商业模式学习资料

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商业模式

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仅供学习与交流,如有侵权请联系网站删除谢谢2 商业模式

商业模式主要是描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。商业模式分为9个构造板块,覆盖了4个主要方面:客户、提供物(产品/服务)、基础设施和财务生存能力。商业模式象一个战略蓝图,可以通过企业组织结构、流程和系统来实现。

商业模式具有9个构造板块:

一、客户细分企业所服务的一个或多个客户细分群体。客户构成了任何商业模式的核心。没有客户就没有企业可以长久存活。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体。企业必须做出合理决议,到底该服务哪些客户细分群体,该忽略哪些客户细分群体。客户群体现为独立的客户细分群体,如果需要和提供明显不同的提供物(产品/服务)来满足客户群体的需求。客户群体需要通过不同的分销渠道来接触;客户群体需要不同类型的关系;客户群体的盈利能力(收益性)有本质区别;客户群体愿意为提供物(产品/服务)的不同方面付费。

细分群体类型表现在以下方面:大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。

二、价值主张通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因,它解决了客户困扰或者满足了客户需求。每个价值主张都包含可选系列产品或服务,以迎合特定客户的受益集合或受益系列。有些价值主张可能是创新的,并表现为一个全新的或破坏性的提供物(产品或服务),而另一些可能与现存市场提供物(产品或服务)类似,只是增加了功能和特性。

价值主张通过迎合客户细分群体需求的独特组合来创造价值。价值可以是定量的(如价格、服务速度)或定性的(如设计、客户体验)。价值主张主要有以下类型:新颖、性能、定制化、把事性做好、设计、品牌/身份定位、成本削减、风险抑制、可达性、便利性/可用性。

三、渠道通路通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。沟通、分销、销售这些渠道构成了公司相对客户的接品界面,渠道通路是客户接触点,它在客户体验中扮演着重要角色。渠道通路包含以下功能:提升公司产品和服务在客户中的认知;帮助客户评估公司价值主张;协助客户购买特定产品和服务;向客户传递价值主张;提供售后客户支持。

渠道可以分为5个不同的阶段。认知、评估、购买、传递、售后。每个渠道都能经历部分或全部阶段。渠道可以分为直销渠道与非直销渠道,也可以分为自有渠道和合作渠道。在把价值主张推向市场期间,发现如何接触客户的正确渠道组合是至关重要的。

四、客户关系在每一个客户细分市场建立和维护客户关系。客户关系可以从人到自动化。客户关系可以被以下几个动机所驱动:客户获取、客户维系、提升销售额(追加销售额)。客户关系可以分为:个人助理、专用个人助理、自助服务、自动化服务、社区、共同创作。

五、收入来源收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。如果客户是商业模式的心脏,那么收入来源就是动脉。企业必须问自己,什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款?只有回答了这个问题,企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。一个商业模或可以包含两种不同类型的收入来源:1、通过客户一次性支付获得的交易收入;2、经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。

获取收入的方式主要有:资产销售、使用收费、订阅收费、租赁收费、授权收费、经纪收费、广告收费。定价机制主要有:固定定价和动

商业模式创新的重要性及创新途径

商业模式创新的重要性及创新途径 随着经济的快速发展,企业在如何应对挑战从而能使自身在激烈的竞争中生存并高效的发展下去做了多方面的分析。发现商业模式的重要作用地位不可小觑。现代管理学之父彼得?德鲁克也说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”是的,2 1世纪的企业竞争的最高境界,不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争……其最高境界是一种商业模式(即赢利模式)的竞争。日本日产汽车公司CEO 戈恩?卡洛斯这样看待企业的赢利模式:“这是一个赢利至上的时代,在这个时代里,谁能持续获得比同行更高的利润,谁就是真正的赢者,所以我们需要一个有效的赢利模式,让我们的希望变成现实。” 亚马逊公司得贝佐斯直接道出了要害:“我认为构想很简单,但身体力行就很难。如果我坐下来头脑风暴,可以在黑板上写出几百个好构想,具体实施才是最难得部分,这其中很有学问。”既然概念构想本身不创造价值,而亚马逊又无特殊的核心能力,那么亚马逊靠什么创造价值呢?它靠得是互联网。互联网不是一个概念,它是一个实体。互联网不是一种核心能力,因为谁都可以利用。互联网只是一种形式,亚马逊公司就是借助互联网这种形式,使在线购物的概念成为现实,并创造出价值。亚马逊得快速成长,恰恰说明了实现形式在商业模式创新中得重要做用。 商业模式创新究竟能给企业带来什么,商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证,企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。这也是企业进行商业模式创新的目标。企业创新无非是要让本企业在同行中有更大的竞争优势,让企业有更大的收益空间,通过模式创新纠正企业中不利于发展的因素,制定出正确的策略,使得本企业能取的一个较好的、长足稳定的发展。 那么商业模式能不能成功,到底凭什么呢?当别人还没有商业概念得时候,你就要突出你得新概念;当你的商业概念与别人一样的时候,你就要比谁的客户价值更大;当客户价值也一样的时候,你就要比谁的核心能力更强;当核心能力大家也都差不多的时候,那就只能比实现形式了。此时,商业模式的实现形式就成为一个新模式能否成功的一个重要因素。企业如何应用新模式为本企业造福也是值得深思和探讨的。 商业模式创新对企业成功的重要作用是可想而知的,下面我们来看一个运用商业模式的成功案例来证明商业模式对企业发展的重要性和关键性。那就是沃尔玛的成功,1992年,萨姆·沃顿在《美国制造》提到沃尔玛成功经营的十条戒律中,第八条是“超越消费者的期望”,他认为,沃尔玛必须持续降价,并且为消费者提供有质量保证的更廉价的商品,超越消费者的期望,做到“保证满意”。从这句话里可以看出沃尔玛对“天天平价”的价格策略的重视,对顾客的重视。沃尔玛的天天平价策略,只是对其选择中低收入者作为其目标消费者的商业模式的一种策略反应和优化。具体逻辑如下:因为沃尔玛的目标消费者是中低收入者,这决定了沃尔玛必须提供质优价廉的商品和服务,所以沃尔玛必须采取一切措施降低成本,减少开支,为消费者提供完善的服务。姜汝祥在《差距》中提到:“沃尔玛的低价格只是一种表象。”这是非常中肯的。但他认为,“低价格背后是出色的后勤物流的配送体系和吸引顾客忠诚的能力,这就是沃尔玛的核心竞争力。”这是不确切的,沃尔玛的核心竞争力是其为中低收入者提供有质量保证的更低价格的产品和完善服务的能力,也就是说,沃尔玛的核心竞争力表现为其先进的商业模式。 沃尔玛的价格策略和商业模式是非常吻合的,其价格策略是对其商业模式的正确反应,并且对其商业模式的竞争力的提高有促进作用,即能起到优化自身商业模式的作用。如有些零售企业,其核心竞争力也许是为中高收入者提供高档商品或服务,如果回头来学沃尔玛的

