管理心理学

第一章

一、为什么要学习管理心理学？

1. 管理心理学是未来管理科学的核心内容

人力资源管理的重要性。

管理的主要任务是处理企业中的两个要素：人和物

物与物的关系：运筹学、管理工程人与物的关系：工业心理学、人事心理学

人与人的关系：组织行为学、人力资源管理学管理学中管理的核心问题：人与人的关系

最佳管理绩效＝最大化[管理函数（物，人与物，人与人，人）]

2．管理心理学有助于个体充分发掘人的潜能，不断提高工作绩效

心理学研究表明，人人都有巨大的潜能。对于每一个人来说，充分发掘、利用人的潜能，是创造积极人生、走向成功的重要条件。

3.提高领导者自身素质，改进领导方法，讲究领导艺术

二、怎样学习管理心理学？

LEARNING BY DOING! You hear, you know You see, you believe You do, you realize

注意：学习管理心理学是否一定会成为优秀的管理者？

三、什么是管理心理学

（一）定义

管理心理学(Management Psychology) ,又称组织管理心理学(Organization and Management Psychology)，后又进一步发展成为组织行为学（Organizational Behavior, OB），它是心理学知识在组织管理工作实践中应用的结果。

(1)狭义概念:是研究企业管理过程中人的心理。行为科学指的是一门独立的学科，—门管理科学。

(2)广义概念:是研究在企业管理过程中人的心理和行为。行为科学是指一个学科群，由心理学、社会学、社会心理学、人类学构成。是研究组织系统内，个体、群体及组织结构对组织内人的行为的影响，以理解、预测和管理人类行为，提高组织绩效的一门科学。（二）学科特点或性质

从上述定义可以看出，管理心理学具有以下特点：

（1）管理心理学要吸收与运用多种相关学科（包括心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学及其他涉及管理的学科）的研究成果，用于研究人的心理与行为规律。

（2）管理心理学是一个研究领域。它是一个具有独立知识和技能的领域。它并不是研究人的一切心理与行为，而只是研究在组织中，人的工作行为的决定因素，包括个体、群体、组织和领导。

（3）管理心理学的研究对象是组织中人的心理与行为规律，这一定的组织包括：工厂、企业、商店、机关、学校、医院、军队等所有的组织。

（4）管理心理学把研究个体、群体、组织和领导的心理和行为规律运用于组织实践中，以使组织的工作更有效。它关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效，它强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。更具体地说，管理心理要研究两个方面的问题：一是要研究工作组织对其成员工作行为的影响，如工作组织对成员观察事物的方法，工作态度和行为方式的影响；另一方面要研究工作组织成员的行为方式及其绩效对整个组织工作效率和绩效的影响。

四、管理心理学的基本研究内容

管理心理学的主要内容包括：

总论——讨论管理心理学的一般问题，如绪论（讨论研究对象、性质等）、管理心理学的产生与发展、管理的职能及其应具备的技能、管理心理学的研究方法、管理的人性假设理论等。

个体心理过程——讨论个体的心理过程的规律，如知觉与归因、人格与态度、能力与学习、需要动机与激励等。

群体动力过程——讨论群体行为的规律，如群体行为与团队管理、沟通、权力与政治、决策、领导过程等。

组织过程——讨论组织动力过程的规律，如工作设计与组织设计、组织文化、组织变革和组织发展等

五、管理的知识简介（一）什么是管理？

管理活动自古就有，但把管理活动看成一门学科进行研究，却是近一个世纪的事情。在人们研究的过程中，随着时代的不同，理论体系和派别的不同，对管理的定义也不尽相同。下面是有关西方学者和我国学者对管理定义的界定：

管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。（周三多）

管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制。（H.法约尔）

管理就是一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。（H.唐纳利）

管理就是通过计划、组织、领导和控制等过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。（L.西蒙）

管理就是在正式组织起来的集体中通过人、由人来完成工作任务，是一种在组织起来的集体中创造环境、使人们作为个人履行职责、同时为实现共同的集体目标而相互合作的技巧，是消除各种障碍的技巧，是在有效地实现目标时最大程度地提高效率的技巧。（孔茨）管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。（P.罗宾斯）

理解：（1）同别人一起，也就是两个或两个人以上

（2）有效完成。包括效率（efficiency）和效果（effectiveness），也就是说管理追求的是效率和效果。

（3）管理是一个过程。这涉及到管理的职能，即管理者是干什么的？

法国工业家法约尔在其著作《工业管理与一般管理》中指出，所有管理者都行使五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

到现在为止，大多数教科书将管理的职能精简为四个：计划、组织、领导和控制

计划（planning）：所谓计划就是指制定目标并确定为达到这些目标所必需的活动。组织中所有层级的管理者都要从事计划活动，但是不同层级的管理者制定目标的类型不同。

组织（organizing）：是指确定所要完成的任务、由谁来完成任务、谁向谁报告以及如何管理和协调这些任务的过程。其中，组织文化和人力资源管理对这一职能至关重要。

领导（leading）：是指激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献。

控制（controlling）：是指管理者必须对组织的运行状况及战略计划和经营计划的实施情况进行监督，这种监控、比较和纠正的活动就是控制的含义。

小结：这四种职能各有自己独特的表现形式。计划职能通过计划的制定表现出来，组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，控制职能通过偏差的认知和纠正表现出来。

从理论上讲，管理职能间存在某种逻辑的先后顺序关系，即这些职能通常是按照“先计划，继而组织，然后领导，最后控制”的顺序进行的。但在实际管理活动过程中，各项管理职能并不是被严格分割来进行的，往往是有机地融合在一体，形成各职能活动相互交叉、周而复始地不断反馈和循环的过程。由于管理活动的复杂性，管理职能实际上不可能严格按照理论上某种固定的程序按部就班进行的。（二）管理者与领导者的异同

管理者是指一个组织中，按照组织的目的，指挥别人活动的人。一个组织内有各种类型的管理者。可以从一个组织的纵面分析和横面分析来分辨各种类型的管理者。

A纵向分析：从一个组织的垂直线来分析其管理者，可以把管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。（金字塔形）

高层管理者，在组织内的管理者中占的数量很小，主要包括企业事业组织中的董事会、（副）总裁、（副）总经理。高层管理者负责制定组织目标、战略和方针政策以及评估整个组织的绩效等。在对外交往中以代表组织的官方身份出现。

中层管理者数量较大，包括分厂分公司的厂长、经理、下属分部经理等。主要职责是执行高层管理者制定的计划和决策，把高层制定的战略目标付诸实现。他们负责向高层管理者直接汇报工作，同时监督和协调基层管理者的工作。和高层管理者相比，他们更注意组织的日常事务的管理。最新调查表明，如果中层管理者被授权的话，组织内生产和改革的步伐会进行的更快。

基层管理者，主要包括办公室负责人、车间主任、领班、工长等。主要职责是给下属人员分派具体工作任务，监督下属人员的工作情况，协调下属人员的活动，使大家能完成既定的目标。他们直接向中层管理者汇报。

B横向分析：从其作用着眼，而不是从其在组织层次上的地位高低来分析。从其作用来分析，一个会计可能是成本核算会计组的领导（基层管理者），掌握一个分部的审计（中层管理者），也可能作为一个总裁的经济协调人（高层管理者）。从横向分析一般有下列类型管理者：市场管理者、财务管理者、人力资源管理者和行政管理者等。

管理和领导、管理者和领导者的关系：

管理与领导：

（1）对象不同。管理的对象可以是人、财、物、时间、信息等组织资源；而领导的对象是人（包括个体和集体）

（2）职能的侧重点不同。管理职能偏重于实践；领导职能偏重于运筹。

（3）在组织内发挥作用的层次和角度不同。管理具有执行性，而领导具有统率性；管理从微观角度考虑问题，而领导更多从宏观角度考虑问题。

（4）中心不同。管理的中心是解决效率、效益及效果，强调每项工作的规范有序；而领导的中心是解决组织方向、目标、路线问题，强调集中统一，注重组织、团体及全社会的宏观效益。

管理者与领导者：

共同点：二者都是权力的载体和运用差异性：狭义：领导者是管理者，但是管理者并非是领导者。

广义：领导者并非一定是管理者？

第二章

一、管理心理学的研究方法

对组织心理的研究通常是传统方法和现代方法的有机结合。

（一）观察法：

在日常生活中，观察者以感官为工具，直接观察他人的行为，并把结果按时间次序作为系统记录的研究方法。在现代研究中，必要时也采用视听器材。有自然观察法和实验室观察法两种类型。

优点：方法简单，使用方便，效果直观，获得的材料比较系统，在MP的研究中得到广泛的应用。

缺点：只能了解大量的一般现象，很难进一步了解复杂现象的本质特征，往往缺乏深刻性和准确性。最好结合其他方法合并使用。

举例：评价中心法

（二）访谈法

通过面对面多的谈话，以口头信息沟通的途径直接了解他人心理状态的方法。根据访谈法的特点，可以分两类：结构性访谈和非结构性访谈。

前者是结构严谨、层次分明，有固定的谈话模式。根据预先拟订的提纲进行提出问题，被试者针对提出的问题进行回答。而非结构性访谈是结构松散、层次交错，没有一个固定的模式。主试提出的问题往往涉及一个很大的范围，被试根据自己的想法、主动地进行回答。通过这种谈话，双方不仅交换意见，也交流了感情。

优点：双向沟通，加强感情交流，增加相互了解。缺点：无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形成的信息失真。

举例：招聘面试

（三）问卷测验法

运用标准的问卷或量表对人的心理与心理进行分析与调查。常见的问卷量表有三种格式：是非法、选择法和等级排列法。

优点：应用范围广，可以对较大规模的人的心理、态度进行分析与调查，并能运用数据分析方法将定性问题定量化。

缺点：问卷或量表设计要力求标准与科学，同时需要被调查者的积极配合，避免随意性。

举例：问卷调查法在研究中的运用。

（四）实验法

研究者有目的地在严格控制的环境中创设一定条件的环境，从中诱发被试产生某种心理现象，从而进行研究的方法。分为实验室实验和现场实验两种类型。

实验室实验是在专门的实验室内进行，一般可借助各种仪器设备而取得精确的数据。具有控制条件严格，可以反复验证等特点。MP中关于学习行为、信息沟通等许多实验都是在实验室内进行的。但是实验室具有很大的人为性，所得的结果与实际情况存在一定的差距。现场实验是在实际工作场所进行的。一般把对情景条件的适当控制与实际生产活动的正常进行有机地结合起来，因而具有较大的现实意义。但由于现实工作场所具体条件的复杂性，许多控制变量很难排除或在一段时间内保持稳定不变，所以往往需要有一个周密的计划，并坚持长期观察研究才能获得成功。

举例：霍桑实验

优点：方法科学，严谨，有一定的准确性。缺点：复杂，繁琐，难以大面积推广。

（五）个案分析法

对某一个体、群体或者组织在较长时间内连续进行调查、了解，从而研究其心理发展变化的全过程。例如，研究者在对某先进班组通过较长时间的生活体验，掌握了整个班组的人员状况、生产状况、智力结构、关键事件等主要因素，并在此基础上进行深入分析，整理出能够反映该先进班组的详细材料。这份材料成为个案，个案产生的全过程成为个案研究过程。

