国有企业合同管理精细化
国有企业采购的精细化管理
国有企业采购的精细化管理1. 简介精细化管理是指在国有企业采购过程中，通过系统化的管理方法和工具来提高采购效率、降低采购成本，并确保采购活动的合规性和可持续性。
在过去，由于采购过程的繁琐和复杂性，国有企业往往面临着高成本、低效率和管理漏洞等问题。
而精细化管理的引入，为国有企业采购带来了新的机遇和挑战。
2. 精细化管理的原则2.1 透明度与公正性精细化管理强调采购过程的透明度与公正性。
国有企业应制定明确的采购规则和流程，并确保所有相关信息对所有潜在供应商公开。
采购评审委员会应由各相关部门和岗位的代表组成，以保证采购决策的公正性。
2.2 管理信息化精细化管理重视采购过程的信息化。
通过采购管理系统，国有企业可以实现采购需求的识别、采购计划的编制、供应商的资格审查、采购合同的管理等全过程的信息化管理。
信息化管理可以提高采购效率，降低采购成本，并为整个采购过程的监督和合规性提供便利。
2.3 风险控制和合规性精细化管理注重采购风险的控制和合规性的保障。
国有企业应通过风险评估和风险管理的方法，识别和评估采购过程中的各种风险，并采取相应的措施来降低风险。
此外，国有企业还应严格遵守相关的法律法规，确保采购活动的合规性。
2.4 创新与效益精细化管理鼓励创新和提高采购效益。
国有企业应积极引入新的采购技术和方法，提高采购效率和质量，降低采购成本。
国有企业还应加强与供应商的合作，通过供应链管理的方式，实现采购效益的最大化。
3. 精细化管理的实施步骤3.1 制定采购规则和流程国有企业应制定明确的采购规则和流程。
采购规则应包括采购范围、采购方式、采购程序、采购文件的编制和发布、供应商资格审查等内容；采购流程应包括需求确认、采购计划编制、招标或询价、评审与决策、合同签订、采购执行与监督等环节。
3.2 建立采购管理系统国有企业应建立采购管理系统，实现采购过程的信息化管理。
采购管理系统应包括需求登记、采购计划管理、供应商管理、采购合同管理等模块，以方便采购人员进行采购活动的管理和监督。
国有企业合同管理精细化探讨
权 ，并针对 其 岗位 设置 明确可 行 的绩效考 核和 激励
措施 。项 目优质 资源应 在合 同管理 岗位上 进行 重 点
配 置 ，以充分激 发合 同管理 人员 的积极 性和 主观 能 动性 ，提高项 目的效益水平 。
２． 签 订 内部 考 核 责任 书 ３
“ 资金使 用计划 ”，对 计划 期 内的收支平 衡情况 进 行预 测和把 握 ， 以便于 资金 调度 ，确保满 足 资金 需
合 同管理精细化 要求企业对班子成员建立 目标管
理体系 、专业 化的岗位职责体系、科学 的考评体系和
考评 结果应用体系 。考核管理制度必须成文 ，并且做 到公开、透 明，减少和杜绝暗箱操作 。为达到客观、 公正、全面 的效果 ， 目标管理体系应进行指标量化 。 岗位职 责体系 除必须细分各部 门、各 岗位 的职责外， 也要结合业 务流程对 岗位职责进行具体 的、专业的描 述，还 要根据 企业 多元化 的 目标管理体系 ，结合细化 的责权 利提炼 出合理 的、量化 的、科学 的和系统 的指 标，把 岗位 职责体 系、 目标管理体系 、考评体系和考
诉 求 ，要 透 过招 标 文 件 和 市 场 调 研 分 析 他 们 的 意
和 原 则 ；计 价规 则 ；计量 支付条 件和 周期 ；预付 款
和 保 留金 的支付 与扣 回的条 件及 比例 ；变 更与 索赔
处理办 法和程 序 ；计 日工 计价原 则 ；缺 陷责任期 和 保 修期 的长 短 ；合 同风险控制 条款等 。 在 此基础 上 ，结 合企 业 自身管 理 能力 ，分析 预 期的成 本利 润水 平 ，进 行合 理 的报 价 。在合 同谈 判 之 前 ，应仔 细分 析业主 方提 出的谈 判 内容和 条件 ， 并注意 业主若 提 出 了违 背原 招标 文件 实质性 内容的 条 件 ，应提 醒业 主此种 条款 的效 力不 受 国家法律 的 保 护 ，有可 能造 成履 约风 险 ，并 需与业 主妥 善 协商 加 以解 决 。合 同订立之 前 ，应及 时提 交履约 保 函 ，