解决方案型商业模式

解决方案型商业模式 篇一:商业模式(来自: 小龙文档网:解决方案型商业模式)对比分析 商业模式对比分析 专业班级:动物医学132班 姓名:马丽 学号: 1222130218 商业模式对比分析泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系,包括每一个参与者和其在其中起到的作用,以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式,构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。本文将分析以下几类行业商业模式,并选四项进行对比分析。 家具行业——宜家集团 宜家集团(INGKA Holding 及其全部控制实体)拥有能够确保独立和长期视野的所有权结构。 Stichting INGKA基金会总部位于荷兰,是英格卡控股公司(及宜家集团)的所有者,其资金仅可用作以下两种用途:对宜家集团进行再投资,或通过Stichting IKEA基金会进行慈善捐款。宜家的创始人Ingvar Kamprad,是监事会的资深顾问。宜家集团由总裁兼首席执行官Peter Agnefj?ll 和集团管理层共同管理。宜家集团负责运营整个价值链,包

括从产品系列战略、产品开发到生产、分销、零售。集团自身拥有生产机构、贸易服务部、顾客分拨中心和27个国家和地区的315个商场。宜家集团在42个国家有分支机构。宜家经营理念最初始于为大众提供经济实惠的家居装饰产品,而非仅为少数人服务。战略定位为自助式家具服务商。核心模式是零售业的体验式营销。宜家将功能、质量、设计、价值结合在一起,并始终牢记可持续发展理念。宜家经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。也就是“为大众服务”。从设计、采购、包装、配送到业务模式,宜家经营理念存在于公司日常运营的每个环节。目标是帮助更多人创造更好的家居生活。宜家经营理念以多种方式体现在生活中:通过集团在全球各地开设的商场、宜家《家居指南》、网站和应用程序,更重要的是全球数百万的家庭。宜家是价值驱动型公司,对家居生活充满热情。宜家打造的每款产品,都体现了创造更加美好的家居生活的理念。每年在全球范围内都有新的宜家商场开业。 宜家目标消费者锁定为即想要高格调又付不起高价格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。这是他们的总的定位,但是来到中国后,它的的市场定位是“想买高档货,而又付不清高价的白领”。宜家顾客在宜家的民主设计过程中扮演着重要角色:“我们做好我们该做的,顾客做好自己该做的——大家一起来节省费用”。顾客以多种

商业模式的八大要素

商业模式的八大要素[1] “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素,缺一不可。其中:“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件,“核心竞争力”是手段,“客户价值最大化”是主观追求目标,“持续赢利”是客观结果。 中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后,开始向更高境界迈进,现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代,也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利,必须依靠系统的安排、整体的力量,即商业模式的设计。未来企业的竞争,将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争! 企业经营也有“道、法、术、器”四个层面,商业模式就是“道”,是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话,就会像爬山一样,总在山脚、山腰打转转,很难直达山巅;而企业只有以商业模式——“商道”的高度,从上往下看时,就会豁然发现,通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度,高度决定思路,思路决定出路。 [编辑]商业模式的特征 商业模式必须具有以下两个特征 (1)商业模式是一个整体的、系统的概念,而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费),向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争),组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等,这些都是商业模式的重要组成部分,但并非全部。 (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系,这个内在联系把各组成部分有机地关联起来,使它们互相支持,共同作用,形成一个良性的循环。 [编辑]商业模式的类型 根据上述理解,可以把商业模式分为两大类