优点：对人的心理研究比较全面系统。缺点：需要花费比较多的时间与精力。

（六）模型法

同其他学科的研究方法一样，管理心理学也可以通过建立模型的方法来反映各要素之间的关系。同物理模型不同，组织心理学的模型往往是动态的，描述型和抽象性的模型。

以上各种方法都有一定的应用价值，也都有一定的局限性。在多数情况下，管理心理学研究并不是只采用一种方法，而是同时兼用几种方法，以达到取长补短、相得益彰。

二、管理心理学的产生与发展

（一）管理活动、管理思想和管理理论

管理活动（管理实践）、管理思想和管理理论这三者间关系：管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受管理活动的检验。

中国古代管理思想的悠久。但是管理理论的系统形成却出现于西方。到今天为止，中国仍未形成有特色的管理理论。

（二）管理科学的发展

◆早期管理理论（经验管理阶段）：工业革命时期

◆科学管理理论（古典管理伦理）：泰罗、法约尔、韦伯

◆现代管理理论：（管理科学学派和行为科学学派）：梅奥

◆系统管理理论：开放的社会技术系统

1、早期管理理论（经验管理理论）

早期管理的例子：西方文明发源于古希腊。

苏格拉底：“管理私人事务和管理公共事务仅仅在量上有所不同”。

亚里士多德：管理一个国家和管理一个家庭时可相通的艺术，唯一的不同仅仅是管理范围的差异。

在实践领域，埃及金字塔、巴比伦的空中花园等伟大的古代建筑工程等都表明，那个时候管理已经付诸实践。

事实上，管理是针对集体活动而言的，作为集体从事生产经营活动的企业组织是经济发展的基本单位，也是管理的主要对象，而这种组织单位在18世纪60—80年代的工业革命之后才得以产生和快速发展。在此前，自然经济是经济发展的主要形式，手工劳动是经济发展的主要手段，家庭作坊是经济发展的基本单位，管理学缺乏产生的土壤。另外，长期以来，人们一直认为管理是一种技能，而不是一门学科，他们只注重实践，轻视对管理理论的研究。这种偏见也限制了管理理论的产生和发展。

举例：亚当.斯密的劳动分工。

1776年，亚当.斯密发表了其古典经济学说《国富论》（The Wealth of Nations），在其著作中，他主张组织和社会将从劳动分工（division of labor）中获得经济利益，即将工作分解为狭窄的、重复性的任务。他认为，一个国家财富的多少取决于这个国家的国民所提供的劳动的数量，而劳动的数量又取决于两个因素，一是参加劳动人数的多少，二是劳动生产率的高低。而劳动生产率的高低又取决于个人的能力和技巧，而技巧又取决于在生产上的分工。因此，斯密得出结论，劳动分工在管理上提高劳动生产率有三个好处：第一，分工可以使劳动者技术熟练程度很快地提高；

【案例】某工厂生产大头针所进行的劳动分工的描述。

早期管理思想的特点：

（1）所有者与经营者没有完全分开，许多企业基本上由资本家直接管理；（2）管理方式是家长式的，实行专断的领导方式；

（3）管理依据是个人的经验管理，工人凭个人经验操作，没有科学的操作规范；管理人员凭个人的经验管理，没有科学的管理制度；（4）工人和管理人员的培养，依靠师傅带徒弟方式传授经验，没有统一标志和要求。

实践的应用：福特汽车。其缺陷是使工人单一的操作陷入僵化的程度，卓别林的故事。现代管理的应用，即工作专业化，

2、古典管理理论（科学管理理论）

19世纪末、20世纪初产生的古典管理理论，使管理活动从经验管理上升到一个新的阶段。对古典管理理论做出贡献的代表人物有泰勒、法约尔和韦伯等，他们分别反映了那个时代在管理理论发展中的三个重要方面，即科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。泰勒的科学管理理论：主要强调通过科学方法来研究如何最有效地设计工作，从而改进管理实践，以此作为提高劳动生产率的手段。泰勒，被称为“科学管理之父”。泰勒在工作中发现当时工人干活时存在磨洋工、工作效率低下等现象。他认为这主要是因为企业管理当局不懂得采用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响，工人因此缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具。他认为工厂要提高劳动生产率，最主要的问题不是技术而在于管理。为了改进管理，他从1880年开始，在米德维尔钢铁厂进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和劳动所花的时间。先后花费了超过20年的时间。在此基础上逐步形成后来被称为“科学管理”的管理理论和制度，从而奠定了科学管理的理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，因此，被西方管理学界称为“科学管理之父”。

为了改进管理，他先后进行了三个著名的试验：搬铁块试验、铁砂和煤炭铲掘试验、金属切削试验，其中搬铁块试验最为著名。

除了科学地研究工作本身（时间－动作分析），泰勒还认为，挑选的工人在体力和脑力上应与其工作要求尽可能地匹配，而对于那些高于“合格水平”的人应拒绝接纳。

1.2 泰勒管理理论的主要观点：

第一，科学管理的根本目的是提高工作效率。第二，达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理。

第三，实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神和思想上转变。

根据以上观点，泰勒的科学管理理论具体包括以下几个方面的内容：

第一，工作定额。科学管理的中心问题是提高效率，为此要制定出有科学依据的劳动定额，要进行动作与时间研究。规定每个工人在工作日内的产量定额，通过工时研究和动作研究，制定出标准的工作定额。所谓动作研究，就是研究工人干活时其身体各部分的动作，经过比较、分析之后，去掉多余的动作，去除不必要的动作，从而减少工人的疲劳，提高劳动生产率。所谓时间研究，就是研究工人在工作期间各种活动的时间构成。

第二，科学选择第一流的工人。第一流的工人是指最适合于他的工作而又有进取心的工人。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。他认为，使工人的能力和工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他们成为第一流的工人，激励他们尽最大努力完成工作。

第三，工作标准化。根据操作的合理要求，制定加工路线、加工工艺、技术标准、操作标准、工具使用等工作标准卡，用来指导工人进行操作。

第四，实行差别计件工资制。泰勒认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理，不能满足效率最高的原则。他在1895年提出了一种具有很大刺激性的报酬制度――“差别计件工资制”，其主要内容包括：（1）通过对工时的研究和分析，制定出一个标准制度，制定的定额由管理部门以科学为基础来完成，从而改变过去那种以估计和经验为依据的方法。（2）采用这种差别工资制度，即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率，如果工人达到或超过定额，就按高工资率给予报酬以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额，就将全部的工作量按低的工资率付给，并给黄色工票的警告；（3）工资支付对象是工人，而不是根据职位和工种。其目的是克服工人磨洋工现象，同时也是为了调动工人的积极性。

第五，计划职能和执行职能相分离。

评价：科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升到科学，其改进生产率的方法，仍然被今天的组织所使用。当管理者分析基本的工作任务时，运用动作分析研究以消除浪费的动作。选择最佳有资格的工人从事特定工作，设计基于产出的刺激性报酬体系等，都是在应用科学管理原则。但是他们把人看出是单纯追求金钱的经济人，仅重视技术因素而忽视了人的因素，这使科学管理理论又具有很大局限性。

第三章

一、美国管理心理学发展简介

美国心理学会工业与组织心理学分会在1945年正式成立，至今美国的管理心理学已有50余年的历史。

在美国，管理心理学原来并没有一个统一的名称，最早称为“工业心理学”、“工业社会心理学”，以后又称为“组织心理学”，也有人用过“管理心理学”，只是随后才有了统一的名称，即“工业与组织心理学”（industrial and organizational psychology）。（一）美国工业与组织心理学的发展

1961年，美国《心理学年鉴》发表了一篇综述评论，标题是《工业社会心理学》，作者为工业心理学家弗鲁姆（V H Vroom）和社会心理学家梅尔（R F Maier）。这篇评论指出，工业社会心理学应根据两个基本模型进行研究，即（1）以个体为分析单元，研究劳动的社会环境对个人动机、态度和行为的影响；（2）以社会系统为分析单元，研究工业系统结构与功能、企业上下级的关系和较大组织系统的社会心理问题。因此，合并为工业与组织心理学。

1964年，美国《心理学年鉴》发表了第二篇综述，标题是《组织心理学》，作者是著名管理心理学家莱维特（H J Leavitt）等人。这篇文章介绍了1954－1964年组织心理学方面的研究成果。从这份文章中，看出工业与组织心理学研究初期的特点：

（1）工业与组织心理学正在形成一门独立的学科，研究的对象主要限于产业组织；（2）研究人员以心理学家为主体，但社会学家和文化人类学家开始加入到研究中；（3）研究工作还局限于少数单位，主要在一些大学的心理学系和商学院；（4）研究课题逐步扩大，从开始研究人员选拔、培训等问题，逐步开展员工士气对生产率影响等问题，进而扩大到组织中决策、人际关系和组织结构设计等。

20世纪60年代至今，工业组织心理学的研究有了迅速发展，概况而言，其发展变化表现为：

（1）研究机构不断扩大，专业研究人员迅速增加。（2）研究课题趋于广泛、深入。（3）研究方法上有很大发展。

（4）研究方向趋于综合化。

（二）存在的问题

（1）工业与组织心理学既是一门科学，也是一种职业，因此在这一领域中存在两种人。一部分是在大学和研究机构中工作的理论研究人员；另一部分是各类组织中，主要是在工商企业中的咨询顾问和实际研究工作者。这两部分人不是密切合作的，而是出现逐步产生分离的倾向。这种分离在一定程度上反映出这一领域理论脱离实践的倾向。

（2）与上述情况相关，许多在企业中工作的工业与组织心理学实际工作者有一种认同管理、脱离心理学的倾向。调查表明，大部分在企业中工作的人不喜欢用心理学博士或硕士的头衔，而宁愿用职务或者管理者的头衔。这种情况可能与美国心理学会重理论轻实践有关，但更可能与工资待遇有关。

（3）近20年来，工业与组织心理学广泛采用实验室研究。一份研究报告指出，其中约一半的研究是在实验室情境中进行的，选择的被试一般都是大学生或者研究生。尽管一些证据表明，实验室的研究成果可以推广到现场，但实际上在实验室中很难确定关键的环境条件，这对实验室研究的效度提出了质疑，同时也可能妨碍研究成果被管理界接受。实际上这是实验室研究如何与现场研究相结合的问题。

尽管存在上述各种问题，但必须承认，无论从人员的规模，还是从研究课题的深度和广度来看，美国工业与组织心理学在世界上都处

于领先地位。

二、中国管理心理学发展简介

从20世纪50年代，我国已经逐步开展劳动心理学和工程心理学的研究，但是管理心理学的起步比较晚。加之文化大革命的影响，在20世纪60年代我国心理学对西方正在迅速发展的工业与组织心理学知之甚少。20世纪70年代末期，我国工业部门感到需要运用心理学的知识调动企业管理人员和职工的积极性，心理学界也感到需要开展有关生产管理中心理学问题的研究。在这种形式下，管理心理学才逐渐得到发展。