合同精细化管理提质增效方案
合同精细化管理提质增效方案一、目标。
咱得让合同管理像一台精密的机器一样，每个零件（环节）都不出错，还能又快又好地运转，达到提高质量、增加效益的目的。
简单说，就是少出错、多赚钱、效率高。
二、现状分析。
1. 合同签订前。
有时候就像盲人摸象，对合作方了解不够全面，风险评估就跟猜谜语似的。
合同模板五花八门，有些就像是临时拼凑的乐高，不太稳固。
2. 合同签订中。
审批流程有时候像蜗牛爬，慢得让人着急，各个部门之间的沟通就像隔着一堵墙，信息不畅通。
条款审查就跟走马观花似的，有些关键细节很容易被忽略。
3. 合同签订后。
合同执行起来就像断了线的风筝，没人好好盯着，出现问题了才发现。
档案管理像是个大杂烩，找个合同要翻箱倒柜半天。
三、具体措施。
（一）合同签订前。
1. 合作方调查。
组建一个“侦探小组”，从各个方面去调查合作方。
查查他们的财务状况，就像看他们的家底厚不厚；看看他们的口碑，就像打听一个人的名声好不好。
收集他们之前的合作案例，看看有没有什么黑历史。
制定一个详细的合作方评估表，像给学生打分一样，给合作方打个综合分，低于某个分数线的，就得小心考虑了。
2. 合同模板标准化。
请专业的“裁缝”（法律专家和业务骨干）来定制几套合身的合同模板。
针对不同类型的业务，像销售、采购、合作开发等，各做一套漂亮又实用的模板。
这些模板要像经典款的衣服一样，定期拿出来“改改款”，根据法律法规的变化和业务的实际需求进行更新。
（二）合同签订中。
1. 流程优化。
画一张清晰的审批流程图，就像画一张寻宝地图一样，每个部门都知道自己在哪个位置，该做什么。
设立一个“审批闹钟”，规定每个审批环节的时间，要是超时了，就像上课迟到一样，要有个说法。
利用信息化工具，比如在线审批系统，让合同像坐火箭一样在各个部门之间快速传递，而且所有的审批意见和修改痕迹都能清楚地看到，就像看一部纪录片一样。
2. 条款审查。
搞一个“条款审查大作战”，让法律人员和业务人员组成联盟。
合同精细化管理提质增效方案
合同精细化管理提质增效方案
以下是 8 条关于合同精细化管理提质增效方案：
1. 要让合同管理像钟表一样精准无误，咱就得做到每一个细节都不放过！比如每份合同的编号都要整得明明白白，可别小看这编号，就像给合同贴上独一无二的标签一样重要呀！以后找起来那叫一个方便，难道不是吗？
2. 对合同流程进行全面梳理，就像给河道清淤，让水流畅通无阻！比如说签订合同前的审查，就得仔细再仔细，把问题都提前揪出来！这能避免之后出大乱子，对吧？
3. 建立一个合同跟踪系统咋样？就像给合同安上一双眼睛，随时随地能知道它的状态！比如合同执行到哪一步了，有没有啥风险。
这样咱们心里不就有底了吗？
4. 把合同相关人员都组织起来定期开会交流呀，这好比是球队的战术讨论！大家说说遇到的问题，分享下经验，共同来提升合同管理水平。
这办法多棒，不是吗？
5. 给合同管理设定明确的目标，这就像射箭有了靶心！比如说这个月要完成多少合同的规范整理。
有了目标才有动力，大家说是不是呀？
6. 加强对合同风险的管控，就像为船只装上坚固的防撞设施！一旦有啥风险苗头，立刻采取措施，不能等事情严重了才着急。
这很关键啊，对不对？
7. 对合同模板进行优化，好比是给房子重新装修，让它更合理、更舒适！把那些不太好用的条款改掉，让合同签订更顺利高效。
这多有意义呀！
8. 定期对合同管理进行评估，就像给车子做保养！看看哪里还能改进，哪里做得好要继续保持。
这样才能让合同管理不断进步呀，是不是？
我的观点结论就是：通过这些方法可以让合同精细化管理真正提质增效，为我们的工作带来实实在在的好处！。
国企合同管理制度的优化
国企合同管理制度的优化作者：薛理顺来源：《今日财富》2022年第28期合同管理贯穿国企整个生产经营全过程。
科学的合同管理制度能够提高合同履行效率，最大限度防范国企生产经营管理中存在的风险。