创业企业十大创新商业模式案例.doc

2015创业企业十大创新商业模式案例4 2015创业企业十大创新商业模式案例 ——教你如何重新定义客户价值! 在互联网思维被赋予多重定义的时代,商业模式和传统的商业模式最大的区别在于,重新定义了客户价值。 管理学大师彼得·德鲁克曾经说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。“ 在互联网思维被赋予多重定义的时代,商业模式和传统的商业模式最大的区别在于,不再是关于成本和规模的讨论,而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见,客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 2015年是万众创业年,众多创业企业爆发,各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例,供中小型创业企业参考。 1.大疆——消费级无人机市场的霸主 企业介绍:深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations,简称DJI),成立于2006年,是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商,客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。 创新性:无人机以前主要是应用在军事方面,而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面,是可以“飞行的照相机”。

案例解读:大疆汪滔:遥控无人机王国的“愚者” 品途网短评:这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户,而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位,这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数:5颗星。 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍:2015年7月15日,继快车、顺风车之后,滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性:滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用,比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。 案例解读:百花齐放的共享巴士,还是捉对厮杀的共享巴士? 品途网短评:城市通勤定制服务出现的时间并不长,却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上,做定制服务的门槛其实是极高的,而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。 3.百度度秘——表面它陪你聊天,其实你赔它消费 企业介绍:度秘(英文名:duer)是百度在2015年世界大会上全新推出的,为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。 创新性:度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中,是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体,可以用机器不断学习和替代人的行为。

商业模式创新

商业模式( Business Model) 作为管理学领域的一个新的研究热点,已经引起学术界和企业界的广泛关注。从国外的相关研究文献来看,商业模式研究已经从最初对商业模式定义、构成要素、分类的研究转向对商业模式创新的研究。本文从商业模式创新动力、商业模式创新途径、商业模式创新实施、商业模式创新阻力四个方面对国外商业模式创新研究的相关文献进行了总结,分析了现有研究存在的问题,并构建了商业模式创新的初步分析框架。 一、商业模式创新动力研究 商业模式创新是在一定的动力驱动下进行一种创新活动。在国外商业模式创新研究中,很多学者都或多或少的在新技术市场化推动力、市场环境压力、市场机会拉动力三个方面谈到了商业模式创新的动力问题。笔者在此对已有文献在商业模式创新动力方面的研究进行梳理和总结。 1. 新技术市场化推动力 新技术要想转化为适应市场的产品和服务,就必须应用合适的商业模式。所以,新技术的市场化是商业模式创新的动力之一。Christensen( 1997) 对突破性技术的市场化进行了研究。他认为,与持久性技术相比,突破性技术是一种比较激进的技术创新,在原有的商业模式中将其市场化是不可行的,必须采用一种全新的商业模式来使应用突破性技术的产品能够实现市场化[1]。此时,商业模式的创新就是为了新技术的市场化而进行的。Gambardella 和McGahan ( 2009) 以生物制药企业为例对其技术授权进行了研究。他们认为,上游企业开发出特定应用性的技术,只能将其出售给为数有限的几个下游企业,使上游技术创新企业的利润受到限制,并在谈判中失去讨价还价的权力。为了摆脱这种不利局面,上游企业投资开发出具有普遍应用性( general application) 的技术。要使这种技术能够市场化,就必须对原有的商业模式进行创新[2]。新技术的市场化固然要依托创新的商业模式,但不可否认的是,技术企业的商业模式创新要以技术创新为前提。 2.商业环境压力 商业环境瞬息万变,极不稳定,为了适应商业环境的变化,企业的商业模式也必须处于不断的创新之中。Malhotra ( 2000) 认为,传统组织的商业模式是被事先分类的计划和目的驱动的,目的是为了保证建立在一致性、集中性、依存性基础上的最优化和效率。为了适应动态的、不连续的、激进变革的商业环境,就必须进行商业模式的创新[3]。Sosna 等( 2010) 也对商业模式创新的推动力进行了研究。他们认为,特定商业模式的持续性是不确定的,市场的变化( 新的创新者、竞争者和规则出现时) 能够使现存的商业模式过时或者缺乏盈利性。所以,从长远来看,持续不断的商业模式创新对每一个企业来说都是一种重要能力[4]。此时的商业模式创新主要是在商业环境变化的压力下进行的,虽然很多学者都认同这一点,但商业环境影响商业模式创新的内在机制仍未得到有效地解释。 3. 市场机会拉动力 商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt 等( 2009) 认为,商业模式创新能够帮助企业明确在经济倒退时特定的商业机会。他们通过以往的研究得出结论,那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机,而不仅仅是靠财务或者运作上的创新。他们进一步得出结论,在经济危机时期,公司内部更容易对商业模式创新的大胆举动取得一致性的认知[5]。在这一特殊时期,挖掘市场机会更能解释企业商业模式创新行为的动机,但是否在经济危机时期公司内部更容易对商业模式创新行_______为达成一致性意见,还有待进一步验证。总的来看,学者们在商业模式创新动力方面的研究取得了一定的进展,认识到了企业商业模式创新是在一定的动力驱动下进行的,但大多数学者的研究仍然偏重于某一视角。由于研究目的、研究视角、研究领域的不同,不同学者对企业商业模式创新动力的认识还存在较大差别。企业商业模式创新的动力固然有很多个,但归根结底其核心动力只有一个,那就是实现企业的盈利,其他动力只是核心动力的表现形式。 二、商业模式创新途径研究 商业模式创新是一项复杂的系统工程,所以商业模式创新途径会因创新者视角的不同而有所不同。早