（一）成立学术组织与教学研究机构，并翻译和编写一批管理心理学著作

中国心理学会工业心理学专业委员会成立于1980年，中国的工业心理学分为两个大的方面，即工程心理学和管理心理学。

中国行为科学学会成立于1985年，名为行为科学学会，实际上是组织行为学会。此外，翻译和编写了一批管理心理学著作。我国的管理心理学是从介绍和翻译国外尤其是美国的工业与组织心理学著作和学术动向开始的。比如，Schein的《组织心理学》、马斯洛的《动机与人格》、麦考密克（McCormick）的《工业与组织心理学》等。出版书籍有：俞文钊的《管理心理学》、陈立的《工业管理心理学》、徐联仓的《管理心理学》等。

（二）高校开设管理心理学课程，并培养了一批专业人员

除了专门培养工业心理学专业人才的高校和研究机构外，全国各主要大学的管理学院和管理系等几乎都开设了这门课程。有的称为管理心理学，有的称为组织行为学。还举办了大量的培训班，向企业领导干部和管理人员讲授管理心理学的基本知识。这类培训班对于在企业中普及管理心理学知识起了很大的推动作用。全国高校管理心理学学位点建设的蓬勃发展。

（三）开展多方面的研究工作

我国管理心理学从业人员逐渐壮大，但研究课题还不可能涉及管理心理学的全部领域，集中在一些重要的领域，比如激励、人员测评、领导、决策和跨文化研究等方面。

（1）激励问题的研究。改革开放后，我国企业开始重视分配制度的改革，如何采用有效的激励措施最大限度地调动管理人员和职工的积极性，是当时我国管理心理学工作者面临的一个重大课题。

（2）人员测评问题的研究。自从我国提出人事管理要科学化、制度化、民主化之后，在人事管理方面也提出了改革的要求，即改变过去对任职人员重定性分析、轻定量分析、重个人意见、轻群众意见的状况。因此，从1980年代中期开始，一些地区的人事部门和管理心理学者合作编制了对各级干部和企业领导的测评量表，作为选拔、任用干部的重要依据。

（3）领导行为问题的研究。领导行为是影响各类组织绩效的关键因素之一。以凌文辁教授为代表，选择日本三隅二不二教授的PM （performance and maintenance）量表，结合我国国情进行了修订，用以诊断和预测各类组织中的领导行为。凌文辁教授对PM量表增加了新的内容，提出了具有中国特色的CPM量表（C指character、morale），德为中心的。

（4）管理决策问题的研究。管理决策的科学化和民主化是企业管理中的重要问题。MP工作者也开展了这方面的研究。从心理学的角度探讨了管理决策的理论和基本模型，为企业管理层进行决策提供了心理学理论依据。

（5）跨文化问题的研究。跨文化研究是国外工业与组织心理学研究发展的新趋势，随着国际贸易和世界市场的发展，这一课题日益得到各国的重视。我国也开展了这方面的研究。

【小结】存在的主要问题：

（1）普及和提高相关方面的知识；（2）管理心理学家和其他领域的专家合作，尤其是管理学家，进行综合性的研究；

（3）创新性的理论甚少，亦步亦趋于西方的研究。

三、人性假设理论

人性是管理的出发点，是管理互动的核心。

组织管理首先而且主要是对人的管理，是对具体社会、人际环境中的人的行为的管理。因此，管理心理学的构建及研究，是以组织中的人为核心的。因此，如何看待人，如何解释人的本性，决定了管理者建立什么样的组织机构，采用什么样的人事制度，对人采用什么样的相应的管理措施、方法。

美国麻省理工学院教授麦格雷戈（D M McGregor）在其《企业中人的方面》（1960）一书中，明确指出：有关人性和人的行为的假设，对于决定管理人员的工作方式是极为重要的。

因此，关于人性假设，是管理组织管理心理学基本理论的出发点。

所谓人性，就是人的本性。究竟什么是人的本性？

西方管理心理学中，提出了四种与管理有关的人性假设，是由Schein在其《组织心理学》一书中提出的，即经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。

（一）经济人假设

1、什么是经济人？

经济人（rational-economic man）直译为“理性－经济人”，又称为“实利人”。经济人假设认为人的行为动机在于经济诱因,都是为了追求自身的最大的经济利益。即从一种享乐主义的哲学观点出发，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人都要争取最大的经济利益，工作是为了获得经济报酬。

美国工业心理学家麦格雷戈（D M McGregor）在其《企业中人的方面》（1960）一书中，提出了两种对立的管理理论：X理论和Y理论。他主张Y理论，反对X理论。而X理论就是对经济人假设的概况。X理论的基本观点如下：

*.多数人天生懒惰，尽可能逃避工作；

*.多数人缺乏雄心壮志，不愿负任何责任，宁可被别人指挥；

*.多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的办法，才能使他们为达到组织的目标；

*.多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；

*.人大致分为两类：多数人是符合上述设想的人，只有少数人能自己鼓励自己，克制感情冲动，这些人才能负起管理的责任；

X理论概况地说明了“经济人”假设的基本观点，这就是把人划分为两部分，多数人只能是被管理者，只有少数人才能担当管理者的责任。

2、相应的管理方式

*.管理的重点在于提高劳动生产率，完成生产任务，而对人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。简单而言，就是重视完成任务，而不考虑人的感情。从这种观点看，管理就是进行计划、组织、指导、监督，这种管理方式就是任务管理。

*.管理工作是少数人的事，与广大职工无关，工人们主要任务就是听从管理者指挥。

*.在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。

泰勒的科学管理方法是这种“经济人”假设的典型代表。泰勒提倡的“时间－动作分析”，虽然有其科学性的一面，但是他的基本出发点是考虑如何提高生产率，而对工人的思想感情漠不关心。

3、简评

缺点：（1）经济人假设把人看成是非理性的、天生懒惰的不喜欢工作的，实质上是早已被驳斥的遗传决定论的人性观，抹杀了人的社会性。

（2）这种假设把金钱当成一种主要的激励工具，把惩罚看作有效的管理手段，否认了人的主动性、自觉性、创造性和责任心。

（3）把管理者与被管理者绝对对立起来，反对工人参与管理，否认工人在生产中的地位和作用。

优点：这种理论包含有科学的成分。它改变了当时放任自流的管理状态，促进了科学管理体制的建立，提高了劳动生产率。在一些发达资本主义国家，认为X理论已经过时，但是在一些中小企业仍然在使用。

（二）社会人假设

1、什么是社会人？

社会人（Social man）也称社交人。这种假设认为，人们在工作中得到的物质利益，对调动人的积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围人友好相处。良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定性的因素。这种假设是在梅奥的霍桑实验的基础上提出来的。

1933年，梅奥出版的《工业文明中人的问题》一书，总结了霍桑实验，结论如下：

*.传统管理把人假设为经济人，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。霍桑实验，人是社会人，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素。

*.传统管理认为，生产效率主要决定工作方法和工作条件。霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的士气。

*.传统组织只注意正式群体的问题，如组织结构等。霍桑实验注意到了存在某种非正式群体，这种无形的组织有特殊的规范，影响群体成员的行为。

*.提出了新型领导的必要性，即领导者在了解人们合乎逻辑的行为的同时，还要了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见。

由此可见，社会人假设认为，人与人之间的关系在调动人的积极性上起决定性作用。基于此，梅奥提出了他的“人际关系理论”，这是社会人假设的理论基础。

社会人假设的特点：

*.人的行为动机不只是追求金钱和物质，而是人的全部社会需求；

*.科技的发展及工作合理化结果，使工作本身失去了乐趣和意义，人们便从工作的社会关系中去寻求乐趣和意义；

*.工人对同事之间的社会影响力要比组织所给予的经济报酬更为重要；

*.工人的工作效率，随上级满足他们社会需求的程度而变化。

上节回顾：管理科学的历史演变，其中包括MP的发展演变。在MP的发展演变中，霍桑实验是一个重要的里程碑。梅奥的实验表明，

员工的士气、生产积极性主要决定于社会因素、心理因素，决定于与管理人员以及职工与职工之间是否有融洽的关系；而物理环境（照明等）、物质刺激只是次要意义。在心理学研究历史上，霍桑实验第一次把工业中的人际关系提到首要地位，指出在处理管理问题时要注意人际关系的因素，从而提出了“人际关系”理论。

第四章

三、人性假设理论

（一）经济人假设（二）社会人假设

1、什么是社会人？

社会人（Social man）也称社交人。这种假设认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动人的积极性只有次要的意义，人们最重视在工作中与周围的人友好相处。良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定性的因素。这种假设是在梅奥的霍桑实验的基础上提出来的。

1933年，梅奥出版的《工业文明中人的问题》一书，总结了霍桑实验及其他实验成果，概况而言，结论如下：

*.传统管理把人假设为经济人，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。霍桑实验，人是社会人，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素。

*.传统管理认为，生产效率主要决定工作方法和工作条件。霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的士气。

*.传统组织只注意正式群体的问题，如组织结构、规章制度等。霍桑实验注意到了存在某种非正式群体，这种无形的组织有特殊的规范，影响群体成员的行为。

*.提出了新型领导的必要性，即领导者在了解人们合乎逻辑的行为的同时，还要了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见。

由此可见，社会人假设认为，人与人之间的关系在调动人的积极性上起决定性作用。基于此，梅奥提出了他的“人际关系理论”，这是社会人假设的理论基础。

社会人假设的特点：

*.人的行为动机不只是追求金钱和物质，而是人的全部社会需求；

*.科技的发展及工作合理化结果，使工作本身失去了乐趣和意义，人们便从工作的社会关系中去寻求乐趣和意义；

*.工人对同事之间的社会影响力要比组织所给予的经济报酬更为重要； *.工人的工作效率，随上级满足他们社会需求的程度而变化。

2、管理措施

*.管理者不应只注意生产任务完成，更应注意关心人，满足人的需要；

*.管理者不仅要注意对下属的指导和监控，更应重视职工间的人际关系，要培养和形成职工的归属和整体感；

*.在奖励方式上，考虑个人奖励，更应提倡集体奖励；

*.管理者的职能改变，不只限于计划、组织和控制，更应该注意上下沟通。一方面要倾听员工的意见和了解他们的思想感情，另一方面要向上级呼吁和反映。

根据社会人的观点，提出了“参与管理”（management by participation）的新型管理方式。即指在不同程度上让职工和下级参加企业决策的研究和讨论，实行共同管理。职工们在这种参与模式下，感到自己被重视，体验到自我价值、归属，促进了群体凝聚力，从而提高了工作效率。

【补充材料】参与管理模型的实验研究

参与管理较之传统任务管理的优越性，有专门的心理学家实验证明。这项实验是由马罗（A J Marrow）在哈尔伍德公司主持的。该公司要实行一项改革，因需要部分工人变动工作方法和工作性质，估计要受到个人的反对。实验的目的就是要测定：让工人参加改革方案的讨论是否有助于克服工人对改革的抵制。

