企业理财目标异化案例分析
企业理财目标异化——以顾雏军掏空科龙电器为例组长：康婷婷组员：叶晶，龙亭伊，黄慧萍，肖美玲，王欣颜一、案例简介：（一）科龙电器股份有限公司中国最大的白电产品制造企业之一，创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。
1996年和1999年，公司股票分别在香港和深圳两地发行上市。
2006年底，海信成功收购科龙电器，由此诞生了中国白色家电的新航母——海信科龙。
科龙品牌是中国目前规模最大的制冷家电企业集团之一，在国内冰箱及空调市场均占有重要地位。
（二）顾雏军（1959——）教育：硕士(天津大学，动力工程系)本科(江苏工学院，热能工程系)主要公司：格林柯尔控股公司总部：香港上市情况：香港创业板-8056格林柯尔科技(2000年7月)香港-0921广东科龙(2002年4月)深圳-000921科龙电器(2002年4月)深圳-000521美菱电器(2003年5月)（三）案例概述科龙电器以9万元起家，经过7年的艰苦奋斗，创造出全国电冰箱销量第一的神话，上市后经过短暂的“辉煌”。
但好景不长，很快又由于体制问题开始衰落。
面对亏损，当地政府资本却选择退出，资本玩家顾雏军带领的格林柯尔乘机大举进军，以9.08亿元的低价收购20.6％的科龙股权，成为科龙电器第一大股东。
在此后不到两年的时间里，顾雏军先后收购了美菱电器、亚星客车、襄阳轴承三家上市公司，构建了庞大的格林科尔关联方体系，为顾雏军“暗箱”操作奠定了基础。
顾雏军收购上市公司的手法可形象地总结为“安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人、借鸡生蛋”七大手法。
顾雏军先是抛出“我的钱有国际背景”的言论乔装富翁，以产业整合为名义提出收购科龙，为其资本运作披上产业整合的绚丽外衣，博取大股东的信任。
而后在没有获得科龙控制权的情况下进驻董事会，提前当上科龙电器董事长，这为其操作利润、粉饰报表、造成2001年巨亏、2002年神奇扭亏为盈做好了铺垫。
最后顾雏军以低价控制股权，并开始挪用侵占科龙资本用作其他收购，达到借鸡生蛋的目的。
2005年4月29日，科龙电器年报报出6000万巨亏。
10天后，科龙电器发布公告称，公司因涉嫌违反证券法规已被中国证监会立案调查。
2005年8月1日，科龙董事长顾雏军等6人被采取刑事强制措施。
2006年4月，海信6.8亿入主科龙。
一时间，这个曾占据中国白电产业半壁江山的企业就这样结束了辉煌。
据调查，顾雏军等人及格林科尔体系相关公司涉嫌侵占、挪用科龙电器财产累计发生额达34.58亿元，其采用的手段包括侵占科龙电器资产，巨额关联交易，榨取品牌使用费，骗取银行信贷资金，拖欠供应商巨额货款，粉饰报表以转移资金等，严重损害股东的利益。
二、案件分析（一）顾雏军如何掏空科龙电器1.关联交易转移财富2001年，顾雏军入主科龙电器。
其收购后做的第一件事，就是要求科龙电器用高价大量购买格林柯尔制冷剂。
2002年春节刚过，顾雏军要求科龙电器向自己控股83.7%的天津格林柯尔制冷剂(中国)有限公司采购1000多万元制冷剂。
当时，格林柯尔制冷剂是否能被用于科龙电器的冰箱和空调还未经鉴定，而购买价格却是科龙电器原来所用制冷剂的12倍。
值得一提的是，此前顾雏军担任法人代表的公司生产的小康空调连续九次无理拒绝执法部门的抽检。
小康空调被判定为“不合格产品”，原因就是安全性能和制冷性能均未达到国家标准2.拖欠供应商贷款，套取银行资金科龙电器2004年年底时经营性应付项目和预收账款之间存在的十几亿元差额，被会计师断定为主要是拖欠的供应商货款。
而2004年科龙电器前五名供应商供应的货款金额约为8.36亿元，占年度采购总额的11%。
可以想象，被科龙电器拖欠货款的供货商家数有多少。
2004年，科龙电器的内部票据融资的金额是外部商业票据融资的8倍左右。
由于这些资金明显不是科龙电器生产经营所必需的，而顾雏军收购其他上市公司却需要巨额资金，因而注册会计师怀疑科龙电器的这些货币资金已被挪用。
同样，几大商业银行均因担心科龙电器的巨额资金被挪用，相继对科龙电器限贷和停贷，并导致其流动资金匮乏而差不多全线停产。