企业商业模式创新七大路径

产业结构的多层次性,以及低端消费为主体的庞大国内市场,是中国产业经济的两大特点。中国企业的商业模式创新,就建立在这两大基石之上,由此总结出了中国企业商业模式创新七大路径。 近年来,由于无法完成产业升级,中国企业在技术创先方面乏善可陈,但是,关于商业模式的创新,却如火如荼,俨然成为潮流。在中国,商业模式的创新,显然比技术创新更为重要。 中国企业商业模式创新,必须建立在深刻洞察中国产业经济的特点之上。产业结构的多层次性,以及低端消费为主体的庞大国内市场,是中国产业经济的两大特点。这个特点使中国企业的存在形态充满无数的可能性质,而这正是中国企业进行商业模式创新的根基。 中国企业的商业模式创新,包含以下7大模式。 一新旧产业结合催生的商业模式 奉行此种商业模式的中国企业,大多集中在新式服务行业,其特点是用新的技术与新的运营方式,改变传统行业的运做模式,形成一种新产业与传统产业结合的模式。最典型的如芒果网,携程网等。 芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者,跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则,改变行业和企业价值链的构成,这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。 另外,已经成为中国连锁酒店标杆的如家,其实也是新兴产业与传统酒店行业的结合,而目前,如家的商业模式被形象地形容为“水泥+鼠标”,足见其特点。 其特点很明显,通过新的技术手段互联网(新兴的信息技术产业领域),整合传统产业资源(酒店,银行,航空等) 而这种普遍的模式,其存在的根基,在于中国层次众多的行业,为跨层次的行业资源整合提供了广阔的机遇。 二产业链的纵向延伸 这种模式存在的根基,在于中国庞大的市场,使中国“胁市场以令诸侯”。我们经常说,中国企业技术水平低,但是,中国庞大的市场,亦是一种巨大的优势。通过集中市场资源,进行“产业倒逼”,逆向或者顺向整合上下游产业链。 最典型的是百丽,其不仅是鞋业巨头,更向经销商转型,从上游产业,延伸到下游产业。纵向打通产业链。是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。 而分众收购新浪,携其在传播终端的强大渠道能力,向内容及产品领域延伸。则是向上游产业链的延伸。 近年崛起的百泰传媒亦是如此。百泰传媒本是酒店终端媒体的巨头,主要从事媒体展示,后来其投资进入媒体,自己做内容,亦是从下游产业向上游产业的延伸,而这种延伸的根基,就在于其在终端的无与伦比的强大能力。 在连锁领域,也有一些企业,向上游产业链延伸。如沃尔玛最近几年,亦开始根据顾客需要,进行部门产品的自我加工,从传统的零售商,向制造商转变,国内的国美,则联合香港的新恒基集团,在沈阳建立了国美工业园,生产手机,电视,电脑等产品,实现向上游产业的延伸。 无论上游向下游,还是下游向上游,这种模式的特点,都根源于某一个企业掌握了庞大的国内市场。 三全球化的逐步深化带来的机遇 自中国加入WTO之后,中国企业利用全球资源的能力日益加强,亦提供了很多创新商业模式的条件。 中国庞大的国内市场,本土化人才在社会资源方面的无可替代性,都使中国企业在全球范围内寻找到互换资源的机会与筹码。 近年来中国很多企业,都在国际资本扶持下,迅速完成飞跃。 蒙牛在完成初期的发展之后,即获得高盛,大摩等的强大资金支持,在国际大财团的支持下,蒙牛从以前的潜力公司,即可进化为现实的行业龙头,借助资本的力量,完成了跨越式发

商业模式创新的6种方法

商业模式创新的6种方法 (2012-02-20 20:51:36) ▼ 标签: 杂谈 亲爱的中国读者: 近年来创新的商业模式以前所未有的规模和速度改变着行业格局。现在是企业家、高管、顾问和学者了解这个非同寻常的演变所产生影响的时候了,也是他们该理解和系统地解决商业模式创新所面临挑战的时候了。 说到底,商业模式创新是为公司、客户和社会创造新的价值。全新的商业模式会取代陈旧的商业模式。凭借iPod 以及iTunes在线商店,苹果公司创造了一个全新的商业模式,从而成为在线音乐市场的主导力量。Skype公司基于点对点(P2P)技术上的创新商业模式,为我们带来了相当廉价的全球通话以及Skype 客户端之间的免费通话。Zipcar 公司在付费会员制度下,通过提供计时或计天按需汽车租赁业务,把城市居民从自有汽车产权的模式中解放了出来。与此同时,孟加拉乡村银行正在通过推广小额贷款的创新商业模式来帮助贫困者。 但是我们该如何系统地发明、设计和实现这些全新的商业模式呢?我们又该如何质疑、挑战和转换那些陈旧过时的商业模式呢?如果我们致力于此,我们又该如何把富有远见的想法转变成商业模式来挑战游戏规则、挑战权威或重新使它恢复活力?《商业模式新生代》这本书会带给你答案。