实验把工人分为参与组和非参与组。对非参与组只说明新工作的安排和新的计件制度。对参与组则详细说明为什么要实行改革，并组织工人讨论如何改变工作方法、降低成本。改革后比较两组的情况发现：非参与组产量下降35％，且一个月后情况不见好转，9％的工人离职另找工作，其余的人都抱怨工资降低了；六个星期后情况还是很糟。管理者决定解散这个小组，组内人员另行安排工作。参与组的情况则不同，改革的第二天产量就恢复到改革前的水平，三个星期后产量比以前提高14％，没有人离职，也没有人发牢骚。

实验仍继续进行。两个半月后，把已解散的非参与组工人重新召集回来，按照参与组的方式组织他们讨论改革方案。这样一来，该组产量迅速恢复，一个星期内便超过了改革前的水平，没有人要求离职，也没有人发牢骚。

3、简评

缺点：（1）从经济人到社会人是一大进步，。大卫.里斯曼把泰勒时期叫做“考虑工作”的时代，把梅奥时期称为“考虑人”的时代。从历史看，这种管理上的人性观的改变是企业间竞争的加剧和企业中的劳资关系进展化的要求，迫使管理者不得不改变他们的看法。（2）社会人假设认为人际关系对于激发动机、调动员工的积极性是比物质奖励更为重要的因素。这对企业制定奖励制度具有参考价

值。目前，我国企业实行各种不同的奖励制度，如小集体计件、个人超额计件、岗位补差等，如何使奖励制度既克服平均主义，又增加员工队伍内部的团结，培养集体凝聚力，是一个值得深入思考的问题。

（3）诚然，要批判地评价人际关系理论和相应的参与管理模式。社会人假设不能从根本上改善企业内部的人际关系，因为参与管理模式只是在心理学发现的指导下对管理形式的调整，并没有从本质上改变造成企业内人际关系格局的根本原因。

优点：从社会人的观点实行参与管理，在一些企业中确实在某种程度上起到了缓和劳资矛盾的效果。如在日本企业，鼓励提出合理化建议、生日礼物、健康管理室、终身雇佣制。

（三）自我实现人假设

1、什么是自我实现人？

自我实现人（Self-actualizing man）的概念是马斯洛提出的。马斯洛认为，人类需要的最高层次是自我实现。

什么是自我实现？即人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。

马斯洛自我实现的提出和他的人性观密切相关。在他的心目中，最理想的人就是自我实现的人。

美国组织心理学家阿基里斯（C Argyris）提出了从不成熟到成熟的理论。认为一个健康的人是从不成熟到成熟发展的。这种成熟是一个自然发展过程，但是只有少数人能够达到完全的成熟。这是因为周围环境、管理制度等等限制了人的发展。他认为，人从不成熟到成熟包括七个方面：

被动－主动、依赖－自主、少量动作－多种动作、兴趣浅薄－兴趣深刻、目光短浅－远见卓识、服从地位－平等地位、缺乏自我意识－自我意识。

实际上，他的不成熟－成熟理论和马斯洛的自我实现理论有同样的涵义。成熟的过程就是自我实现的过程，人之所以不能达到完全成熟，不能充分自我实现，是由于受到环境条件的限制。

麦格雷戈总结并归纳了马斯洛、阿基里斯以及其他人的类似的观点，结合管理问题，提出了Y理论，Y理论与X理论相对立，其内容包括：

*.人并非天生厌恶工作，而要看工作的条件如何，如果环境条件有利，工作如同游戏和休息一样自然；

*.控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。人们在执行任务中能自我指导和控制；

*.在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任； *.在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性；

*.工业化社会条件下，一般人的潜力只利用了一部分。

2、管理措施

*.管理重点的转变。

经济人：重视生产任务或物质因素，轻视人的因素；社会人：重视人的因素和人际关系，把物质因素放在次要地位；

自我实现人：把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，这里的重视工作环境，和经济人假设重视工作任务不同，重点不是放在计划、组织等，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，能充分发挥人的潜力和才能，充分发挥个人的特长和创造力。

*.管理者职能的转变。

经济人：生产的指挥者；社会人：人际关系的调节者；自我实现人：采访者，主要任务在于如何发挥人的才智创造适宜的条件，减少和消除员工自我实现过程中遇到的障碍。

*.奖励方式的转变。

外在奖励：工资、提升（经济人）、良好的人际关系（社会人）都是外在的；内在奖励：职工在工作中获取知识，增长才干，充分发挥自己潜力。该假设重内在奖励。

*.管理制度的转变。

管理制度要保证职工能够充分地表现自己的才能，达到自己所希望的成就。

【补充材料】阿基里斯制度改革实验

3、简评

资本主义高度发展的产物。工作扩大化、工作丰富化的管理措施，主张创造适宜的工作环境和条件，充分发挥职工的潜力和才能，强调内在奖励的重要性。

局限：人既不是天生懒惰也不是天生勤奋的，自我实现既不是自然而然的成熟过程，也不是仅仅依靠自我设计、个人奋斗就可达到的。这只是基于一种美好的愿望和理论。

（四）复杂人假设

1、什么是复杂人假设：复杂人（Complex man）是20世纪60年代末70年代初提出的。经济人、社会人和自我实现人在不同的历史

时期，分别从不同的侧面对人性的本质进行了一些猜测和假设。Schein考察了这几种对人性假设后指出：人类的最大需求并不可能都是一样的，而是因人、因时、因地而不同。不可能有纯粹的经济人，也不可能有纯粹的社会人或自我实现人。实际存在的只是在各种情况下采取不同反应的复杂人。于是，他在20世纪60年代提出了一种新的人性假设－复杂人。

此后，摩斯和洛希（J J Morse和J W Lordz）提出了“权变理论”（Contingent theory），他们认为，长期的研究证明，无论是经济人、社会人还是自我实现人，都有其合理性的一面，但是不能适用于一切人。一方面，人是存在着个体差异的，不同的人各方面不一样；另一方面，同一个人在不同的年龄、时间、地点和环境下，也会有不同的表现。人的需要和潜力随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变，以及人与人之间关系的变化而各有不同。因此，人是复杂人，不是单纯的某一种人。

复杂人假设的特征：

*.人的需要是多种多样，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变；

*.人在统一时间内有各种需要和动机，他们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；

*.人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机；

*.一个人在不同单位或统一单位的不同部门工作，会产生不同的需要；

*.人的不同需要，能力各异，对同一管理模式会有不同反映。没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍的行之有效的方法。

2、相应的管理措施

*.采取不同的组织形式提高管理效率；

*.根据情况的不同，采取弹性、应变的领导方式，以提高管理效率了；

*.因人、因事、因地制宜地采取灵活多样的管理方式和奖励方式；

3.简评：承认了人的个性差异，强调因人而异，灵活多变的管理方式，有辨证法思想；

但是这种人性假设过分强调了人的个性、特殊性，在某种程度上忽视了人的共性、普遍性，其结果是片面强调了管理措施的灵活性、应变性，而否定了管理的普遍性和一般规律，不利于管理组织和管理制度的相对稳定。

【小结】综上所述，从经济人假设提出的X理论，社会人假设提出的人际关系理论，自我实现人提出的Y理论，复杂人假设提出的权变理论，这一演变过程实际上反映了西方组织管理心理学发展的整个过程。正如看到的，有关人性的研究对管理工作有重要的意义，因为人是生产力中最重要的因素。但是西方管理界关于人性种种假设，所偏重的都是人的先天本性，离开了人的社会性，似乎人对工作的态度，对人际关系的需求和对成就的渴望，都是生而具有的天性，忽视了不同的社会政治经济制度和社会关系对人性的制约。

第五章

对个体行为的理解，主要归结于心理学的贡献，这些贡献主要可以划分为以下概念：价值观、态度、知觉和学习。

1 价值观（value）：导入】今天全国两会中，有份关于“安乐死”的新闻报道。

1.1 价值观的含义及特征

【含义】价值观代表着一系列基本的信念，即从个人或社会的角度看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。这个定义包括着判断的成分，这些成分反映了一个人关于正确和错误、好与坏、可取与不可取的观念。

【特征】（1）价值观决定了行为或事物在人们心目中是否具有可接受性及其重要程度如何；（2）价值观具有个体性。比如，有人认为不应该有死刑，任何人无权决定他人的生命是否终止。也有人认为，夺走他人性命的歹徒应以命抵命。有人看重组织的名誉，有人则不在乎，认为组织名誉同个人利益无关。这些都反映了事物对人的不同接受性和重要程度。

【思考】一个组织是否有价值观？

1.2 价值观的重要性

价值观对于研究组织管理是很重要的，因为它是了解员工态度和动机的基础。因为价值观能够左右人的知觉、决定人的态度、影响行为的动机。

影响个体行为的关键变量

对个体而言，进入一个组织，首先要考虑这个组织价值观是否和自己的价值观相符合。假如你进入一个组织时认为，以工作绩效作为报酬分配的基础是正确合理的，而以资历作为报酬分配的基础是错误的、不合理的。但是你进入的组织恰恰是以资历作为报酬的基础而不是绩效，你会做出什么反应？可能会导致你失望，对工作不满意。但是如果你的价值观与组织的报酬政策一致，你又会如何？价值观包括内容和强度两种属性。内容属性是指某种方式的行为或存在状态是重要的，而强度属性表明其重要性程度。当我们根据强度来排列一个人价值观时，就可以获得一个人的价值系统（value system）。每个人的价值系统都是一个层次，这个层次形成了每个人的价值系统，这个系统决定了每个人对自由、民主、权益、公正、诚实、服从等价值标准的看法。

所以，价值观和价值系统是决定人们期望、态度和行为的心理基础。在同一客观条件下，具有不同价值观的人会产生不同的行为。比如，在同一个企业中，有人对地位看很重，有人则看得比较轻，而重视工作成就，这就是因为价值观不同而致。

【思考】对招聘和应聘的启示

1.3 价值观系统的来源

一部分是遗传，其余部分受民族文化、父母行为、教师、朋友及其他相似的环境因素等。符合遗传和环境相互作用的观点。

1.4 价值观的分类

（1）奥尔波特及其助手的分类

奥尔波特和他的助手对价值观分类是该领域中最早的尝试之一。划分为6种价值观：

理论型：重视以批判和理性的方法寻求真理；经济型：强调有效和实用；审美型：重视外形与和谐匀称价值；社会型：强调对人的热爱，人际间的关爱；政治型：重视拥有权力和影响力；宗教型：关心对宇宙整体的理解和体验的融和。

他们编制了一份问卷，这份问卷表述了大量的不同环境，答卷者从一系列选项中选出最符合自己的答案。根据被试者的答案，研究人员可以分别界定出这6种价值观对答卷者的重要程度，并由此确定每一个答卷者的价值观类型。当然，没有哪个人是绝对属于某一种类型的。一个人并不是只具有一种类型的价值观。实际上，6种类型在不同人有着不同的位置，即重要性不同。他们发现，不同职业的人对这6种价值观的重视程度不同，形成不同的优先顺序，反映了不同的价值体系。比如一个研究比较了教堂牧师、采购代理商和工业工程师，对于牧师而言，宗教价值观是最重要的，而经济价值观是最不重要的。而经济价值观对采购代理商是最重要的。而理论型价值观对工程师是重要的。