3.榨取品牌使用费，占用科龙电器资源按照科龙电器公告的说法，“康拜恩”商标为格林柯尔制冷剂(中国)有限公司所有，并允许科龙电器及其属下子公司无偿使用。
但员工反映，科龙电器使用“康拜恩”商标并非免费，而是每生产一台空调或冰箱就要支付30～50元的品牌使用费。
也就是说，顾雏军不但利用科龙电器的网络生产和销售格林柯尔的“康拜恩”品牌，而且还向科龙电器收取品牌使用费。
2002年，大良维修店的李老板被告知必须交纳3.5万元格林柯尔制冷剂加盟费才能成为科龙电器A级服务商。
A级服务商可以和科龙电器100%地结算维修费、安装费，其他级别则只能结70%。
3.5万元加盟费用包含2万元制冷剂加盟费及1.5万元制冷剂货款。
李老板当时买下100公斤格林柯尔制冷剂，3年中只用了10公斤。
公开资料显示，科龙电器覆盖全国31个省市的售后服务体系有3000余个网点。
而在顾雏军得到大量利润的同时，一些科龙电器的售后服务商被迫选择退出。
在过去一段时间内，部分县级市场甚至已经是科龙电器的服务盲区了。
4.操纵账面余额，暗度巨额资金通过上面的数据可以看出，科龙的主营业务收入在2001和2002均保持平稳，但在2003年和2004年都出现了大幅的增长，联系当时的环境与情况，这种现象不由让人怀疑，这种增长从主营业务收入的增长率上也能看出，增幅过快过大。
与主营业务收入的趋势相同，主营业务的成本也是在2003年和2004年有较大涨幅。
而更加让人注意的是主营业务税金及附加项波动很大，先在2003年实现巨幅增长，又在2004年发生大幅下跌。
以此证明，在销售收入确认的过程中，科龙可能存在重大问题，比如：提前确认收入。
根据公开的资料计算，顾雏军收购4家上市公司耗资12.54亿元，而股权总收益仅2783万元，顾雏军要完成收购，必须借助其他资金来源渠道，科龙电器这只“现金流奶瓶”正是其中之一。
资料一：2002～2004年报显示，科龙电器的股东权益分别为25.8亿元、28.1亿元和28亿元人民币，而同期的负债分别为48.6亿元、63.9亿元和82.2亿人民币，其持有的现金分别为7.78亿元、21亿元和23.2亿元人民币。
资料二：从2002～2004年报披露的信息来看，3年来科龙电器用于固定资产投资等资本支出仅有11.79亿元，因此科龙的经营活动和投资活动并不需要如此巨额的现金支持。
资料三：2002～2004年科龙的货币资金从7.78亿元增加到23.20亿元，增加了15.42亿元，而公司3年累计盈利只有2.39亿元，不需要付现的折旧、摊销和计提的资产减值准备为11.57亿元。
而这些货币资金增加并非企业盈利所致。
资料四：2004年第三季度报表披露，截至2004年9月30日，科龙电器的净利润为2.07亿元。
然而，2005年4月29日科龙电器发布2004年度报表显示公司竟亏损达6416万元。
从上述资料可以看出，公司账面长期持有高额货币资金的余额并非日常经营所必需的，科龙电器的年报里并没有披露大规模投资的计划。
而现金是企业盈利能力最差的资产，科龙电器长期持有大量的超额现金并无充分的理由支持。
这一切表明，公司大量资金被非法占用了。
（二）科龙电器被掏空的原因实际理财目标：大股东利益最大化当大股东利用其对公司的绝对控制权，追求自己利益最大化而不顾其他中小股东的利益时，公司的实际理财目标就异化成了大股东利益最大化。
这种控股股东的利己自私行为严重影响到了上市公司的正常经营，致使上市公司陷入经营困境，并且侵害了中小股东及公众社会投资者的利益。
1.股权过度集中科龙的股权过于集中在顾雏军手上。
最严重时科龙60%的股权都集中在顾雏军手上，造成一股独大的局面。
这导致企业的控制权掌握在顾雏军手中，大股东顾雏军出于私利，利用手中的控制权肆意占用或转移公司的财产和利润，渐渐对科龙进行“掏空”。
2.法制不够完善法律对投资者的保护程度影响着“掏空”的实施，法律对投资者的保护越强，越能遏制大股东侵占中小股东利益的行为，倘若法律对投资者的保护很弱，“掏空”行为便更加猖狂。
在顾雏军时代，诸如《公司法》等法律法规漏洞百出，这就给顾雏军这样的大股东以肆意侵害科龙其他中小股东的机会。
3.上市公司内部治理结构不健全上市公司内部治理结构不健全，不能制约控股股东侵占上市公司资金的行为。