但当前国企在合同管理制度中存在部分问题与不足，不仅会影响国企各项经营业务的有序开展，更会导致国企的经营发展模式与新时期的市场经济发展需求相背离，从而阻碍国有企业实现稳健发展。
一、相关概念及理论概述（一）合同管理的特征合同管理是以合同为管理对象，通过管理合同的订立、履行、监督以及维护等方式实现合同目的，达到双方利益最大化目标的一种管理办法。
合同管理具有几个特点：第一，合同管理涉及法律法规、行政管理、经济活动等方面内容，既能对国企的经济业务活动进行管理与约束，又能帮助国企实现内部自我监督与自我保护，这主要是由于合同管理具有规范性与强制性特点。
第二，合同管理具有科学性，其涉及国企各项生产经营管理内容，不仅是国企管理的重要组成部分，也是国企发展的重要依靠，有利于加强国企内部管理质量。
第三，合同管理具有广泛性，其与国企生产活动、技术管理、成本控制、财务管理等环节紧密相连，能够对国企内部组织架构自上而下地进行全方位管理，推动国企长远发展。
第四，合同管理是国企在实际生产经营过程中维护自身合法权益的重要依据，尤其是新时期国企也在积极转型优化以适应竞争日益激烈的市场新环境，而国企在发展过程中通常面临着复杂的市场风险与法律风险等，通过开展合同管理，充分利用合同管理的法律效力与约束效力，保证合同签订双方在合同签订、变更以及履行等全过程的合法利益，有助于规避国企经营管理风险。
（二）国企合同管理的主要类型《民法典》规定的典型合同包括买卖合同、赠与合同、借款合同、保证合同、租赁合同、融资租赁合同等在内的19类典型合同。
国企合同管理可根据统一归口管理以及各部门分口管理等模式，将合同管理分为合同背景、标准文本、合同审批、签署、跟踪、风险、纠纷、统计、评估等管理类型，以有效管理合同，提高国企合同风险防范能力。
合同精细化管理提质增效方案
合同精细化管理提质增效方案一、目标。
咱们搞这个合同精细化管理啊，目标就是让合同管理像一台精密的机器一样，每个零件（环节）都严丝合缝，从而提高质量、增加效益。
具体来说，就是减少合同纠纷、缩短合同执行周期、降低管理成本，同时让每一份合同都能最大程度地为咱公司赚钱或者省钱。
二、现状分析。
1. 合同流程混乱。
现在的合同管理流程就像一团乱麻，从起草到签订再到执行和归档，每个环节都有点“随心所欲”。
有时候不同部门之间的交接就像接力赛里掉棒了一样，导致延误和错误。
2. 条款不清晰。
有些合同条款写得模棱两可，就像猜谜语一样。
这就给以后的执行埋下了隐患，双方可能因为对某个条款的理解不同而产生纠纷。
3. 缺乏风险评估。
在签合同之前，对风险的评估就像在黑暗中摸索，没有一套系统的方法。
这样很容易就掉进一些隐藏的“坑”里，比如说遇到对方违约或者市场突然变化的时候，我们就会措手不及。
三、具体措施。
（一）合同流程精细化。
1. 绘制流程图。
咱们得像画地图一样，把合同管理的整个流程清晰地画出来。
从业务部门提出需求开始，到法务审核、财务审批、领导签字、签订合同、执行、监督，一直到最后的归档，每个步骤都要有明确的责任人和时间节点。
这样一来，谁在哪个环节该做什么就一目了然，就像火车按照轨道行驶一样，不会乱套。
2. 建立交接清单。
每一个环节交接的时候，都要有一个详细的交接清单。
就像快递的包裹清单一样，里面写清楚这个合同目前的状态、已经完成的工作、需要下一个环节注意的事项等等。
这样可以避免因为沟通不畅或者信息遗漏而产生的问题。
（二）合同条款精细化。
1. 组建条款审核小组。
这个小组就像合同条款的“质检员”，成员包括法务、业务骨干和财务人员。
法务负责确保条款的合法性，业务骨干关注条款是否符合业务实际需求，财务人员则从财务风险的角度进行把关。
大家齐心协力，把合同条款打磨得像钻石一样精致，没有一点瑕疵。
2. 制定条款模板。
对于一些经常使用的合同类型，咱们要制定标准化的条款模板。
合同管理精细化管理总结
合同管理精细化管理总结“守合同重信用”是企业生存发展之本，是企业立于不败之源，是开拓创新之基，是企业久战沙场而不销声匿迹的根本。