牧师采购代理商工程师

宗教的经济的理论的

社会的理论的政治的

审美的政治的经济的

政治的宗教的审美的

理论的审美的宗教的

经济的社会的社会的

（2）罗克奇价值观问卷

罗克奇（Milton Rokeach）设计了罗克奇价值观调查问卷（Rokeach Value Survey），它包括两种价值观类型，每一种类型有18项具体内容。第一种类型，称为终极价值观（terminal values），指的是一种期望存在的终极状态。它是一个人希望通过一生而实现的目标。另外一种类型称为工具价值观（instrumental values）指为实现终极性价值观而采取的行为方式与手段。RVS中终极性价值观和工具性价值观范例

终极价值观工具性价值观

舒适的生活（富足的生活）雄心勃勃（辛勤工作、奋发向上）

振奋的生活（刺激的、积极的生活）心胸开阔（开放）

成就感（持续的贡献）能干（有能力、有效率）

和平的世界（没有冲突和战争）欢乐（轻松愉快）

美丽的世界（艺术与自然的美）清洁（卫生、整洁）

平等（机会均等）勇敢（坚持自己的信仰）

家庭安全（照顾自己所爱的人）宽容（谅解他人）

自由（独立、自主选择）助人为乐（为他人的福利工作）

幸福（满足）正直（真挚、诚实）

内在和谐（没有内心冲突）富于想象（有创造性）

成熟的爱（精神上的亲密）独立（自力更生）

国家的安全（免遭攻击）智慧（有知识的、善思考的）

快乐（闲暇的生活）符合逻辑（理性的）

救世（救世的、永恒的生活）博爱（温柔的）

自尊（自重）顺从（有责任感）

社会承认（尊重、赞赏）礼貌（有礼的）

真挚的友谊（亲密的关系）负责（可靠的）

睿智（对生活有成熟的理解）自我控制（自律的）

一些研究表明，RVS的价值观根据人群的不同而大相径庭。相同的职业或是范围的人（如公司管理人员、学生等）倾向于持有近似的价值观。例如，在比例了一些公司管理人员、钢铁工人的工会成员、社团组织成员的价值观后发现，三者之间既有相同成分又有很大差距。社会活动者们就与前两者存在很大差异，他们将平等视为头等重要的终极价值观，而管理人员和工人分别将平等视为第14和第13位重要的因素。社会活动者将“助人”视为第二个最重要的工具性价值观，而前两者心目中这一因素排在14位。这些差异是值得关注的，因为在管理人员、工人和社会活动者之间的不同，反映了他们所处的不同群体既定利益的不同。

（3）根据劳动力的时代特征分类

罗宾斯根据其研究成果，将价值观设计为一种四阶段模型，是为了更好地探讨在美国不同年代和范围的劳动力之间不同的价值观的独特之处（该模型并非能够被广泛应用）。采用员工参加工作的年份不同而将其划分为不同群体的方法，这是因为人们大多在18－23岁参加工作，因而参加工作的时间与一个人的实际年龄就密不可分。

美国劳动力市场的主要价值观

凡是在20世纪40年代中到50年代末参加工作的人多信奉新教徒式的价值观。这一时期先后经历了大萧条、二战中美国在制造业的崛起和柏林墙事件。他们一旦被雇佣多忠于雇主。以RVS的终极价值观而言，对他们最重要的是舒适的生活和家庭安全。

从20世纪60年代到70年代中期参加工作的人，则被约翰逊.肯尼迪、民权运动、甲克虫、生育高峰等事件深深影响。许多人秉承“嬉皮”道德观和生存主义哲学。他们关注生活的质量更甚于金钱和财产的积累，对于自治的渴望使其更忠实于自己而非所在的公司。就RVS而言，自由和平等最为他们所看重。

从20世纪70年代中期到80年代中期参加工作的人的身上，不难看出人们对于传统价值观的回归，只是在此基础上人们更重视物质生活的成功。这一代人已深深地打上了里根保守主义、双职工家庭、等社会事件的烙印。这些出生于生育高峰后的民众更为奉行实用主义，即结果好一切都好。他们只把自己所在的公司视为个人事业一个载体。相应地，成就感和社会认同感在其终极价值观中位居前列。

最后一类也是我们所称的新生代，伴随着他们的则是全球一体化、共产主义的衰落、音乐电视和计算机。这代人更看重灵活选择职业、个人生活以及工作的愉悦。家庭和亲属对他们而言也非常重要。虽然金钱仍是事业成功的重要标志，但这代人会以提薪、地位、安全等来换取更多的闲暇时间和更自由的个人生活方式。总体而言，越是年轻一代越少有人会因工作而牺牲个人利益。从RVS角度看，他们高度重视友谊、幸福和快乐。

思考题：如何看待当今组织中的员工价值观？

2 态度（attitude）

2.1 定义

态度是对人、客体、事物所持的肯定或否定的评价，反映了对人、客体、事物的感受。比如，我喜欢我的工作，这就表达了他对他的工作的肯定的态度。

态度不同于价值观。态度是相对较为具体的，通常指向明确的人、客体或事物。价值观则相对较为概况，包含较宽广、丰富的概念内容。

态度和价值观也存在内在的联系。一方面，由于价值观是较为概况的信念，人的态度实际上往往是价值观的具体反映。人的价值观可

以解释他的态度，并且在大多数情况下可以解释他的行为。

还可以通过考察态度的3种成分来理解。态度有3个组成成分是：认知、情感和行为。由于态度能够影响人的行为，因而对组织管理具有特殊的意义。了解员工对组织、管理者、企业目标、管理体制的态度，为解释、预测和控制员工的行为提供了有效依据。

2.2 态度的理论

态度转变的理论很多，如费斯廷格（L.Festinger）的认知失调理论、海德（F.Heider）的P-O-X模型、纽科姆（T.M.Newcomb）的A-B-X 模型。

2.3态度的类型

主要态度包括工作满意度、工作参与和组织承诺。

工作满意(job satisfaction)：工作满意是个体评价其工作或工作经验而感受到的总的积极性或消极性的情感程度，它是个体对工作任务以及工作场所的物理和社会条件的一种态度或情感反应。当我们说某人有较高的工作满意度时，实际上是说这个人总的来说喜欢其工作，对其工作具有较高的评价并有积极的情感。

工作参与(job involvement)：是一个人在心理上对其工作的认同，并将工作绩效水平视为个人价值的反映的程度。

组织承诺(organizational commitment)：是个体对特定组织及其目标的认同，并希望维持组织成员身份和感到应该遵从组织要求的程度。

2.4 工作满意度

2.3.1工作满意度研究的意义

工作满意度之所以如此受到组织行为学家及管理者的重视，其原因在于：

它将严重地影响员工的工作行为。

（1）工作满意度对员工的缺勤率、流动率具有显著的影响。

为了准确地预测员工的离职行为,人们对可能造成离职的因素进行探讨,于是工作满意感、离职意向和组织承诺就开始引起人们的注意。

（2）工作满意度高的人往往有更高的组织承诺。

工作满意度与“组织公民行为”(organizational citizenship behaviour,OCB)之间有较强的关联(Drgan & Konovsky, 1989)。组织公民行为是超出组织正式要求的一种行为，表现为主动加班、合作及对组织的责任感。

?它将影响到群体的士气。满意会造成群体士气的提高。

?对员工的生活质量及身心健康具有巨大影响。

西尔斯(Sales,1969)的一项研究表明，员工在1小时的实验工作中，血液中胆固醇的含量与其对工作的喜爱程度成负相关趋势。

?高的工作满意度是有效组织的重要特征。一个组织颓萎退化的最明显的标致就是工作满意程度低。

2.3.2 工作满意度与工作行为的关系

?工作满意与工作绩效

关于满意度的早期观点是“快乐的工人是生产效率高的工人”。后来研究发现，满意度与生产率的积极关系在不受外在因素控制或限制时，会提高，而工作水平也是一个影响因素，工作水平高，满意度与绩效之间的相关比较高。

有关二者因果关系的研究表明，更可能是生产率是因，一项研究表明，拥有高满意度的组织，生产效率更高。

在两者的关系中，我们常常可以见到四种不同的组合：

●满意度高而工作绩效低：多为过去有不错的成绩，现在不思进取。

●满意度虽低，绩效却较好：不干就没有工资，为了消除工作中的不满也寻求积极的满足。

●满意度低，绩效也低：组织和员工都感到失望，员工不满于收入，领导不满于绩效。

●工作满意度和工作绩效都高：这是在抓生产的同时，又不断满足员工个人的多样而不断变化的需要的结果。

Greene,C.N.,(1972)对有关争论作了综述，指出，主要存在三种观点：

1、满意导致绩效说。这种观点出现最早，30年代的“人际关系理论学派”即提出此观点，认为只要提供良好的条件，使员工皆大欢喜，他们自然会干劲倍增。但这只是一种直觉的观点，并无实际的证据。

2、绩效导致满意说。Lawler,E.E.,& Porter,L.,等人认为，绩效不同会带来不同奖酬，这才产生不同满意度。这是引进了奖酬这一中介变量，满意度反成了绩效的间接产物。有些实验支持了这种说法，如Bowen,B.,& Siegel,J.P.,的研究表明，一批员工的工作绩效与他们当时所表达的满意度程度间的相关关系要大于此时的满意度与随后一段时间中所做出的绩效间的相关关系。但这种差异并未达到显著性水平。

3、第三变量是因说。此观点认为：满意与绩效两者同为另一第三变量的函数。Cherrington,D.L.,等人对此观点作了进一步说明，指出满意度与绩效间并无固定关系，是按现有绩效付给的奖酬才既导致了随后一阶段的高绩效，又诱发了高满意度。他们在实验中发现，

获得奖金的被试的满意度远高于未获奖金者，他们还发现，获得与绩效相当的资金的被试们随后做出的绩效，要远高于未按绩效高低而付酬的被试。例如，不给一位绩效差的被试以任何奖金，他虽怨声载道，大为不满，但后来的绩效却提高了。但对另一绩效也差的被试却付给一定奖金，他虽表示满意，随后的绩效反而未见改善。而在对一批绩效高的被试未发奖金时，他们不但怒形于色，而且绩效马上明显垮下来。实验发现，排除奖酬影响后，满意度与随后的工作绩效似乎无任何相关。

现在可肯定的是，员工的工作满意及其工作绩效之间的关系还有待进一步探索，但满意度肯定可以借奖酬的发给而提高，按现有绩效的高低，发给相应的奖酬，也肯定能改善随后的绩效。