纵观科龙20多年的历史中，重要战略和人事决策及其成败、直至发生部分违法行为问题，无论好事坏事大股东及其代言人均是第一责任人，其他人包括多数独立董事、执行董事、高管们都只是挣钱干活的打工者而已，董事会和监事会等几乎形同虚设4.对上市公司监管不严对上市公司监管不严，致使资金占用愈演愈烈。
在顾雏军时代的科龙，财务报表被粉饰，上市公司资金不断被大量占用挪用。
但是问题长期被人忽略，没有哪个责任人受到重罚，客观上助长了这种歪风邪气。
（三）启示1.规范控股股东行为，加强控制权转移过程监管上市公司控制权变更直接关系到上市公司的生存和发展。
因此，加强控制权转移行为的过程监管乃当务之急。
首先应当加强对上市公司实际控制权变更情况的监管和审核，明确收购人应具备的资格，要求其出具收购后对公司业务发展的重组方案，说明收购人在该行业已经具有的竞争实力。
其次，重点关注收购资金来源的合理合法性，防止其从控股的上市公司套取资金用以收购其他上市公司，并对来源于信贷的资金要求其提供与银行签订的贷款合同，限制通过“过桥贷款”进行所谓“产业整合”的收购行为，以此作为判断其是否具备实际履约能力的重要标准。
2.强化上市公司监管，完善信息披露制度强化上市公司监管，完善信息披露制度，一要规范上市公司与控股股东的资金往来，严格控制上市公司对控股股东的投资行为，禁止控股股东利用其他不恰当的交易手段转移上市公司资产；二要要求强制披露上市公司金字塔式的股权结构和交叉持股的情况，对属于同一集团控制的上市公司间技术转让与合作进行适当的披露，及时披露公司拟进行的并购活动，降低股东之间的信息不对称程度。
3.完善相关法律条例，严控大股东制订和完善强化了上市公司与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业的人员、资产、财务分开，机构、业务独立方面的法律条例，鼓励公司通过定向增发等手段实现整体上市，规定控股股东、实际控制人及其控制的其他企业不得利用关联交易、资产重组、投资等任何方式直接或者间接侵占上市公司资产。
对违反法律条例的控股股东及实际控制人，由证监会责令限期返还不当利益，并视情况予以罚款。
4.建立建全公司治理结构完善股东大会、董事会、监事会制度，形成权利机构、决策机构、监督机构与经理层之间权责分明、各司其职、有效制衡、协调运作的法人治理结构，同时要特别强调监事会的职能。
通化钢铁重组过程中的企业理财目标案例分析
钢铁行出 现转机
2009年7 月24日
省国资委与建龙集团达成新的协议，建龙集团向通钢增资控 股，持股66%。建龙的重新回来对通钢的职工完全是“突然 打击”，被通钢职工认为是不义之举。而重组过程中完全不 考虑职工的意见更激发了职工心中的怒火。
陈国军代表建龙集团到通钢进行接管时，被通钢员工殴打致 死。事情发生后政府高度重视，当晚便紧急叫停了这桩重组 并购。
其次，在市场经济的条件下，像通钢 这样的传统国有大型企业，除了比民 营企业背负了更多的社会职能外，比 宝钢，首钢还缺少了适应经济的经营 和管理的理念，导致了它在市场经济 环境中的诸多不适应，造成了企业效 益日渐萎靡，通钢集团若想在市场经 济中换发新生，走企业产权改制重组 的道路是必然的，也就是说，通钢改 制是市场经济的要求，是企业自身生 存和发展的要求。
通化钢铁重组过程中的 企业理财目标案例分析
组长：房晓通 组员：王楠、房卉、祝雯 雯、董晓楠、臧颖、郑怡 婷、王燕、王羽丹
目录：
❖ 案例概述 ❖ 从通钢角度分析 ❖ 从建龙角度分析 ❖ 从国资委角度分析
一、通钢重组案例概述
2005年
随着振兴东北老工业基地的国家战略与中国钢铁业重组浪潮 的兴起，816户吉林地方国有及国有控股工业企业被要求在 年内完成改制。为了不失去掌握本地钢铁业布局的主动权， 吉林省国资委引进建龙集团对通钢进行改制。
建龙入主 通钢
2009年 3月
带来的不仅仅是董事会和管理层的改变，同时更进行了一系 列“减员增效、降低成本”、行的薪酬体系等追求股东财富 最大化目标的改革措施。这些改制确实使通钢实现了跨越式 的发展，但却损害了员工的利益。