我们并不想写一本关于商业模式创新的传统书籍,而是尽力为那些渴望设计和重塑商业模式的梦想家、游戏规则改变者、挑战者设计一本实践指南。我们相信,作为新兴的商业力量,商业模式创新正在使中国企业焕发出前所未有的活力和光彩。我们希望你们使用本书的时候和我们创作它的时候一样享受。 Kind regards, Alexander Osterwalder(亚历山大·奥斯特瓦德) .alexosterwalder. Twitter: business_design 本文介绍6种商业模式设计方法:客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。这些来自设计领域的技术方法和工具,能够帮助你设计更好、更具创意的商业模式。 方法1 客户洞察(Customer Insights) 基于客户洞察建立商业模式 企业在市场研究上投入了大量的精力,然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。良好的商业模式设计应该避免这个错误,需要依靠对客户的深入理解,包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。 正如汽车制造商先驱亨利·福特曾经说过的那样:“如果我问我的客户他们想要什么,他们会告诉我‘一匹更快的马’。” 另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。有时,未来的增长领域就在现金牛的附近。因此商业模式创新者应该避免过于聚焦于现有客户细分群体,而应该盯着新的和未满足的客户细分群体。许多商业模式创新的成功,正是因为它们满足了新客户未得到满足的需求。 如何使用(客户)移情图 任何研究商业模式的人都应该大致描述出所需要满足的客户细分群体的特征。 移情图(图1)是Xplane公司开发设计的一个可视思考工具。我们称其为“超简客户分析器”,这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征,更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。

商业模式定义

商业模式定义 商业模式(Business Model)已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信,有了一个好的商业模式,成功就有了一半的保证。那么,到底什么是商业模式?它包含什么要素,又有哪些常见类型呢? 用最直白的话告诉大家:商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱?简言之,饮料公司通过卖饮料来赚钱;快递公司通过送快递来赚钱;网络公司通过点击率来赚钱;通信公司通过收话费赚钱;超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿,就有商业模式存在。 商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代,但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天,虽然这一名词出现的频度极高,关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是: 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 商业模式的定义:为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。[1] 人们在文献中使用商业模式这一名词的时候,往往模糊了两种不同的含义:一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径,另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的:前者泛指一个公司从事商业的方式,而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(ReferenceModel),用以描述公司的商业模式。 商业模式是一个非常宽泛的概念,通常所说的的跟商业模式有关的说法很多,包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C 模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等,不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑,依然需要用一些元素来描述这种逻辑。 价值主张(Value Proposition):即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(https://www.360docs.net/doc/b08653636.html,收集) 消费者目标群体(Target Customer Segments):即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性,从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(Market egmentation)。 分销渠道(Distribution Channels):即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 客户关系(Customer Relationships):即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。 价值配置(Value Configurations):即资源和活动的配置。 核心能力(Core Capabilities):即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 合作伙伴网络(Partner Network):即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述

商业模式(中国创新创业大赛)

商业模式 一、企业战略愿景盈利模式 纽恩泰以高瞻远瞩的战略愿景进入中国市场,并与资深品牌战略管理公司形成深度战略伙伴,制定清晰的品牌战略目标,成为亚洲新能源产业的标标企业。 纽恩泰企有强大的战略愿景指导,一步步走向卓越,和目前空气能热泵热水器产业大量的中小企业缺乏远大目标相比,纽恩泰可持续竞争力更强,并使跟随纽恩泰成长的加盟者一同受益。 二、品牌溢价驱动市场盈利模式 纽恩泰品牌溢价盈利模式是通过品牌“稀缺价值”的建立,在战略营销中获得高出品类基准价格的一种溢价盈利模式。通过纽恩泰品牌驱动获得的溢价可以反哺品牌“稀缺价值”的影响力,再度驱动市场营销, 形成良性循环。 为保障纽恩泰品牌溢价盈利模式实施,纽恩泰品牌和上海极品策略品牌营销策划机构形成战略合作。极品策略机构是一家卓越的公司战略管理和品牌营销盈利模式制定的智业机构。通过系统服务企业,提炼、创造出纽恩泰品牌的“稀缺价值”, 并以纽恩泰品牌“稀缺价值”的影响力来驱动市场。 在中国家电行业,一个优秀品牌商品比普通商品的销售溢价至少要高出25%以上,这种通过品牌力量获得的额外溢价是企业可持续的利润来源。可以有力的支持企业去赢得顾客忠诚,消化企业技术创新、产品创新、流程创新的各种成本投入,使品牌企业获得一种良性循环的机制。 三、精益产品盈利模式 纽恩泰以强大的领先创新技术,全球顶尖的空气能热泵专用换热器,微电脑全智能化操作控制系统,自由设定的冷热模式,超强的节能效果给人舒适、给空气能热泵市场创造一种安全、尊贵、奢美的全新沐浴享受。 纽恩泰全面创造了精益产品盈利模式,快速的品类创新及产品升级,以精益产品满足全方位市场需求。 在设计上,源于新加坡的设计理念,专业设计师团队合力精心设计。 在产品价格上,家用机全系列产品满足从普通到高端消费者的价值体现。工程机满足工