（二）工作满意与工作缺勤

研究发现，工作满意与缺勤率之间存在一种稳定的负相关，相关达到中等水平——通常小于0.40但一些外部因素，如组织制度，社会事件等也会影响两者相关的程度。如果组织有病假工资制度，可以想像的结果是，有些即使非常满意的员工，也会去设法休假。Sears,& Roebuck的研究表明，当其他因素的影响降低到最小程度时，满意度与缺勤率之间存在明显的负相关，在芝加哥和纽约两个总部的员工，在同一天不同背景下（芝加哥有暴风雪，纽约则天气晴朗）的出勤率明显不同。在芝加哥，高满意感的员工出勤率明显高于低满意度的员工，纽约的员工中，满意群体与不满意群体的出勤率一样高。

（三）工作满意与工作流动

工作满意与流动率存在着稳定的负相关，但其他因素，如劳动力市场的状况，改变工作机会的期望，任职时间的长短等都对是否真正离职起重要的限制作用。研究还发现，满意度与流动率关系的一个重要的中介变量是员工的绩效水平。工作满意度对低绩效者的影响大于对高绩效者的影响。

当然，一个人对生活的一般态度会调节满意度与流动的关系。一个对生活持消极态度的人，比对生活持积极的态度的人更不愿意辞职，当两种人有相同的不满水平时，最可能辞职的是总体对生活抱乐观态度的人。

2.4 工作满意度

2.4.3 工作满意度的影响因素

洛克（E A Locke）研究指出，主要有四种因素影响到工作满意度。

?工作的挑战性

员工往往喜欢使他们有机会发挥自身才华的工作，喜欢能提供各种任务、自由、对自己出色成绩有反馈的工作。具有这些特性的工作富于挑战性。当然，挑战性过大会造成挫折和失败感，但没有挑战性的工作则只能使人厌烦。当挑战性适中时，员工会体验到快乐和满足。

?公平的待遇

组织的报酬、晋升制度、政策是对员工工作的最直接、最明确的物质肯定方式，它既是针对个体历来的努力程度和绩效，也反映着组织内外横向的比较。因为这些制度、政策是否公平，极大地影响着员工的满意态度。薪水如能根据工作要求、个人才能、组织内部的相互比较、社会行情来拟订，则很可能使员工感到合理而满意。当然，工作满意不同于生活满意。金钱并不是生活中唯一重要的杠杆。有的人宁愿薪水低些，而选择工作地点近，工作要求低，工作强度小，工作时数短，自由度大，人际关系融洽。对工作是否满意，关键不在于金钱的多少，而在于是否公平。晋升也是如此。

?良好的工作环境

良好的工作环境能提高员工的工作满意度。工作环境的舒适，从事工作的便利性都是工作满意度的助长因素。

?合作的伙伴

人们在工作中得到的不止是金钱报偿和晋升。融入组织中，使员工获得了社交需要的满足。如果同事间能够融洽相处、友好共事，自然能增加工作满意度。管理者的行为也很重要。研究表明，如果管理者能了解、关心员工、倾听意见，奖励成就，员工的满意度也会增加。

2.4.4 工作满意度的测量

目前对于工作满意度的测量有两种应用最为广泛的方法：单一整体评估法（single global rating）和由多种工作要素组成的总和评分法（summation score）。

?单一整体评估法。要求个体回答一个问题，比如“把所有的因素考虑在内，你对自己的工作满意吗？”然后要求被试从1－5中选择出一个合适的数字，这些数字分别代表从“非常满意”到“非常不满意”的程度。

?工作要素总和评分法。是一种比较复杂的方法。首先要确认工作中的关键要素，然后询问员工对每一个因素的感受。典型的因素包括工作性质、上级主管、报酬水平、晋升机会和同事关系。然后根据标准量表来评价这些要素，将这些分数相加得出工作满意度总分。【评价】两种测量方法哪一种更优越？

知觉上好像对许多工作要素回答的总和能够得出关于工作满意度的更精确的评价，然而许多研究结果并没有支持这种假设，而是单一整体评估法比较理想。对这一结果的最好解释是因为工作满意度概念的内涵太大，单个问题实际上成了一种包容性更广的测量方法。

2.4.5 员工对工作不满意的反应

，员工可以通过各种方式来表达他们的不满意。4种不同的反应。两个维度是：建设性和破坏性；积极性和消极性。

?退出（exit）：离开组织的行为，包括寻找一个新的职位或辞职；

?建议（voice）：采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境，包括改进的建议，与上级讨论所面临的问题和某些形式的工会活动；

?忠诚（loyalty）：消极地但是乐观地期待环境的改善。包括面临外部批评时为组织说话，相信组织及其管理层会做出正确的事情；?忽略（neglect）：消极地听任事情向更糟糕的方向发展。包括长期缺勤和迟到，降低努力程度，增加错误率。

2.5 组织承诺（organizational commitment）

2.5.1 组织承诺的概念与类型

Porter等人（1974）所提出的关于组织承诺的概念最具代表性，他们认为：组织承诺是员工对其所在组织的认同与投入的相对强度。组织承诺同时具有三个属性，即：（1）坚信组织目标、认同并接受组织价值观；（2）自动自发地为组织竭尽全力；（3）渴望能够在该组织中一直工作下去。该定义明确指出对组织具有承诺的员工会兼具上述三种品质，而对组织无承诺的员工则不具备这三种品质，组织可通过测量员工的态度以预测员工的离职倾向。

但是，目前对于组织承诺的定义至今仍然有分歧。这种分歧主要表现在对其所包含的维度多少的不同理解上。主要有以下几种不同的观点：

?单维理论。最早研究组织中员工承诺行为的是贝克（H S Becker,1960）。他认为，组织承诺是指员工随着其对组织的“单方面投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参与组织的各项工作的感情。因此，他提出了“单方面投入理论（side-bet theory）”即随着员工的时间、精力甚至金钱的投入的增加，员工一旦离开组织，就会损失各种福利、如房子、退休金和补助等，同时自己在该组织花费许多时间所学得的技术也会失去用武之地。

70年代，组织行为学家布坎南（B.Buchanan,1974），波特（L W Porter,1976）等在自己研究的基础上，重新对员工组织承诺进行了定义。认为，承诺过多地表现为员工对组织的一种感情依赖，而非贝克所强调的“一种经济上的工具”，即工具性价值观。员工布愿意离开组织，绝非由于自己单方面投入太多，或担心失去养老金等福利的原因，而是由于员工对组织产生了许多感情上的依赖。

后来，社会学家威纳（Y.Wiener,1982）通过自己的调查研究认为，员工对组织的承诺完全是由于个人对组织的一种责任感，这实际上是一种内化了的行为规范。它是由于家庭教育、学校教育、乃至社会中某些群体的规范等逐步内化而来的，并影响着对组织的承诺行为。

至此，虽然对组织承诺的定义不同，但是他们的共同点都是强度单因素论，只是从不同的角度揭示了组织承诺的某一方面的内容。那么，组织承诺究竟是单因素，还是多因素呢？

?两维理论。1984年，加拿大学者梅耶（J P Meyer）和艾伦（N J Allen）在全面分析前人研究基础上，将贝克提出的承诺命名为“继续承诺”（continuance commitment），或者“继承承诺”。即员工看重的是保持自己在组织中的位置，以便使自己多年的各种投入不至于付诸东流，从而耶保住了应该得到的福利。

将布坎南和波特提出的承诺命名为“感情承诺”（affective commitment），即员工对其所属组织与工作的一种积极的感情，表现为对组织的认同、依赖以及对工作的积极参与。在此基础上，编制了测量量表，从而提出了承诺的两维理论。

?三维理论。麦吉（G W McGee,1987）等人在梅耶提出的两因素承诺的基础上，进行了验证研究，发现“感情承诺”是一种独立的承诺，而“继续承诺”则可以分为三个因素。但是他们并未对这四种因素进一步分析。

1990年，梅耶和艾伦进行了一次综合研究，提出了组织承诺的三因素理论。即至少存在三种形式的组织承诺，即“感情承诺”、“继续承诺”、“规范承诺（normative commitment）”。规范承诺是指员工对组织的责任感，包括日积月累在个人身上形成的责任感、社会规范的约束等。

目前，大多数学者认同梅耶和艾伦的观点，认为组织承诺至少包含了三种成分，即感承诺、继续承诺和规范承诺（见下表）。

表1 Meyer,J.P.和Allen,J.的三维结构观

五因素，即：感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺、机会承诺。见下表所示。

表2 张治灿等人的中国企业员工组织承诺的五维结构观

这一研究与西方的大多数研究的结果都有差异，中国职工组织承诺的五因素模型，包括了西方学者的三因素模型的内容（感情、规范和继续），这反映了不同文化圈组织承诺的共性成分。但是中国员工的承诺模型比西方的还多了“理想承诺”、“机会承诺”两个因素。这说明组织承诺的结构可能受到文化的影响，在不同文化背景下其结构存在差异。

理想承诺：由于能通过组织目标而实现自己的理想，所以他们对单位的目标非常认同。这类人具有强烈的成就动机，希望组织能够提供施展个人专长和才干的条件以及晋升提高的机会。

机会承诺：自己技术水平低，找不到其他更满意的工作，一旦有机会就跳槽。

以上五种承诺只是基本的承诺类型。实际上一个人的承诺类型并不只是由一个基本承诺因素决定的，而往往是由两个、甚至三个基本承诺因素组合而成的。因此，对企业而言，需要更深入地了解员工的承诺类型和不同承诺的组合类型。凌文辁等人发现，存在以下5种不同的承诺组合：

?感情－规范承诺。这类员工不仅对组织感情比较深，而且对单位有社会责任感和义务感。

?感情－理想承诺。这类员工不仅对组织有较深的感情，而且自己还有较高的理想。

?感情－经济承诺。这类员工或许因为在组织的投入较多而对单位有了感情，同时考虑到离开单位损失太大，而不如留下来好。或者由于该组织在工作福利方面都比较理想，而舍不得离开。

?规范－理想承诺。这类员工有较高的理想，同时又强调做人的原则，具有社会责任感和义务感。

?经济－机会承诺。这类员工特别看重经济因素，斤斤计较。自己又没有技术特长。因此想找个好单位、好工作又比较困难。但是一旦有机会，随时就想跳槽。

2.5.2组织承诺的测量

基于以上组织承诺的类型，不同的研究者编制了包含相当不同的维度的组织承诺测量量表。主要有以下几种：

Porter,L.W. 与Moday,R.T.(1979)编制的“组织承诺量表(Organization Commitment Questionnaire, OCQ)”。

Meyer,J.P.和Allen,J.(1984)编制的“感情承诺量表(Affective Commitment Scale, ACS)”与“继续承诺量表(Continuance Commitment Scale, CCS)”.