金融危机背景下，通钢生产经营形式严峻，建龙见“形式不 妙”，提出从大幅度裁员，降低内退标准，变 成一把裁员的“砍刀”。2006年后，建龙集团的管 理人员基本把持通钢的关键管理职位，并从2006年 下半年开始主导并继续裁员。
浅谈企业财务管理目标的异化表现及对策研究
浅谈企业财务管理目标的异化表现及对策研究一、财务管理目标分析1.利润最大化所谓利润最大化，顾名思义，就是指企业利润代表其新增加的财富，利润越大则表明企业增加的财富越多，目标实现度越大。
目前，我国在一些特定的情况下仍旧采用“利润”这一评价指标去评判企业业绩，包括当企业增资扩股时，就需要考察企业最近三年的盈利情况，以及在考核国有企业经理人员的业绩时，也是把利润作为考核标准等等。
但在经过长期实践后发现，这一目标存在许多不足之处:首先，利润作为一个会计数据，容易被认为更改，有很大的主观性，并且对企业的长期可持续发展很难起到全面衡量的作用;其次，没有充分考虑到货币的时问价值以及相关的风险问题;再次，忽略了利润和投入资本之问的关系，若甲、乙两个项目都在今年获得了100万元利润，并且都是现金收入，但是若甲项目只需投资100万元，而乙项目需投资200万元，显然甲项目更好，因而如果只看利润指标就不会反映出这种问题。
2.股东财富最大化股东财富最大化，就是指企业通过合理的财务运营，为投资者们创造最多的财富。
这种观点认为，股票的市场价格和股东持有的股票数量这两个因素决定了股东的财富，如果股票数量为不变量，股票价格为自变量，那么股东财富随股票价格增加而增大。
因而我们可以认为股票价格就是衡量股东财富的最佳指标。
这一目标主要有以下优点:第一，概念清晰，便于理解;第二，考虑了现金流量的时问价值及风险因素，因为现金流量获取时问的早晚及风险的高低对股票价格有重要影响;第三，在一定程度上可以克服企业在追求利润时的短期性行为，企业未来获取现金流量的能力在很大程度上决定了股票价格;第四，能够体现资本与报酬两者之问的关系，每股股份对应的标价就是股票的价格，表示每单位投入资本的市场价格。
3.企业价值最大化企业价值最大化，是指企业选取最优的财务方案，通过合理的财务运作，并在充分考虑风险问题以及货币资金的时问价值后，使企业总价值达到最大。
其优点主要有:第一，运用时问价值这一原理计量，考虑了报酬的取得时问;第二，有利于企业稀缺资源的优化配置;第三，科学考虑了风险与报酬之问的关系，有利于企业管理人员纠正其只顾片而利益不顾风险大小的错误思想;第四，注重企业在发展过程中和各利益相关者之问的利益关系，如企业所有者与经营者的委托代理关系，企业与债务人(债权为的债权(债知关系，以及企业与员工的雇佣关系等等。
通钢重组过程中企业理财目标案例分析
通钢重组过程中企业理财目标案例分析第一篇：通钢重组过程中企业理财目标案例分析通化钢铁重组过程中的企业理财目标案例分析报告一、案例概述2005年，随着振兴东北老工业基地的国家战略与中国钢铁业重组浪潮的兴起，816户吉林地方国有及国有控股工业企业被要求在年内完成改制。
为了不失去掌握本地钢铁业布局的主动权，吉林省国资委引进建龙集团对通钢进行改制。
建龙入主通钢带来的不仅仅是董事会和管理层的改变，同时更进行了一系列“减员增效、降低成本”、行的薪酬体系等追求股东财富最大化目标的改革措施。
这些改制确实使通钢实现了跨越式的发展，但却损害了员工的利益。
2009年3月，金融危机背景下，通钢生产经营形式严峻，建龙见“形式不妙”，提出从通钢撤资，许多员工对此欢呼雀跃。
然而在谈判期间，钢铁行业出现转机，在这当口，省国资委与建龙集团达成新的协议，建龙集团向通钢增资控股，持股66%。
建龙的重新回来对通钢的职工完全是“突然打击”，被通钢职工认为是不义之举。
而重组过程中完全不考虑职工的意见更激发了职工心中的怒火。
2009年7月24日，陈国军代表建龙集团到通钢进行接管时，被通钢员工殴打致死。
事情发生后政府高度重视，当晚便紧急叫停了这桩重组并购。
这场染血的改革突出地反映了企业在由国企转变为股份制的重组过程中忽视员工利益的理财目标所带来的惨重后果。
二、研究目标研究国企重组变成股份制企业，尤其以通钢为代表，在重组过程中应考虑的问题，解决由国企重组变为股份制企业过程中所面临的问题和挑战，进而反思国企到股份制企业转型中职工产生的巨大影响。
三、国企的特点1.政府支持那些年，国企相对于股份制企业最大的区别就是在政府支持方面。
