。
通过文化建设可以增强员工的自豪感和认同感，提高员工的满意度和忠诚度。
总的来说，组织的员工激励应该是多元化的。
组织可以通过不同的激励方法来激励员工，让他们更积极融入组织，在公司的成长中发挥更重要的作用。
当然，公司应该敏锐地察觉到员工的需求，给予不同的员工适当的激励方式和方法。
大家不妨思考，你们工作在的组织中采取了哪些员工激励方法，这些方法是否适用于你的团队，你是否需要更好的员工激励方法。