合益H新ayGroup海氏薪资标杆
合益HayGroup海氏工作环境评分标准
事情情况舒适度A非常舒适：有独立办公室，种种办公自动化设施设备齐全，有空调，情况平静；B较舒适：两人一间办公室，种种办公自动化设施设备较齐全；C一般：三人以上（含三人）共用一间办公室，有根本的办公设备设施；D较恶劣：多人共用一间办公室，情况嘈杂，或有户外事情要求E 非常恶劣：室外长时间事情，情况恶劣，或事情情况有危险性劳动强度（体力劳动/脑力劳动）A非常轻：某些高度通例性事情岗亭，事情量单一并容易包袱B较轻：普通岗亭C一般：小团体治理者、普通岗亭或某些有特殊要求的岗亭D较重：部分治理者或某些有特殊要求的岗亭E非常重：组织治理者或某些有特殊要求的岗亭事情时间：A牢固：定时上下班打卡，参加公司培训及聚会会议B根本牢固：除牢固上班时间外，常有加班要求，C不牢固：事情时间不牢固，随时待命非常轻 A 608 700460 528 350 400 264 304 200 230 不固定 C528 608400 460 304 350 230 264 175 200 基本固定460 528350 400 264 304 200 230 152 175 不固定 C400 460304 350 230 264 175 200 132 152 基本固定350 400264 304 200 230 152 175 115 132 不固定 C304 350230 264 175 200 132 152 100 115 基本固定264 304200 230 152 175 115 132 87 100 不固定 C230 264175 200 132 152 100 115 76 87 基本固定200 230152 175 115 132 87 100 66 76 不固定 C175 200132 152 100 115 76 87 57 66 基本固定460 528350 400 264 304 200 230 152 175 固定 A非常重 E 350 400264 304 200 230 152 175 115 132 固定 A较重 D 265 304200 230 152 175 115 132 87 100 固定 A一般 C 200 230152 175 115 132 87 100 66 76 固定 A较轻 B 非常恶劣较恶劣一般（C 较舒适非常舒适152 175115 132 87 100 66 76 50 57 固定 A工作环境舒适程度工作时间劳动强度。
合益HayGroup薪酬方案-2
合益HayGroup 薪酬方案-2 二OO二年二月目录第一章总则2第二章薪酬体系3第三章薪酬结构4第四章年薪制7第五章提成工资制10第六章结构工资制13第七章计时/计件工资制15第八章固定工资制17第九章工资定级与调整18第十章工资特区20第十一章其他21第十二章附则23 附件一：总部岗位工资等级表24 附件二：印制板事业部岗位工资等级表总则25适用范畴本方案适用于AB 股份有限公司（以下简称公司）全体职员。
目的使职员能够与公司一同分享公司进展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可连续进展的原则。
依据薪酬分配的依据是：奉献、能力和责任。
总体水平公司按照当期经济效益及可连续进展状况决定薪酬水平。
公司薪酬体系包括五种不同类型：与年度经营业绩有关的年薪制；与销售业绩有关的提成工资制；与日常治理、科研开发、服务支持、生产操作等工作有关的结构工资制；与完成工作量直截了当有关的计时/计件工资制；与岗位有关的固定工资制。
关于高层治理人员采纳年薪制。
其特点是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪酬。
关于承担产品销售/营销任务的职员实行销售提成工资制。
关于中基层治理人员、职能人员、科研人员、科研辅助人员、生产治理人员、生产技术人员、后勤治理人员以及工作难以量化的生产操作工人采纳结构工资。
关于工作结果能够量化且工作量波动幅度大的生产操作工人采纳计时/ 计件工资制。
关于工作量均衡的生产操作工人、后勤服务工人采纳固定工资制。
其特点是每月支付固定工资。
特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
离退休人员的薪酬另行规定。
公司职员收入总体上包括以下几个组成部分，并按照不同人员有不同的组合。
岗位工资，按照岗位评判的结果确定各岗位的初始等级，依据不同岗位的业务特点，参考职员技能因素确定各自的岗位工资等级，体现了岗位的内在价值和职员技能因素。
绩效工资，与工作业绩直截了当挂钩。
Hay group的海氏系统法
Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
合益海氏HayGroup职位评估方法—解决内部薪酬的公平性(46P)
60,000 100,000 150,000 225,000
机构规模的对照表
根据员工人数而定的规模F行
级别 1
2
3
4
5
6
78
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
2
3
4
5
6
7
根据
8
至行 9 而定的 10
规模
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
112233
-
-
-
目前主要的岗位评估方法
可选方法 排序法 职位归类法 评分法 要素计点法