McGee,G.W.等人将ACS与CCS合成一个包含16个项目的量表。

Meyer,J.P.和Allen,J.(1990)编制的“承诺量表”。

2.5.3组织承诺的影响因素研究

对组织承诺影响因素的研究主要集中在以下几个方面：

1、员工对组织的投入。

2、工作本身的特性，如工资报酬，员工地位，责任感，工作自主性程度以及升迁的机会等。

3、组织因素，如目标明确度、目标难度、管理层对新观点、新思想的接纳程度，同事间的亲赖性、组织的可靠性、公平性、个人在组织中的重要性、组织对员工的支持度等。

4、宏观环境因素，如组织所处的整个区域的宏观环境条件，包括经济状况、政府的政策支持等方面。

Meyer,J.P.和Allen,J.认为，不同的员工所形成的承诺类型有所不同，导致员工产生不同承诺的原因也不同。在一项研究中，他们对几十种影响因素进行实证研究，发现：影响感情承诺的因素主要有：工作的挑战性、职位的明确度、目标的明确度、目标难度、管理层对新观点、新思想的接纳程度，同事间的亲赖性、组织的可靠性、公平性、个人在组织中的重要性等；

影响继续承诺的因素主要有：所掌握技术的应用范围、受教育程度、改行的可能性、个人对组织的投入状况、福利因素、在本地居住时间长短、找到别的工作的可能性等；

而影响规范承诺的因素最关键的是组织承诺规范的要求、员工的个体特征和所受教育类型等。

艾森伯格(Eisenberger,R.)根据“互惠规范(norm of reprocity)”与“交换理论(exchange theory)”，提出员工承诺的关键在于员

工所感受到的来自组织方面的支持，进而提出POS理论(Perceived Organizational Support, POS)，即当员工感觉到组织对其很关心、支持、认同时，员工就会有好的表现。组织支持度是指组织对其所有员工在生活、工作、上下级关系的问题上所能给予的支持程度。

2.5.4组织承诺对工作行为的影响

（1）组织承诺与工作绩效的关系

研究者发现不同的承诺维度与绩效存在不同的关系。Meyer,J.P.等人（1989）的研究发现，绩效与情感承诺和继续承诺之间存在着不同的关系。上级对个体工作绩效和提职可能的评价与他的情感承诺水平有正相关。但却继续承诺有负相关。这一发现表明，组织采用收买方式使其成员难以离职，以取得其继续承诺，并不能改善员工的绩效。

（2）组织承诺与工作满意的关系

研究证明，组织承诺与工作满足间有相当高的正相关，大约在.50左右。感情承诺，规范承诺与工作满意度有显著的正相关，继续承诺则与工作满意度存在较低的负相关关系。

（3）组织承诺与离职倾向和离职行为之间的关系

研究发现，组织承诺与员工的离职倾向和离职行为有密切关系，组织承诺可以用来预测员工的离职行为。

新的视角：主管承诺（supervisory commitment or commitment to supervisor）。从80年代开始，学者们开始注意到，在组织中员工承诺的对象是多元化的，其中，员工对主管的承诺吸引了学者的关注。其原因为：在华人社会，上下级权力差距较大，主管比组织更接近员工，对员工的影响也就更大，所以在华人组织中员工承诺的对象更倾向于离自己近的主管而不是离自己较远的组织。定义：一个下属对一个特定主管的认同、依附和奉献的相对强度。这里的特定主管指的是一个员工的直接主管，而非间接主管，也非所有的主管。

3 人格（personality）

3.1 人格的概念

对于人格而言，使用最频繁的定义是奥尔波特（G Allport）提出的定义。他认为，人格是个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。

从管理的角度上说，人格是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。人格是对行为具有最重要的影响的心理品质之一。从某种角度讲，能力决定人的活动水平、效果，人格则决定人的行为的选择和方向。

3.2 人格的决定因素

人格不是简单地遗传来的，也不是随意由环境塑造的，而是这两方面的合成物，并在具体情景中有机地生成各种变式。

（1）遗传：遗传并不是直接决定人的人格，而是以间接的方式潜在地影响人格的形成，遗传奠定了人格赖以生成的物质基础。（2）环境：对于人格形成构成外部的主要因素包括：成长的文化背景；早年的生活条件；家庭、朋友和社会群体的规范；其他方面的经历等。总之，个体所处的环境对于人格的形成具有十分重要的作用。

【评价】遗传和环境的相对重要性。

（3）情境：情境在遗传和环境对人格的影响中起着一定的作用。一般而言，个体的人格是相对稳定和持久的，但是在不同的情境下会有所改变。不同情境要求一个人的人格表现出不同的侧面。

3.3 人格的结构与测量

人格是一个复杂的结构系统，它包括许多成分，其中主要包括气质、性格、认知风格、自我调控等方面。有关人格的结构，心理学界进行了长期的探讨，提出了许多种理论。早期的人格结构理论主要是类型说，后转向特质说。

3.3.1 人格类型说

20世纪30-40年代在德国产生的一种人格理论，主要用来描述一类与另一类人的心理差异。现代类型说：个体在从事职业活动中，表现出一些稳定的行为方式，称之为职业风格，这一领域的研究包括两方面的内容，即A型人格和管理者个性

（1）按人的工作特点与感情特征分可分为A型人格与B型人格。A型人格的个体具有以下特点：

?有强烈的成就动机和竞争意识，并有强烈的紧迫感；往往有强烈的成就需要，竞争意识、紧迫感，较为急躁和有敌意；有一种要在较短时间做大量工作的要求；往往较难相处，A型管理者比B型管理者更容易与其下属和同事发生冲突；不适合做那些需要大量人际间交流的工作；他们常常因为不耐烦而打断别人并帮他们续上后半句话；不是好的团队合作者，更适合于单独工作；他们急于看到结果，容易在长时间的项目中受到挫折。

与A型人格的人相反，B型人格的人具有以下特点：

?倾向于温和、宽容、放松；

?倾向于采取慢节奏、较为轻松随意的工作方式；

?适合于随意性较大，压力较小的工作。

（2）按管理性人格分类

管理者个性又称管理性个性，是行为科学麦柯比（Maccoby,M.）花了6年时间，对12家美国高科技且扩展迅速的大公司中250位高层和中层、基层的男性管理者进行深入的访谈，而提出的四种类型管理者的观点，这四种类型是：

?工匠型：这些人是技术专家，对行政性事务和职位并无兴趣，但热爱本专业，刻苦钻研，有一种一定要搞出成果来的韧劲，喜欢革新，讨厌规章制度的约束。这种人对人际关系不敏感，不善长，凡事总求最优化，不够现实，思维与知识专而窄，广博不足。

?丛林斗士型：这种人又可分为两类，一类是狮型斗士，领袖欲特别强，有强烈的权力需要，想独挡一面，建立自己的“王国”，他们闯劲很大，干劲十足，有不达目的不罢休的气概，敢冒风险，精力充沛。另一种是狐型斗士，他们虽也颇具野心，却无狮型的胆魄与能力，善于平衡人际关系和运用各种权术取权力。

?企业人型：这种人最多，他们循规蹈矩，严守组织既定的政策与计划，忠实可靠，兢兢业业，只求稳妥无过，进取心与革新性不高。

?赛手型：这种人把人生看成一场竞赛，他们渴望成为优胜者，想成为“胜利集体中的明星”，善于团结人，鼓舞他人，又有进取心与干劲。但不醉心于势力范围和主宰地位。

【管理启示】斯泰勃（L Stybel）根据这种管理人格特征分类法，提出了“人才动态使用”的观点。他认为，组织要想利用每类人才的优势，就不应该把人才固定在某种特定岗位上。他结合高技术企业产品更新换代较快的特点，认为在一项商品生命周期的不同阶段应合理地配备不同类型的管理人才。

例如在产品还处于“引进期”时，新产品仍在开发的最后阶段，市场尚属于试销期，此时新技术开发能力仍很重要，项目组的领导应配备兼具“工匠型”和“斗士型”人格的管理者，或取一“丛林斗士”挂帅，派一“工匠型”辅助。当产品进入成长期，产品已经定型，销路也打开了，此时的首要任务是扩大生产能力，以源源不断地供应市场，以免在供不应求的情况下，被仿制此产品的对手坐收渔利，因此，此时“工匠型”留在组织中的作用已不大，应调去充实正在开始其他新产品的项目组，而让“丛林斗士”留下来去冲锋陷阵，扩大地盘。等产品进入成熟期，大局已定，市场逐渐饱和，无需再投资扩产，只需要利用已经占领的市场获利，这时候应让善于守业的“企业型”去接过摊子，让原来的“丛林斗士”去从事其他项目的开创工作。等产品转入衰退期，潜力已接近衰竭，需要关、停、并、转等，此时又应请“丛林斗士”来在转让谈判中讨价还价或者收拾残局。至于“赛手型”的管理者，因属于稀缺宝贵资源，只用于特别重要项目的领导，并着眼于把他们培养成未来统帅，是不轻易动用的。

3.3.2 特质说

特质理论起源于20世纪40年代的美国。该理论认为，特质是决定个体行为的基本特性，是人格的有效组成元素，也是测评人格所常用的基本单位。在心理学中，特质(trait)是指表现在一个人身上所特有的相对稳定的行为方式。

早期的特质理论主要是奥尔波特和卡特尔的理论，现代特质理论在人格的结构上提出了几种较为被大家所认同的因素，因而取得了巨大的进展。

（1）卡特尔的人格特质理论

心理学家把为数众多的特质进行缩减，主要是通过因素分析的方法，最具代表性的就是卡特尔的16种人格因素，他称之为特质或特质源，研究发现，这些特质是个体行为稳定而持久的原因。通过分析这些人格特质与情境的关系，可以预测在具体情境中个人的行为。这16种人格特质是：孤独－乐群和外向；迟钝－聪慧；情绪激动－情绪稳定；谦虚和顺从－好强和固执；严肃和谨慎－轻松和兴奋；权宜、敷衍了事－负责、谨慎负责；畏缩、退怯－冒险、敢为；理智、着重实际－敏感、感情用事；信赖、随和－怀疑、刚愎；现实、合乎成规－幻想、狂放不羁；坦白直率、天真－精明能干、世故；安详沉着、自信－忧虑抑郁、烦恼；保守、服从传统－自由、批评激进；依赖、随群附众－自主、当机立断；矛盾冲突、不明大体－知彼知已，自律严谨；心平气和－紧张、困扰。

（2）MBTI类型指标

麦尔斯－布瑞格斯类型指标（Myers-Briggs Type Indicator, MBTI）是世界上使用最为广泛的人格测试工具，每年有两百多万人使用这一工具。这一个人格测验包括100道问题，用以了解个体在一些特定情境中会有什么样的感觉或什么样的活动。

该类型是基于瑞士心理大师荣格（C Jung）的心理类型理论的个性分类而开发的一种人格类型指标。经过多次Myers-Briggs家族半个世纪的改良，使其真正能用于非临床人群。

MBTI指标是一种强迫选项的自我报告个性问卷。用于测量并描述人们在信息获取、决策制定、生活取向等方面的偏好。这些偏好可以归结为四个维度：外向的或内向的（E或I）、领悟的或直觉的（S或者N）、思维的或情感的（T或F）、感知的或判断的(P或者J)，在此基础上组合成为16种人格类型。（和16PF是不同的）。

【补充资料】MBTI的应用

*.了解自己。通过MBTI能够帮助自己更好地了解自己；更好地了解其他人；提高沟通技巧；提高理解和减少冲突的能力；提高时间管理；掌握自己的管理风格及其长处和缺点；知道你在团队中的贡献；识别能带来满意感的任务和工作。