国企，顾名思义，指一个国家参与控制的企业，在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。
政府的意志和利益决定了国有企业的行为。
国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。
其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。
公司理财案例分析 (1)
企业制度案例说明引导案例讨论目的：通过对案例的分析，更深刻地理解企业和企业制度的相关知识。
分析：关于这则笑话，不同背景的人，会有不同的看法，例如：1. 外企人士说：让专业的人，做专业的事！一般而言，外企是非常注重这句话的，因为他们相信，专业化分工可以为企业带来更高的效益，因而外企讲究“一个萝卜一个坑”，最好每个萝卜都能成为“专家萝卜”。
所以，外企常常会不惜代价引进专业人士，他们认为这种方式是解决问题的最有效手段。
2. 民企老板说：用最小的投入，获得最大的产出！这可以说是大多数民营企业老板的想法，在他们的眼里，只要能自己解决的，那就尽量自己解决；自己不能解决的，也尽量用最少的钱解决；钱少不了的时候，那就打个折扣来解决；打不了折扣怎么办？那就先放着，以后有钱了再想办法。
3. 管理人员说：企业追求短期效益，带来的是长期问题！由于民企老板的这种思维，带来的结果就是问题没有从根本上解决，因而，那些看上去已经解决了的问题，只是“从地上转到了地下”，而一线管理人员却能够感受到这些问题仍然存在，所以他们往往认为老板是在追求短期效益，没有从长远来考虑问题，可是他们却提不出更好的办法来解决问题。
4. 基层员工说：小工成了工程师，可我就这点能耐！企业的问题重重，老板把压力施加给中层，中层把压力转嫁给基层员工。
所以，往往使基层员工感到压力重重，背着沉重的包袱拼命努力，结果把“小工”变成了工程师，问题看似解决了，可接下来，新的问题很快又随着出现，这时，责任落在了员工身上，员工感到冤枉：这本来就不是我能解决的！5. 专业人员说：请你相信专业！当企业出现问题，去求助于一些专业公司时，他们往往会提出一套非常“牛X”的解决方案，这套方案是经过深入研究、系统思考的，是多个专家集体智慧的结晶，是既可以解决短期问题，又考虑了企业长期利益的科学、有效、优秀的解决方案，因而，专业公司会对企业说：这对你们是最有利的解决方法。
我们说：想清楚了再做！在接触企业之后，发现很多时候，他们根本还没想清楚。
公司理财案例分析(11)
案例使用说明引导案例讨论目的：通过对案例的分析，了解公司治理的重要性。
分析：香港证监会和警方对中信泰富事件的执著调查,让我们看到了香港资本市场对违规者的严厉无情,更看到了对此类违法事件决不姑息的态度,给我们诸多有益的启示。
启示一:同样是炒作外汇衍生品的巨亏事件,国内对涉及此类事件的央企如何处理为何没有了下文。
仅航空业几家企业金融衍生品的账面亏损总额就非常巨大。
另外两家铁路建设公司上财年三季度也分别爆出19亿元和3亿元的汇兑损失。
这些企业和中信泰富相比,亏损数额也不算小,这些真金白银被亏损掉,难道就悄无声息地大事化小,小事化了不成?控制境外衍生品的交易风险,除了加强监管,对于那些已经造成巨额损失的企业负责人极其相关责任人要严厉处罚。
如果不处罚,就会导致更多的企业冒风险去违规。
启示二:香港警方之所以对中信泰富大动干戈,是因为怀疑公司董事作出虚假陈述,董事之间可能存在串谋欺诈。
这就会因为信息的发布不及时而侵害不知情的中小投资者利益,而维护中小投资者利益被香港证监会和香港警方极为重视。
我们国内主板市场以及即将挂牌的创业板,都需要学习和借鉴香港市场这种维护中小投资者利益的做法。
国内的某些公司,在企业经营中出现突发的巨额亏损事件时,其亏损本身是可以被市场容忍的,但市场无法容忍的是上市公司的信息发布不及时,信息披露不及时,就容易形成侵害中小投资者利益的事件。
香港证监部门介入调查中信泰富事件同样也是基于这样一个切入点,由此可见,信息披露机制的严格执行,对维护中小投资者利益来说至关重要。
启示三:由于央企的特殊身份,在海外成熟市场可以接受比较严格地监管,在国内主板市场同样需要采取更为严格的标准对其进行监管。