最常用的方法
先用评分法评估典型职位 职位归类法 再用穿插法将其它职位归 入职级表
目前主要的评估方法
方法
岗位排序 法
岗位分类 法
因素比较 法
要素计点 法
是否量化 否 否 是 是
评价对象
比较的方法
优点
缺点
对岗位整体进行评 是在岗位与岗位之间
32
11
35
12
38
13
41
14
44
15
48
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 请看企业规模表
55555 5 5 5 5 5 5 55555 55 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468
合益HayGroup海氏职位分析法介绍实践与评价
举例分析：打字员 VS 网络工程师
2020/11/7
合益HayGroup海氏职位分析法介绍 实践与评价
管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。
5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的 1 起码的
打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。
举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理
2020/11/7
合益HayGroup海氏职位分析法介绍 实践与评价
2020/11/7
合益HayGroup海氏职位分析法介绍 实践与评价
一般方法存在的缺陷
n 在职务数量太多时难以一一比较 n 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 n 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和
权重。 n 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。
2020/11/7
合益HayGroup海氏职位分析法介绍 实践与评价
n 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采 用了海氏分析法。
2020/11/7
合益HayGroup海氏职位分析法介绍 实践与评价
海氏分析法的思想
n 它是职务评分法的一种 n 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：
职位排序评分表
编号
职务名称
解决问题的能力评分表
合益HayGroup薪酬设计方案
合益HayGroup薪酬设计方案合益HayGroup是一家专门从事薪酬及人力资源方面咨询的公司。
在众多人力资源咨询公司中，合益HayGroup凭借其专业化、系统性的薪酬管理模式吸引了越来越多的企业和机构的关注。
本文将阐述合益HayGroup所推出的薪酬设计方案，以及其实践效果。
一、合益HayGroup薪酬设计方案的基本构成1. 薪酬策略：合益HayGroup强调，在制定薪酬策略时，公司的战略目标与薪酬的设计需要具有高度的关联性。
因此，企业需要根据自身的发展需要和员工的需求，建立一套适合自己的薪酬策略。
2. 薪酬研究与收集：通过对市场薪酬进行研究和数据的收集，可以帮助企业了解其竞争对手的薪资水平，并根据行业及地域不同，进行相关数据的调整。
3. 薪酬等级结构：薪酬等级结构是员工薪酬管理的基础。
一般而言，分为行政层和操作层，每个层级又分为若干等级，根据员工的能力与表现，分配相应层级的薪资。
4. 薪酬调整：通过对员工绩效的测评，实行基础薪资和绩效薪资相结合的薪酬调整机制，激发员工的积极性和工作热情。
二、合益HayGroup薪酬设计方案的实践效果合益HayGroup的薪酬设计方案实践效果显著。
其核心思想在于：根据企业战略目标和员工的能力、表现、行为来设计薪酬方案。
通过有效的薪酬管理，激发员工的积极性和工作热情，提高企业效益和员工福利，从而实现共赢。
1. 提高员工的工作积极性和热情，增强员工对企业的认同感和忠诚度，有助于企业的稳定发展。
2. 合理、公正地设定员工的薪酬等级和绩效考核体系，避免员工对公司的不信任感和抱怨情绪。
3. 提供优越的薪酬体系，有利于吸引优秀人才加入公司，并提高企业整体的竞争力。
总之，合益HayGroup通过定制化的薪酬方案，能够帮助企业提升员工满意度和绩效表现，从而提高企业的竞争力和市场占有率。
文中所提及的只是其中的部分核心内容，更多关于合益HayGroup薪酬设计方案的信息，需要和专业的咨询顾问进一步沟通洽谈。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较引言概述：薪酬岗位评估是一种常见的人力资源管理工具，用于确定员工在组织中的薪酬水平。
在市场上，有许多薪酬岗位评估工具可供选择，其中海氏（Hay Group）和美世（Mercer）评估是两种常见的方法。
本文将比较海氏与美世评估的准确性、可操作性、适合性和成本效益，以匡助企业选择最适合自己的评估方法。
一、准确性：1.1 海氏评估的准确性：海氏评估采用了一种综合性的评估方法，将岗位与市场进行比较，考虑到了岗位的内外部因素。
通过对岗位的要求和市场薪酬水平的匹配，可以较准确地确定员工的薪酬水平。
1.2 美世评估的准确性：美世评估主要侧重于市场薪酬数据的采集和分析，通过对市场数据的比较，来确定员工的薪酬水平。