*.团队建设。可以用来帮助建立战斗力强、有效率的动态工作团队。

*.组织发展。应用MBTI可以知道个人对组织的贡献，并帮助促进组织对人和价值观的多样性的欣赏。包括推进各层次员工的沟通提供可靠的决策制定技术；减少冲突并建立一个更有效率的组织。

*.个人职业发展。MBTI帮助使用者设定目标，收集信息，并帮助使用者充满自信决策。帮助使用者更好地理解自己，以做出有效的职业决策；帮助个人指出在他们选择的职业生涯中的特殊贡献，以增强自信心。

*.教育，匹配教学风格和学习风格。

*.婚姻问题。

值得注意的是，目前尚没有充分的证据表明MBTI是一项有效的人格测量工具，但是这并不妨碍其在组织中广泛运用。

推荐网址：咨询公司https://www.360docs.net/doc/b0691418.html,

（3）大五人格理论（Big five）

MBTI缺乏有效的支持证据，但是人格的五维模型与之相反，是九十年代初发展起来的一种广为接受的人格结构是大五人格模型。许多研究表明，这种五项人格维度是所有人格因素的最基础维度，人们常称其为“大五”（Big Five）。它所包括的维度是：

?外向性（extraversion）描述一个人善于社交、言谈、以及武断、自信方面的特点的人格维度。高分者特征：外向、乐群，善于社交，对人很热情，喜欢支配、影响和控制别人，追逐权力，做事情精力充沛，爱冒险，对生活很乐观。低分者特征：内向、不爱说话，不喜欢与人打交道，愿意独处，不爱管别人，好静，显得生气不足，不爱冒险，做事的速度不快。

?随和性（agreeableness）描述一个人随和、合作、且信任方面的人格维度。高分者特征：对人诚挚，直率，乐于帮助别人，同情弱者，对人体贴、周到，信任他人并乐于与人合作，谦虚。在需要与他人发展良好关系的岗位上，可以干得非常出色。低分者特征：不信任别人，喜欢欺骗、利用他人，精明世故，不轻易帮助别人，喜欢夸耀自己，不愿意与人合作，也缺乏同情心。在那些需要体现对抗性的职位上，如追债员或训练员，能干得较好。

?责任心（consicentiousness）描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度。高分者特征：有组织性和自律性，认真、审慎并有坚强的毅力，做事情有计划性和条理性，从不做无把握的事情，在大多数组织中，责任心都可预示较高的工作绩效。低分者特征：经常做无把握的事情，做事情没有计划性和条理性，也没有远大的目标，喜欢随心所欲，经常不能坚持到底，显得耐心不足。

?情绪稳定性(emotional stability)描述一个人平和、热情、安全（积极方面）及紧张、焦虑、失望和不安全（消极方面）的人格维度。高分者特征：性情平和，对自己有良好的感觉，能够沉着、冷静地处理生活问题，因而较小产生紧张感，自信并能承受压力，通常能不要他人帮助就能处理好事情。对自己的生活较为满意。低分者特征：性情急躁、内心经常感到紧张和不安全，处理事情常常不考虑后果，容易产生烦恼，经常感到孤独，忧郁和失望，觉得自已不如别人活得好。

?经验的开放性(openness to experience)描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的人格维度。高分者特征：具有较强的独创性，广泛接受各种刺激，对事物有广泛的兴趣，喜欢思考和解决问题，喜欢尝试新的方法和手段，对事物的感悟能力较强，不易于接受现成的观念，对事物具有批判的态度。较适于变化性大需要创新性或较为冒险的工作，企业家和优秀的领导者往往具有较高的分数。低分者特征：较为保守和现实，从来不做幻想，做事情谨慎小心，不喜欢尝试新事物，倾向于依赖过去的经验和规则，不愿积极创新，对事物的感悟能力较差，情感也不丰富，不爱动脑想问题。适合于做那些需要谨慎小心，严格按规范操作的事情，如会计师、出纳人员及售货员等。

【补充资料】

在大五研究中，还发现这些人格维度与工作绩效间有重要的关系。研究对以下5类员工进行调查：专业人员（工程师、建筑师、会计师和律师）、警察、管理者、推销员、半熟练和熟练工人。工作绩效用3个指标来界定：绩效评估、培训效果和人事资料（如薪水）。结果表明，对所有人员而言，责任感可以预测工作表现。对于其他维度的可预测性取决于绩效标准和职业群两个因素。如外倾性可以预测管理和销售职位的工作绩效，这一点比较容易理解，因为这类职业需要较多的社会性交际活动。不清楚的问题是为什么情绪稳定性和工作绩效或者工作表现无关。直觉上人们认为平和而有安全感的人会比焦虑而无安全感的人工作做的更好。研究者对这一结果的解释是：或者只有那些在情绪稳定性方面得分较高的人们才会保住自己的工作，而研究的样本选择的是受聘个体，因此他们之间的差异很小。

（4）中国大陆地区人格结构

常见的人格测量工具大多都是国外学者编制的，我国学者编制的人格测量工具以修订国外同类测量工具为主，也有一些基于对中国人的人格结构的研究而编制的人格测量工具，如王登峰等人编制的中国大陆地区人格测量量表。目前国内学者独立编制的量表还处在收集常模阶段，其测量结果的解释性资料还不够丰富。

王登峰等人研究了大陆地区中国人的人格结构，提出了以下七个维度：精明干练—愚钝懦弱；勤俭恒毅—懒散放纵；淡泊诚信—功利虚荣；温顺随和—暴躁倔强；外向活跃—内向沉静；善良仁慈—狡诈卑鄙；豪迈粗犷—计较自私。

赵国祥研究党政领导干部的人格，提出了我国处级党政领导干部的个性特质由六个因素构成，即责任心、社交性、情绪稳定性、

创新性、决断性及自律性。

3.4 其他主要人格特质对组织行为的影响

研究发现，一些人格因素是组织行为的有效预测指标。这些人格特质有：控制点、权力主义、自我监控、冒险倾向等。

（1）控制点（locus of control）

控制点是与一般性信念有关的人格特征，心理学家罗特（J.B.Rotter）制定了一套“控制点”测验。一些人认为自己是命运的主人，另一些人认为自己受命运的操纵，认为生活中所发生的一切均是运气和机遇的作用。前者认为自己可以控制命运，被称为内控（internal）者，后者认为自己被外界的力量所左右，被称为外控（external）者。路特认为，这类信念是从社会实践中体验与学习来的。内控成分越大，越倾向于乐于拥有较多的自主权并有较大的总体满意感。

大量研究表明，外控分高的个体比内控分高的个体对工作更不满意，对工作环境更为疏远；对工作卷入程度更低，缺勤率也较高。

为何外控者对工作更不满意呢？原因可能在于他们感到那些对自己来说很重要的组织结果均是自己无法左右的。而面对同样的情境，内控者则把这些组织结果归结为自己的活动。如果自己所处的情境缺乏吸引力，内控者认为除了自己之外没有别人可以责备。

在工作绩效上，内控者往往更好，但也因具体的工作性质而定。内控者在决策之前积极搜寻信息，对获得成功有强烈的动机，并倾向于控制自己的环境。而外控者则更为顺从，更乐于遵循别人的指导。因此，内控者在复杂的工作中做得很好，也适合于要求创造性的工作活动。相反，外控者对于结构明确，规范清楚，只有严格遵从指示才会成功的工作来说，会做得更好。极端内控者或外控者一般不多，多数人是兼有两者，只是比重不同而已。一项对工业推销员的调查表明，干得出色的既非内控者，也非外控者，而是居中的一般性信念者。

（2）世故（权术主义）

是马基亚维里主义的本意，来源于16世纪意大利学者尼科洛.马基亚维里写的一本如何获得和操弄权术的专著。高权术主义者重视实效，独断，与他人保持情感上的距离，并为达目的而不择手段。“只要行的通，就采用它”，这是高马基亚维里主义者一贯的思想准则。大量的研究探讨了有关权术主义与行为结果的关系。权术主义意识较强的人，更喜欢控制事物，影响别人而不是被子别人影响，他们总是试图说服别人，却很难被别人说服。研究发现高权术主义倾向的人在以下方面工作成效显著：（1）当他们与别人面对面直接交往，而不是间接地相互作用时；（2）当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时；（3）情绪卷入与获得成功无关时。

（3）自尊（self-esteem）

自尊是表示人们喜欢自己程度的特质，是自我概念的重要成分。自我概念是个体以自身作为对象的自我态度系统，包括躯体自我感觉、自我同一性、自我扩展、自尊、自我意象、理性活动的自我意识、对统我追求及主体自我等。研究表明，自尊与成功预期成正相关，自尊心强的人相信自己拥有成功所必需的大多数能力，他们往往喜欢选择传统性的工作。而自尊心弱的人对外界更为敏感，更需要从别人那里得到积极评估，更注重取悦他人，很少站在不受欢迎的立场上。

自尊心与工作满意度之间也存在着关系，自尊心强的人比自尊心弱的人对工作更满意。

（4）自我监控（self-monitoring）

是属于能力方面的个性特征，这一特质越来越受到人们的重视，它指的是根据外部情境因素来调整自己行为的个体能力。

高自我监控者能根据外部环境因素迅速调整自己行为，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同行为，能够使公开的角色与私下里的自我之间表现出极大差异。而低自我监控者则不能表现出行为的灵活性，他们会在各种情境下都表现出自己真实的性情和态度。

有关自我监控的研究尚处于起步阶段，因此很难作出预测，但初步证据表明，高自我监控者比低自我监控者倾向于更关注他人的活动，行为更符合习俗。高自我监控者会在管理岗位上更成功。

(5)冒险

每个人都有不同程度的冒险心理。个体接受或回避风险的倾向性称为冒险性。作为一个管理人员，不同的冒险程度决定了他用于决策的时间及决策前收集信息的多少。有一项研究调查了79名经理，发现爱冒风险的人在人事决策上所用时间较少，且用以进行判断抉择的资料较少，但有趣的是，他们决策的正确性却是一样的。

由于不同工作对人的具体要求不同，因此，具有相同冒险倾向的人在从事不同工作时工作绩效是不同的。例如，一名股票经纪人来说，高冒险倾向性可能会导致更高绩效，但这种人格特质则可能成为一名从事审计工作的财会人员的主要障碍。

【上节回顾】（1）人格的结构与测量，从类型说到特质说。其中，类型学说从人的工作特点和感情分A型人格和B型人格，按照管理者人格分工匠型、丛林斗士型、企业型和赛手型（2）特质说：16PF、MBTI类型测试、大五人格测试（外向性、随和性、责任心、情绪稳定性和经验的开放性）（3）其他主要的人格类型：控制点、权力主义、自我监控和冒险倾向等。

3.5 人格与工作的匹配

由于人格与工作绩效之间的确存在联系，因此，在工作性质与人格特征之间存在着最佳的搭配关系。心理学家对许多职业的人员进行了大量测定，描述了某些职业与人格间的关系。霍兰德提出了人格——工作匹配理论。他指出，员工对工作的满意度和流动倾向，取