尤其涉及到央企的重大经营和重组事件时,监管部门和国资委要及时监督相关上市公司按要求及时发布公开信息。
一旦发现存在违反规定的行为时,要像香港市场一样对央企一查到底,不留情面,维护中小投资者的利益。
随着国内证券市场规模的扩大,大量央企进入资本市场后,提升市场监管的手段也是势在必行。
公司理财案例分析 (3)
案例使用说明引导案例讨论目的：通过对案例的分析，了解家族企业的相关知识。
分析：家族企业因传承问题，大都上演着“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的历史定律，家族企业随着核心创始人的离去，要么企业控制权旁落，要么企业陷入一蹶不振的境地。
有的家族企业则因后辈对“富一代”开创的事业失掉兴趣，家族企业呈“布登布洛克式衰落”(来源于德国著名作家托马斯曼小说《布登布洛克家庭的衰落》，小说讲述了一个典型的“富不过三代”的故事。
与此相关还延伸出“布登布洛克式动力”，即每一代人有自己追求的目标，并根据这一目标建立自己的事业，构成了社会发展的动力。
曾经显赫一时的迪斯尼家族、洛克菲勒家族、格林伯格家族等，随着“富二代”全面掌权，要么从排行榜显眼的位置退下，要么压根儿就从排行榜上消失。
迪斯尼家族，因“富二代”争权夺利导致公司经营崩溃，诉讼缠身，家族资产大幅缩小，失去了对企业的有效控制权。
而一手打造AIG神话的格林伯格家族，也因富二代陷入欺诈经营的腐败丑闻，受司法调查，格林伯格家族彻底泡沫化。
名震美国的肯尼迪家族，随着后代从政的热情大大超过老肯尼迪的经商创业热情，曾经富甲一方的肯尼迪家族已经难现昔日的辉煌。
本案例中一共提到了四点比较重要的，包括“与人为善”的企业文化，和“低调不奢华”的家族生活信仰，沃尔玛”公司法人结构的治理，与政治保持着谨慎的距离，不滥用其影响力，企业和家族“有道德的成长”，读者要结合课外的知识详细叙述，除了案例中说明的这些原因之外，还存在其他的各种原因，很多家族企业倒闭的原因也是多种多样的，要把他们联系比较着来看，通过比较分析，才能侧底看透家族企业的奥妙。
点评：当创业者凝眉思索时，不妨抬起头来，看看西方家族企业是如何来经营企业，西方家族企业如何传代常青的？案例分析1讨论目的：通过对案例的分析，了解家族企业的治理问题。
大午模式:“整体传承”孙大午之所以借助“民主选举”的形式，是与他“整体传承”的思想一脉相通的。
也就是说，孙大午考虑的不是仅仅将财产所有权传承给下一代，或者把现有的社会资源、关系资源转交给继任者，然后让现有的管理层和企业去接受继承人，而是包含了要将所有权、管理能力、家族亲情、员工认同这些根本要素在内的企业机制和文化，实现完整的传承。
公司理财典型案例分析(13-15)
改革措施取得的成果
成果
2003年11月 日思科公司公布其2004会计年度第 2003年11月5日思科公司公布其2004会计年度第 一季度利润增长76%，达11亿美元，销售收入达 一季度利润增长76%，达11亿美元，销售收入达 到51亿美元，公司拥有近200亿美元现金和投资， 51亿美元，公司拥有近200亿美元现金和投资， 没有长期负债。在其竞争对手仍只有少量盈利或 亏损的同时，思科却取得了创纪录的利润。 Chambers宣称：思科实现了行业100%的利润， Chambers宣称：思科实现了行业100%的利润， 拥有行业100%的现金，其资本的市场价值占行业 拥有行业100%的现金，其资本的市场价值占行业 所有公司市值的70%。由此我们可以看到：危机 所有公司市值的70%。由此我们可以看到：危机 过后的思科不但没有被打垮，反而变得比过去任 何时候都更强大。
客观地面对危机并迅速决策客观地面对危机并迅速决策调整发展战略和增长方式调整发展战略和增长方式改革企业运营模式改革企业运营模式提高市场竞争力提高市场竞争力培养以客户为中心开拓创新团结协作培养以客户为中心开拓创新团结协作的组织文化的组织文化11客观地面对危机并迅速决策客观地面对危机并迅速决策公司管理层意识到危机必将加速通讯设备领域的重组如果思科能够公司管理层意识到危机必将加速通讯设备领域的重组如果思科能够采取有效的措施就能够顺利地度过这场危机