虽然这种方法在数据的准确性上较为可靠，但可能忽略了一些岗位的特殊要求和内部因素。
1.3 比较：海氏评估相对于美世评估更加全面和准确，因为它考虑了岗位的内外部因素，能够更好地匹配员工的薪酬水平。
二、可操作性：2.1 海氏评估的可操作性：海氏评估提供了一套完整的评估工具和流程，包括岗位描述、评分标准和评估报告等，使得评估过程更加规范和可操作。
同时，海氏评估还提供了一些培训和指导，匡助企业进行评估。
2.2 美世评估的可操作性：美世评估也提供了一些评估工具和流程，但相对于海氏评估来说，可能更加简化和灵便。
这使得企业可以根据自身情况进行调整和应用，提高了评估的可操作性。
2.3 比较：海氏评估和美世评估在可操作性上都有一定的优势，但海氏评估提供的完整工具和流程使得评估更加规范和系统化。
三、适合性：3.1 海氏评估的适合性：海氏评估适合于各种规模和行业的企业，可以根据企业的特点进行定制化的评估。
同时，海氏评估还可以用于不同层级的岗位，包括管理层和非管理层。
3.2 美世评估的适合性：美世评估也适合于各种规模和行业的企业，但相对于海氏评估来说，可能更适合于大型企业和跨国公司，因为它更加注重市场数据的采集和分析。
合益HayGroup海氏评价法意义：由来与应用价值
海氏评价法意义：由来与应用价值确定企业基本薪酬结构，一个关键环节就是对各种工作职位的相对价值大小进行评价，以便为各种工作职位赋以合理的薪酬水平。
其中，最为常用的一种评价方法叫做“标尺评分法”，就是首先把有关赋酬因素进行分解，然后在此基础上开发出一套具有权重结构的评分量表作为“标尺”，对企业各工作职位的相对价值进行评价，而后再借助转换表将各种工作职位的相对价值转换成对应的薪酬金额。
改革开放以来，我国企事业单位普遍推行的结构工资制，实际上就是“标尺评分法”的变通运用。
它在考虑由历史原因形成的所谓基础工资而外，将企业员工在各种工作职位的技能要求、工作经验和努力程度的相对价值分别予以评价，以职务（岗位、技术）工资、工龄工资和业绩工资等形式，按权重大小统一纳入工资总额之中。
这样，使薪酬结构较为合理，薪酬评价具有灵活的适用性。
但是，这种“标尺评价法”尚有一个明显的局限性，那就是只能在同一工作类别中对不同职位的人力资本价值进行评价赋酬，还没能解决不同工作类别之间的相对价值评价可比性问题，比如财务会计工作、市场营销工作、生产管理工作、专业技术工作等，其工作性质不同、内容各异，你如何比较它们的相对价值谁大谁小？为此，美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年沿着标尺评分法的思路，进一步研究开发出一套所谓“指导图表-形状构成法”，很好地解决了这一难题，曾在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功。
海氏评价法，实质上是将赋酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏评价法原理：“指导量表”意义解析。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即智能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表，其意义分别解析如下：海氏指导量表[一]：智能水平。
合益HayGroup海氏岗位评价技术运用
PPT文档演模板
合益HayGroup海氏岗位评价技术运 用
海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表
思维环境：指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任 职者的应变能力；从几乎一切都按规定办的第一级（高度常规的），到只 作了含混规定的第八级（抽象规定的），此成分共分八级。 思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无 需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供 借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了五个等级。
合益HayGroup海氏岗位评价技术运 用
目录
PPT文档演模板
•工作评价的定义 •工作评价的意义 •工作评价的注意事项 •工作评价的方法介绍
合益HayGroup海氏岗位评价技术运 用
工作评价是薪酬制度设计过程的重要环节
• • • • • • • • • •
薪
制 定 薪 酬 策 略
工 作 分 析
工 作 评 价
PPT文档演模板
合益HayGroup海氏岗位评价技术运 用
解决问题能力指导量表
PPT文档演模板
合益HayGroup海氏岗位评价技术运 用
解决问题能力指导量表应用举例
•
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的
约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模
3. 有利于改善劳动关系
4.
工作评价为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为
工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础。
4. 有利于实现同工同酬
5.