xx 年，xx有限公司始终坚持以诚信为本，追求为市x、市xx，为主管部门和授权企业创建一流满意服务，获得了市xx、市xx、市xx委和广大授权企业的积极评价和充分信赖。
一、坚持不懈地抓合同法等法律法规的学习、宣传培训工作xx年，xx有限公司在市工商行政管理部门支持和指导下，在公司领导班子重视和带动下，坚持不懈地抓了《合同法》及相关法律法规的学好、宣传和培训工作。
在全公司范围内形成了学好、用好《合同法》的局面。
一是充分利用外派培训、集中学习、网络教育等形式进行重点学习。
一年来，公司多次举办员工《合同法》学习班，公司领导在工作十分繁忙之中挤出时间，带头学习，述职报告起到了很好的示范作用。
此外，公司还派出兼职合同管理员参加由法律权威机构组织的合同法培训，帮助他们进一步强化对合同法规的掌握；二是为员工发放有关《合同法》书籍，督促他们利用业余时间学习相关法律法规，并注意在平时工作中强化宣讲各种合同、信用管理新政策，在公司营造出了学习《合同法》、争创重合同守信用企业的良好局面。
二、加强合同管理的组织机构建设，各项制度得到不断完善机构建设是创建“重合同守信用”企业的组织保证。
xx年，公司进一步强化了对信用、合同工作的组织管理，创建形成了以公司领导为核心总公司——直属子公司两级合同管理组织体系，由公司总经理负总责，分管领导分工负责。
此外，根据经营实际，公司还组建了一只兼职合同管理员队伍，并全部经过了专业培训，形成了公司合同管理由管理机构具体负责和管理人员经办负责的有序运行机制。
目前，公司合同信用管理机构健全，合同管理人员到位，信用合同管理架构已经基本确立。
在对外经营活动中，公司注意发挥总公司、子公司两级合同管理人员的作用，使其能够全程参加各种经济、技术合同的洽谈、起草，依照法律法规和部门规章审核合同条款，以确保合同合理合法、条款完备可行。
新形势下国有资产管理面临的问题及应对策略
3. 国有资产审计监督。国有企业要 建立起外部监督联动机制,使内部审计与 外部审计形成监督合力。企业要定期向社 会公开国有资产运行状况,主动接受企业 员工、社会媒体的监督，提高国有资产管 理的透明度。
(四) 推进国有资产管理信息化建设 国有企业要顺应信息时代的发展趋 势，积极推进国有资产管理信息化建设， 借助信息化管理系统全面提升国有资产 管理效率。具体策略如下：
4. 资产更新改造制度。企业要加强 国有资产更新改造工作，以保证国有资 产符合企业的战略发展需求，提高国有 资产产能和效益。具体策略如下:企业要 根据生产实际情况，及时更换不符合实 际需求的资产，在资产到达使用年限后 要及时退出生产线，始终保持国有资产 质量;企业要对高能耗、低产能的资产进 行改造升级，尽量减少资产重复购置，以 节省国有资本支出；企业要重视引入高 新科技型产品，做好立项论证工作，以保 证资产投资取得预期效益，不能盲目引 入新兴资产。
ECONOMY
摘要：国有资严管理是国有企业管理 的重点，国有企业要依法经营和规范管理 国有资产，促进国有资产保值增值，提升 国有企业整体竞争实力。文章分析了国有 资产管理面临的问题，提出了强化国有资 产管理的应对策略，期望对提高国有企业 资产管理水平有所帮助。
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国有企业合同管理精细化探讨
摘要：合同管理是国有企业经营管理的重要组成部分之一，它对国有企业的效益起着至关重要的作用。
文章围绕合同订立和履行两个合同管理的关键阶段，论述了如何应用精细化管理的理念和原则来执行国有企业经营管理，以提高国有企业经营管理的效益。
关键词：精细化；合同管理；合同履行；合同订立；履行缺陷；国有企业
中图分类号：f284 文献标识码：a 文章编号：1009-2374（2012）22-0151-031 合同订立阶段
合同订立阶段是合同管理的基础，其主要业务是投标和合同谈判。
投标的核心是确定合理的报价。