思科及危机背景介绍
思科公司是美国最成功的公司之一。它成立于1984年，是全球领先的互联网设备供应 思科公司是美国最成功的公司之一。它成立于1984年，是全球领先的互联网设备供应 商。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起自己的统一信息基础 设施或者与其他网络相连。经过不断的并购, 设施或者与其他网络相连。经过不断的并购,思科公司已经由一个创业性公司发展成年 销售额达223亿美元的跨国公司，在全球拥有36000多名员工，其产品在21个市场领域 销售额达223亿美元的跨国公司，在全球拥有36000多名员工，其产品在21个市场领域 居于第一或第二的位置。 从2000年年底开始，全球出现了一场网络科技泡沫破灭和世界经济衰退的危机。世 2000年年底开始，全球出现了一场网络科技泡沫破灭和世界经济衰退的危机。世 界市场对高科技产品需求急剧下降，高科技产品供需严重失衡，全球高科技企业处境 艰难。以美国为例，硅谷有181家公司三季度的销售额下降了22％，2000年34亿美元 艰难。以美国为例，硅谷有181家公司三季度的销售额下降了22％，2000年34亿美元 的盈利变成了2001年93亿美元的亏损。另据美国全国经济研究局下属委员会的一份声 的盈利变成了2001年93亿美元的亏损。另据美国全国经济研究局下属委员会的一份声 明，从2001年开始，美国就业人数、工业生产、制造业活动等几项主要月度经济指标 明，从2001年开始，美国就业人数、工业生产、制造业活动等几项主要月度经济指标 都开始下滑，美国失业率也从2000年的4.0%上升到2001年的4.6%。 都开始下滑，美国失业率也从2000年的4.0%上升到2001年的4.6%。 这场危机在行业和思科公司内部也引起了一系列的变化：在2001年 这场危机在行业和思科公司内部也引起了一系列的变化：在2001年1月31日的季度报告 31日的季度报告 中，思科的盈利11年来首次未能达到华尔街的预期；行业内其他公司都开始公布裁员 中，思科的盈利11年来首次未能达到华尔街的预期；行业内其他公司都开始公布裁员 计划；思科的分包商自2000年下半年就开始警告公司的库存不断增加，要求公司减少 计划；思科的分包商自2000年下半年就开始警告公司的库存不断增加，要求公司减少 订货量。 但是由于思科公司2001第一季度销售额仍实现了60%的增长，所以在危机初期, 但是由于思科公司2001第一季度销售额仍实现了60%的增长，所以在危机初期, 公司的 管理层无法改变他们的思维定式，仍然要求分包商继续订货，以满足他们按惯用方法 预期的需求量。直到2001年 月，思科CEO Chambers走访了世界各地许多客户。在这 预期的需求量。直到2001年2月，思科CEO Chambers走访了世界各地许多客户。在这 次的访问中他得到的信息是：几乎所有的客户均在削减IT投资,这终于使他认识到IT的 次的访问中他得到的信息是：几乎所有的客户均在削减IT投资,这终于使他认识到IT的 冬天已经来临，思科正面临严峻的危机。
公司理财案例分析 (10)
案例使用说明引导案例讨论目的：通过对案例的分析，了解企业和情之间的平衡。
分析：随着企业越做越大，原来彼此信任得像一个人的三个朋友之间开始相互猜疑。
除此之外，孙毅和高斌怀认为林迎十已经不适合做这个总经理了，因为他，企业开始停滞不前。
孙毅认为:“机遇可不等人啊!你没有这个能力，你让出来，让会抓住这个时机的人去做，不行吗?大家挣的钱多一点不行吗?他只有自己来调节这个心态了。
”相反林迎十感觉莫名其妙，因为自己并未给公司造成重大损失，公司业务也在一天天往上走,凭什么!当友谊遭遇利益时，退后的往往是友谊，从公司成立以来经常要睡在一起的三个创业者，此时变得那么陌生。
严肃的股东会上，2:2，以无法形成决议搁置此事，表面上看来，林迎十似乎已经成功化解了这场罢免总经理的风波，但是想不到一场更大的风波正在慢慢袭来。
兄弟之间的信任完全瓦解，公章事件的发生，让三个股东之间的关系彻底破裂，直接导致一个很有发展前途的公司，走向了消亡。
点评：中国传统文化“情”字当先，而“先交朋友后做生意”更是定律。