“谋略中国”-宝龙地产战略分析框架

“谋略中国” ——宝龙商业地产的战略分析框架

主要内容 2 1. 背景概述 1.1 宝龙集团当前基本情况 3. 宝龙地产的经营战略分析3.1 宝龙集团SWOT 分析表1.2 宝龙集团发展历程 3.2 宝龙集团五力战略模型分析 2. 宝龙地产的商业模式概要2.1 宝龙地产的商业模式22 4. 宝龙地产的未来之路 4.1 行业与宝龙地产自身发展态势422.2 宝龙地产的盈利模式 4.2 宝龙地产战略定位分析过程4.3 对宝龙地产中长期战略规划的设想

背景概述——宝龙集团当前基本情况 3 宝龙集团由许健康(籍贯:福建省泉州晋江)创立, 始于80年代。许健康80年代初在澳门创业,主要经营实 业,后投资澳门房地产业。90年代,许健康回内地发展 ,宝龙集团现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、 工业产业,核心主业为地产开发和商业经营。自2006年 开始在三四线城市高速扩张“宝龙城市广场”定位 开始,在三四线城市高速扩张,宝龙城市广场定位 购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化于 一体,成为具有特色的商业地产模式。

背景概述——宝龙集团发展历程 4 1、受经济环2003-2005 1、全国性扩张拿地 2006-2009 境影响,建设进展放缓。2、2009年1992-1999 1、厦门明发2000-2003 1、福州宝龙城市广场 2、稳步进入两2、08年年中香港IPO 通过聆讯 10月IPO 成功,紧张的资金链得到缓解。第一桶金1980-19901、澳门地产 开发 厦门住宅广场 2、厦门宝龙酒店 稳步进两个城市 3计划2009年9月再次冲击香港IPO 3、2010年,总部移师上海。 艰辛创业 2、厦门住宅开发(20万平方米) 创业期发展期扩张期与高速发展期IPO推动

要怎样理解商业模式

要怎样理解商业模式 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。下面由本人为你解答要怎样理解商业模式,希望对你有所帮助! 商业模式定义 它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 商业模式的定义:为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 商业模式是一个非常宽泛的概念,通常所说的的跟商业模式有关的说法很多,包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等,不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑,依然需要用一些元素来描述这种逻辑。 * 价值主张(Value Proposition):即公司通过其产 品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(https://www.360docs.net/doc/b08653636.html,收集) * 消费者目标群体(Target Customer Segments):即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性,从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被

称为市场划分(Market egmentation)。 * 分销渠道(Distribution Channels):即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 * 客户关系(Customer Relationships):即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。 * 价值配置(Value Configurations):即资源和活动的配置。 * 核心能力(Core Capabilities):即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 * 合作伙伴网络(Partner Network):即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟(Business Alliances)范围。 * 成本结构(Cost Structure):即所使用的工具和方法的货币描述。 * 收入模型(Revenue Model):即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。 商业模式概念的发展 商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的,我个人认为这是与IT和通信行业的服务价格迅速降低相联系的。我的假设建立在交易成本学说上。因为在战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了,使得公司在经营方式上有了更多的选择:价值链被分拆并重组;众多新型的产品和服务出现;新的分销渠道的出现;更广泛的客户群体。最终导致了全球化的出现并且带来了更加激烈的竞争,同时也带来了许多新的经营方式。换言之,今天的公司在面对做什么、怎