作为合同管理精细化的必然要求，在投标报价前，企业应多渠道调查项目所在地的市场供应和价格情况，并了解分析其他投标人的情况。
仔细分析招标文件中有关投标价的内容，包括：投标控制价和评标方法；工期和质量要求；材料价格调整方法和原则；计价规则；计量支付条件和周期；预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例；变更与索赔处理办法和程序；计日工计价原则；缺陷责任期和保修期的长短；合同风险控制条款等。
在此基础上，结合企业自身管理能力，分析预期的成本利润水平，进行合理的报价。
在合同谈判之前，应仔细分析业主方提出的谈判内容和条件，并注意业主若提出了违背原招标文件实质性内容的条
件，应提醒业主此种条款的效力不受国家法律的保护，有可能造成履约风险，并需与业主妥善协商加以解决。
合同订立之前，应及时提交履约保函，以防业主没收投标保证金而造成损失。
合同订立之后，要及早向业主索回投标保证金或投标保函，以避免长时间占压资金而增加财务成本。
作为精细化管理的原则之一，企业内部应设置独立的市场开发部门，配备一支由专业经营管理人员、技术人员和一般工作人员构成的精干工作团队。
对标文件的分析、客户和竞争对手分析、市场供应和价格信息的调研、预期的成本利润分析、投标文件编制和递交、保函的获取等相关业务，要进行合理地组织，牵头人要具备全面的工作经验，工作人员要定期交流，强调团队协作、全员参与和充分沟通。
对相关数据和信息的收集、整理和分析应尽量采用标准化的流程、标准化的表格和标准化的分析方法，以保证业务办理过程的专业化、系统化、数据化和信息化。
应充分意识到，不同的项目业主有不同的利益诉求，要透过招标文件和市场调研分析他们的意图，杜绝单凭经验做出决策而造成风险的情况。
2 合同的履行阶段
合同履行阶段是合同管理的核心。
从承包人的角度出发，合同管理的主要内容包括：
2.1 建立企业对项目管理团队的考核管理制度
合同管理精细化要求企业对班子成员建立目标管理体系、专业化的岗位职责体系、科学的考评体系和考评结果应用体系。
考核管理
制度必须成文，并且做到公开、透明，减少和杜绝暗箱操作。
为达到客观、公正、全面的效果，目标管理体系应进行指标量化。
岗位职责体系除必须细分各部门、各岗位的职责外，也要结合业务流程对岗位职责进行具体的、专业的描述，还要根据企业多元化的目标管理体系，结合细化的责权利提炼出合理的、量化的、科学的和系统的指标，把岗位职责体系、目标管理体系、考评体系和考评结果应用体系紧密结合起来，并将考核结果与员工的分配和提拔任用等激励措施紧密结合起来，使考评和管理制度逻辑严密，并具有可操作性。
2.2 组建项目经理部
项目经理部是受企业委托进行项目管理的组织，其履行业务的水平能力直接决定了项目效益。
在项目经理部的组建中，关键和核心在于根据合同要求和已经建立的考核管理制度，选用合适的项目经理和配备团队，其中，应特别注意要在团队中配置至少一名专职合同管理专业人员，使其有职有权，并针对其岗位设置明确可行的绩效考核和激励措施。
项目优质资源应在合同管理岗位上进行重点配置，以充分激发合同管理人员的积极性和主观能动性，提高项目的效益水平。
2.3 签订内部考核责任书
合同管理精细化要求企业和项目经理部都必须关注内部承包考核责任书的内容，因为它是根据企业既定的考核管理制度，结合项
目的特点，由双方就效益考核签订的协议，其实质是一个合同。
签订该合同首先要考虑为企业自身多元化、全方位的目标服务，这些目标包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资源开发、企业形象和公共关系、长中短期的市场营销等，因此，内部考核责任书不能仅仅是一个简单的成本控制协议。
其次，要综合考虑项目自身工期、安全和质量目标、中标价格水平、技术经济和政策风险水平、合同条款严苛程度等各方面具体的特点。
双方都应积极主动地为达成合理的考核责任书而努力，以便充分调动各方面的积极性，发挥其有利因素，全面提高国有企业经营管理的效益。
2.4 制定工作计划和进行目标考评