但当人情代替了一切，一旦出现问题时，企业便难免和人情一起，成为殉葬品。
案例分析讨论目的：通过对案例的分析，了解企业上市需要应对的种种问题。
分析：多年来，珠江啤酒在科研、技术方面一直领先国内转摘于华夏酒报·中国酒业新闻网同行，然而如今却在几大巨头的围攻下，本土市场除了广州、湛江仍保持主导之外，其他地市已失去昔日的垄断地位。
之所以造成这样的结果，都是因为缺钱。
上市融资，借力突围，成了珠啤目前最殷切的期盼，也成了珠啤最后的一根救命稻草。
正如业界普遍认为的那样，在广东，珠江纯生已经成为一种大众啤酒消费，这是珠啤前几年占领市场的原因。
但同时，这一大众化消费特征也成了珠江纯生往更高端档次发展的障碍。
通过对比发现，珠江啤酒力推的另一款平均价格在8元/瓶的珠江精品纯生并没能挑起高端市场的大梁，相反，与其价格相当的青岛纯生8°P（600ml）就“平步青云”，即便在广州也成功撼动了珠江精品纯生，赢得了不少广州消费者的支持。
财务管理目标案例分析 (2)
财务管理目标案例分析
在企业管理中，财务管理目标是企业发展的重要方面之一。
通过设定明确的财务管理目标，企业可以更好地规划和控制财务活动，从而实现经济效益最大化。
本文将通过案例分析的方式，探讨几个财务管理目标的实际应用。
一、提高盈利能力
1.1 制定合理的定价策略
1.2 控制成本和费用
1.3 提高销售额和市场份额
二、降低财务风险
2.1 确保资金充足
2.2 分散投资风险
2.3 建立健全的风险管理体系
三、提高资金利用效率
3.1 优化资金结构
3.2 加强资金流动性管理
3.3 提高资产周转率
四、实现财务稳定性
4.1 建立健全的财务制度和流程
4.2 提高企业的信誉度
4.3 稳定现金流量
五、实现可持续发展
5.1 制定长期发展规划
5.2 加强企业社会责任
5.3 提高员工满意度和忠诚度
通过以上案例分析，我们可以看到，在实际的企业管理中，财务管理目标的设定和实施对企业的发展至关重要。
惟独通过不断优化和调整财务管理目标，企业才干实现长期稳健的发展，提高竞争力，实现可持续经营。
因此，企业管理者应该认真对待财务管理目标的制定和执行，不断提升自身的财务管理水平，为企业的发展贡献力量。
公司理财案例分析 (21)
案例使用说明引导案例讨论目的：通过对案例的分析，了解企业和经营者之间复杂的关系。
分析：很多了解赵新先的人都这样评价他：志向宏伟，行事果敢。
正是这样的性格，促使赵新先从一位默默无闻的医师，一跃成为了企业界的风云人物，他用19年时间，一手缔造了一个总资产超过200亿元，有400多家子公司的三九企业帝国。
也正是这样的性格，让三九变成了一个由他完全控制的“一言堂企业”。
自1992年以来，三九历经并购扩张，发展成为国内最大的中成药制造商。
然而，繁荣之下问题丛生。
因扩张过速，公司治理渐渐失控，集团高管屡有假公济私之举，下属企业也多有侵占挪用之事，日后的危机已经埋下。
一个貌似庞大的产业帝国之下，却是一盘散沙，腐败丛生。
这一切，在外界看来，正是赵新先在企业内部实行帝王式的集权企业文化所致。
在赵新先落马之后，国资委主任李荣融感触良多：“这是最好的一个例子，证明法人治理结构不健全所造成的毛病。
自己决策、自己执行、无人监督，没谁能制约他。
”媒体报道说：20年来，赵新先在三九集团的个人烙印太深，财务上完全是他一支笔说了算。
在企业管理上，三九集团实行“个人负责制”，集团属下二三级企业总经理“个人说了算”，并以上缴利润多少作为任命干部的标准——上缴5000万任命为总裁助理，上缴1个亿的当副总。
这样的激励机制在创业初期确实培养了一批优秀的企业管理者，然而随着集团规模的扩大，粗放式的管理也随即陷入失控状态，直至最后赵新先自己也不知道三九究竟有多少子公司，有多少资产，又流失了多少资产。
“三九的财务太乱，对于5000万元以下的资金流向，赵自己也未必清楚。
”于是，在“志向宏伟，行事果敢”的评价之后是“对企业缺乏规范管理和监控，财务管理尤其混乱。
”赵新先终以三九健康城项目被起诉。
“这个案子的调查，上面投入了很大的人力、物力；原以为是个大案子，审到最后，出来的是个小案子。
”参与案件的知情人士向《财经》杂志透露。
除却“国有公司人员滥用职权”之外，赵新先没有被控其他的经济罪名。