阿里巴巴B2B商业模式(或创新)分析

毕业论文综合实践报告 阿里巴巴B2B商业模式分析 1 前言 马云于1999年正式成立阿里巴巴,从事企业间(B2B)电子商务业务,后陆续发展出面向个人得电子商务(B2C/C2C)“淘宝网”(2003)、第三方支付工具“支付宝”(2003)以及面向企业软件应用得“阿里软件”(2007),这四部分业务先后独立成为子公司,再加上通过股权置换并购得“中国雅虎”(2005),阿里巴巴发展成为控股五个子公司得大型互联网企业,并预计在年内将从事企业间(B2B)电子商务业务得阿里巴巴子公司在香港上市,上市估值10亿美元。 B2B得阿里巴巴网站已经成为全球性发展最为瞩目得商业交易平台,其盈利模式,企业运作手段都就是值得人们借鉴得,而阿里巴巴也只有凭借着创新得精神,不断完善其电子商务模式,才能在竞争日益激烈得电子商务市场就是上始终取得领先地位。本文就就是以B2B阿里巴巴为例,介绍了其电子商务模式得变迁以及成功之处,并提出了阿里巴巴未来发展得可能走向。 2 阿里巴巴商业模式分析 电子商务模式,就就是指在网络环境中基于一定技术基础得商务运作方式与盈利模式。研究与分析电子商务模式得分类体系,有助于挖掘新得电子商务模式,为电子商务模式创新提供途径,也有助于企业制定特定得电子商务策略与实施步骤。 按照价值链得分类则阿里巴巴在其中得主要角色属于信息中介,它为买家卖家提供网上沟通交易得平台,并整合了大量得关于买家与卖家得信息;同时由于阿里巴巴诚信通,支付宝等工具得推出,使阿里巴巴又具备了成为信用中介得一定条件。总之,在该种分类方式下,阿里巴巴可以归结为以信息中介为主,信用中介为辅得B2B电子商务网站。 2、1 阿里巴巴盈利模式分析 阿里巴巴成功得首先就是基于马云对环境清晰得认识,2005年马云曾阐述了中国电子商务即将经历三个阶段:信息流,资金流与物流。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上随让不难,但没有人使用,企业对在线交易基本上还

商业模式创新的四种方法

商业模式创新的四种方法 导语:商业模式就是一个企业的基本经营方法。它包含四部分:用户价值定义,利润公式,产业定位,核心资源和流程。 商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。沃尔玛,亚马逊,Zara航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起,在各自竞争激烈的行业成为领袖。在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中,有11家都是通过商业模式创新而取得成功。 虽然商业模式创新很重要,但挑战也很大。首先,商业模式是无形的,远不如产品创新那么具体,而且它也是一个相对较新的概念。所以,围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性,造成了很多认识上的误区。比如,有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。事实上,很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解,更谈不上创新。 按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授的观点,商业模式就是一个企业的基本经营方法。它包含四部分:用户价值定义,利润公式,产业定位,核心资源和流程。 用户价值定义是为目标用户群提供的价值,其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合。利润方程包括收入来源,成本结构,利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和

充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程,而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。 商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言,有四种方法:改变收入模式/改变企业模式/改变产业模式/改变技术模式。 改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求,而是从更宏观的层面重新定义用户需求,即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么。其实,用户要完成一项任务需要的不仅是产品,而是一个解决方案。一旦确认了此解决方案,也就确定了新的用户价值定义,并可依次进行商业模式创新。 国际知名电钻企业喜利得公司就从此角度找到用户新需求,并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称,但近年来,全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品。于是,喜利得通过专注于用户所需要完成的工作,意识到它们真正需要的不是电钻,而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而,用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力,经常造成工期延误。因此,喜利得随即改动它的用户价值定义,不再出售而出租电钻,并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义,喜利得公司变革其商业模式,从硬件制造商变为服务提供商,并把制

什么是商业模式

何谓商业模式 商业模式由四个密切相关的要素构成,这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值,目前来说最重要的是创造价值。 客户价值主张(customer value proposition, CVP)凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法,即帮助客户完成某项重要工作的方法。在此,“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个根本性问题。只要了解了工作的含义以及工作的各个维度(包括如何完成工作的整个过程),我们就可以为客户设计解决方案了。客户工作的重要性越高,客户对现有方案的满意度越低,你的解决方案比其他可选方案越好(当然还有价格越低),你的客户价值主张就越是卓越。我们发现,提出客户价值主张的最佳时机是:其他可选产品和服务的设计都未考虑到真正的工作需求,而你此时却可以设计出圆满地、真正地完成这一工作的解决方案。 赢利模式(profit formula)赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划,包括以下构成要素: * 收益模式:价格×数量 * 成本结构:直接成本,间接成本,规模效益。成本结构主要取决于商业模式所需要的关键资源的成本。 * 利润模式:在已知预期数量和成本结构的情况下,为实现预期利润所要求每笔交易贡献的收益。 * 利用资源的速度:为了实现预期营业收入和利润,我们需要多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率,并且还要从总体上考虑我们该如何利用好资源。 人们往往把“赢利模式”和“商业模式”概念混为一谈。事实上,赢利模式只是商业模式的一部分。 关键资源(key resources)关键资源(又称资产)是指向目标客户群体传递价值主张所需的人员、技术、产品、厂房、设备和品牌,这里我们关注的是那些可以为客户和公司创造价值的关键要素,以及这些要素间的相互作用方式。(每个公司都有一般资源,但这些资源无法创造出差异化竞争优势)