项目经理部首先应明确业主对于实施过程中的安全、质量、进度、文明和环保等方面的基本要求，这些要求有的已在合同文件中进行了明确，有的需与业主进一步协商，乃至签订补充协议书而加以明确。
其次，要解决考评的资金来源。
最后，要在充分满足业主要求的基础上，着手制定考评计划。
考评周期长短宜适中，一般而言，在工期较长的大型国有企业经营管理中，以一季度为一个考评周期较为适宜。
考评计划的制定，应由合同和财务部门共同参与，以保证其逻辑的严密性和可操作性，并需形成书面“考评协议”。
考评计划的制定，还应与年度、季度、月度和关键节点进度计划相结合，防止两者脱节，形成进度计划与考评两张皮，导致考核对项目各方面目标的促进不大。
2.5 进行项目资金管理
国有企业经营资金管理对于提升合同管理的精细化水平非常有效，其要点在于保持项目收支平衡与合理推进的统一。
项目经理部要有意识地以资金支付为手段，调动下属各参建单位的积极性，确保国有企业经营管理质量、安全、进度、文明和成本控制等各方面总体和阶段性目标的达成。
作业队伍和材料设备供应商是资金支出的主要对象，也是资金管理的主要对象。
合同管理精细化要求在资金管理时必须遵循如下原则：加强资金管理的预见性，根据进度计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划”，对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度，确保满足资金需求；现场管理部门应准确填报各作业队伍的“月度完成形象进度和产值统计报表”，材料管理部门应提供各材料设备供应商的“月度材料设备进场台账”；合同与其他相关部门定期对账，核实现场实际发生的工作量或材料设备进场数量，确定当期应支付给各单位的资金总额度；根据与供应商队伍签订的协议，建立支付台账，载明各单位的合同预计支付总金额、当期支付额、到上期末累计支付额和到本期末累计支付额；严格控制预支款项，防止超支；合同与财务管理部门定期对账，查缺补遗；充分考虑项目实际需求、承受能力和财务成本，积极通过业主、总公司、项目经理部、作业队伍、材料设备供应商及有关金融机构等多种渠道筹集资金，保障资金的有效供给。
2.6 履行缺陷修补和保修义务
由于市场竞争激烈，价格和利润水平普遍较低，而目前在各行业普遍实行了缺陷责任修补和保修制度，这要求在承包人最终的决算价款中，留有一定额度的保留金或保修金。
这一部分费用若最终不能顺利地支付给承包商，则很可能意味着项目最终的经营结果为亏损。
因此承包人应严格按照合同的约定，切实履行缺陷修补和保修义务，确保决算价款完整地收回。
2.7 办理决算和审计
国有企业经营管理决算和审计业务办理的控制情况，最终决定了项目的效益水平。
办理决算与审计业务时，首先是要保持相关业务工作的连贯性，因此必须保持相关业务工作人员的稳定性，尤其是项目经理、财务人员和合同管理专业人员要在收尾阶段保持稳定。
其次是要及时地、完整地收集与决算和审计业务相关的资料，图纸量的核算、变更、索赔和计日工等事项的洽谈和处理、相关现场资料的收集整理等相关业务工作，均要在完工前尽早开始准备，否则，一旦项目部、监理和业主相关人员在完工前后发生流动，资料的收集、整理和签认就会有极大的困难，这会影响到工作效率和资料的完整性，对决算和审计业务的办理造成严重不利影响。
3 结语
在当前市场竞争激烈、价格和利润水平较低、政府审计等部门监管较为严密的客观情况下，必须要求国有企业经营管理承包人提高
合同管理的精细化水平，以降低成本，全面实现各项目标，提高效益，提升企业的市场竞争力。
提高合同的精细化管理水平是一项复杂的工作，要求承包人从企业战略、理念、文化、制度、人才、组织、技术等多方面着手，将合同管理精细化的原则切实、深入地贯彻到合同签订和履行两个关键阶段，才能保证合同管理精细化的执行力，从而保证企业的长远发展和根本利益。
参考文献
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