一各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保
证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较引言概述：薪酬岗位评估是企业中重要的人力资源管理工具之一，它通过对不同岗位的工作内容、职责和要求进行评估，为企业提供公平、合理的薪酬体系。
在薪酬岗位评估领域，海氏（Hay Group）和美世（Mercer）是两家知名的评估机构。
本文将对海氏和美世的评估方法、优势和适合场景进行比较，以匡助企业选择适合自身需求的薪酬岗位评估机构。
正文内容：一、评估方法比较1.1 海氏评估方法海氏评估方法基于工作内容、职责和要求来评估岗位，通过对岗位的知识、技能、责任和努力程度等方面进行综合评估，给出相应的薪酬等级。
海氏评估方法注重岗位的内部价值和工作内容的分析。
1.2 美世评估方法美世评估方法则更加注重岗位的外部市场价值，通过对市场薪酬数据的调研和分析，结合岗位的复杂性、责任和技能要求等因素，给出相应的薪酬等级。
美世评估方法注重岗位的外部市场竞争力和行业薪酬水平的分析。
二、评估优势比较2.1 海氏评估优势海氏评估方法注重岗位的内部价值，能够更好地反映岗位的工作内容和职责，适合于需要建立内部薪酬体系的企业。
海氏评估方法还能够匡助企业识别和激励高绩效员工，提高员工的工作动力和满意度。
2.2 美世评估优势美世评估方法注重岗位的外部市场价值，能够更好地反映岗位的市场竞争力和薪酬水平，适合于需要与市场保持竞争力的企业。
美世评估方法还能够匡助企业吸引和留住高水平的人材，提高企业的人材竞争力和声誉。
三、适合场景比较3.1 海氏评估适合场景海氏评估方法适合于那些注重内部公平和激励机制的企业，特殊是在组织结构较为稳定、内部薪酬体系较为完善的情况下。
海氏评估方法适合那些希翼通过薪酬体系来激励员工的企业。
3.2 美世评估适合场景美世评估方法适合于那些注重市场竞争力和人材吸引力的企业，特殊是在行业竞争激烈、需求变化较快的情况下。
美世评估方法适合那些希翼通过薪酬体系来吸引和留住高水平人材的企业。
总结：综上所述，海氏和美世是两家在薪酬岗位评估领域具有较高声誉的机构。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• Mission and Strategies • Job Roles and Challenges • Compensation Philosophy and Issues • Current Pay Structures and Processes
I:/GKN0524.ppt
I\Clients\NJIT\benchmark.review.12.10.01.ppt
• Finance and Budget • North Jersey Transportation Planning Authority • Information Technology
I\Clients\NJIT\benchmark.review.12.10.01.ppt
4
Project Objectives
I\Clients\NJIT\benchmark.review.12.10.01.ppt
6
Step 2: Conduct Interviews
Interviews will be conducted with the defined area Division Heads and Human Resources to understand NJIT’s:
I\Clients\NJIT\benchmark.review.12.10.01.ppt
3
Project Objectives
Benchmark sample of 80 positions (both aligned and non-aligned) selected to encompass a representative sample of titles and job levels in the following functional areas:
Recommend modifications to the design of the current program to ensure that pay structure:
• Reflects job value and contribution in a consistent methodology
7
Step 2: Review and Update Job Documentation
Classification and corresponding compensation paraห้องสมุดไป่ตู้eters should be linked to job content - in order to fairly “size” the benchmark positions at NJIT:
• Employees will complete a position information questionnaire to provide current information on job accountabilities, requirements and competencies.
• Achieves desired and appropriately competitive market targets
Note: There will be no reductions in pay as a direct result of this study nor do we anticipate wholesale increases in compensation levels.
I\Clients\NJIT\benchmark.review.12.10.01.ppt
5
Step 1: Conduct Employee Orientation Sessions
Two sessions to familiarize NJIT employees with the objectives and steps in the process, answer questions and distribute position information questionnaires.
Strategies which Align with Business Objectives • Leader in Compensation Assessment and Design
I\Clients\NJIT\benchmark.review.12.10.01.ppt
2
Project Objectives
1
About the Hay Group
• Global Human Resources Management Consulting Firm
• 2,000 Employees Worldwide • 9,000 Clients in Various Industries • Partners with Clients to Implement Human Resources
NJIT’s current classification program has not been formally reviewed in a number of years…concerns have developed about: comparability of roles and job value across the organization, turnover in certain areas, and the increasing complexity of work.
Agenda
• Introductions
• Project Objectives • Project Steps • Project Timeline • Q&A • Position Information Questionnaire Addendum
I\Clients\NJIT\benchmark.review.12.10.01.ppt