商业模式创新的特点是什么

商业模式创新的特点是什么 商业模式创新起源于20世纪90年代中期计算机互联网在商业世界的普及应用。商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势,是新时期企业应该具备的关键能力。以下是本人为你精心整理的商业模式创新的特点,希望你喜欢。 商业模式创新简述 要理解什么是商业模式创新,首先需要知道什么是商业模式,虽然最初对商业模式的含义有争议,但到2000年前后,人们逐步形成共识,认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式,是指企业价值创造的基本逻辑,即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的,通俗地说,就是企业如何赚钱的(Timmer,1998;Linder等,2000;Rapper, 2001)。商业模式是一个系统,由不同组成部分、各部分间连接关系、及其系统的“动力机制”三方面所组成(Afuah等,2005)。商业模式的各组成部分,即其构成要素, 如下表所示,大体有9个,可归为5类。有些要素间密切关系,如核心能力和成本是企业内部价值链的结果或体现,客户关系依赖所提供产品或服务的性质及提供渠道。每个要素还以更为具体的若干维度表现出来,如市场类的目标客户要素,从覆盖地理范围看,可以是当地、区域、全国或者国际;从主体类型看,可以是政府、企业组织或者一般个体消费者;或者是根据 年龄、性别、收入、甚至生活方式划分的一般大众市场或细分市场等等。 商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化,即把新的商业模式引入社会的生产体系,并为客户和自身创造价值,通俗地说,商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚

钱。新引入的商业模式,既可能在构成要素方面不同于已有商业模式,也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。 商业模式创新特点 创新概念可追溯到熊彼特,他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5 种形态:开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型, 第一,商业模式创新更注重从客户的角度,从根本上思考设计企业的行为,视角更为外向和开放,更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点,是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此,它逻辑思考的起点是客户的需求,根据客户需求考虑如何有效满足它,这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途,技术创新的视角,常是从技术特性与功能出发,看它能用来干什么,去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术,也多是和技术的经济方面因素,与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关,而不是纯粹的技术特性。 第二,商业模式创新表现的更为系统和根本,它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化,需要企业组织的较大战略调整,是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新,反之,则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺,就是通常认为的技术创新。技术创新,通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代,如美国2006年服务业 比重高达68.1%,对传统制造企业来说,服务也远比以前重要。

商业模式创新途径

商业模式创新途径 商业模式创新的重要性及创新途径 作者:孙静 商业模式创新究竟能给企业带来什么,商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证,企业的任何行为都必须是对自身商业模 式的策略反应和优化。这也是企业进行商业模式创新的目标。企业 创新无非是要让本企业在同行中有更大的竞争优势,让企业有更大 的收益空间,通过模式创新纠正企业中不利于发展的因素,制定出 正确的策略,使得本企业能取的一个较好的、长足稳定的发展。 任何一个企业在其对应的商业模式下最重要的是提供更好的服务、更好的产品,它并不一定非要有沃尔玛高效的物流配送体系才能成功。关键是每个企业找准自己的目标消费者,并找到与之相适应的 商业模式。企业的任何策略行为都是对既有商业模式的一种反应和 优化,沃尔玛也是如此,因此,任何企业都不能盲目的对优秀企业 进行标杆学习,是否学习及学习什么的标准应是这种学习是否能促 进自身商业模式的优化。 沃尔玛对我们的启示就是:企业的目标消费者和商业模式必须具有一致性,企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和 优化。所以,中国企业在学习沃尔玛等优秀企业时,必须做到这种 学习能促进自身商业模式优化。 从沃尔玛的成功案例中我们看到商业模式的应用,商业模式的创新对企业的发展是起着举足轻重的作用的。那么企业到底应如何对 商业模式进行创新呢?我想首先主要得从商业模式创新所要解决的问 题有所创新:公司为目标消费者提供什么样的产品或服务;公司如何 将产品和服务传递给目标消费者;公司在其所处的商业生态网络中该 如何定位自己的角色。其次我想其创新的途径主要有重新定义顾客,提供特别的产品、服务,改变提供产品、服务的路径,改变收入模

大学生创新创业大作业商业模式创新

宁波大红鹰学院 大学生创新创业大作业 题目:商业模式创新 专业:工商管理专业 班级: 姓名: 学号: 指导教师: 2014年 12月 17日

商业模式创新 【摘要】现代管理学之父——彼得.德鲁克的“当今企业之间的竞争,不就是产品之间的竞争,而就是商业模式之间的竞争”。由此可见商业模式创新就是企业获取长期竞争优势的根本保证,企业的任何行为都必须就是对自身商业模式的策略反应与创新。小米手机发布一年多的时间里吸引了50 万发烧友的关注,它的横空出世也为我国的手机市场带来了新的希望与期待。本文通过商业模式中分析小米商业模式的创新之处。 【关键词】商业模式小米创新 一、商业模式概论 (一)商业模式的概念与内容 商业模式,就是管理学的重要研究对象之一,MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。商业模式描述的就是企业如何创造价值,传递价值与获取价值的基本原理,其包括九个方面的内容:客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源,这九个方面相互联系,密不可分,构成了商业模式系统的主要框架,这个框架可以作为一种共同语言,方便地描述与使用商业模式,从而构建新的战略性替代方案。另外,商业模式创新就是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新,就是新经济的显著特点。 (二)商业模式的定义 为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 (三)商业模式创新的目的 任何一个组织,无论其就是否涉及商业领域,都存在着商业模式的问题。商业模式的重要作用正如前时代华纳首席技术官(CTO)迈克尔·邓恩所说,“相对于商业模式而言,高技术反倒就是次要的。在经营企业的过程当中,商业模式比高技术更重要,因为前者就是企业能够立足的先决条件。”

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