PMC黄金版(生产计划与物料控制
pmc计划与物控管理培训
pmc计划与物控管理培训I. 介绍生产制造过程中，通过PMC（生产管理控制）计划和物控（物料控制）管理培训，可以提高企业的生产效率和降低成本。
本文将介绍PMC计划和物控管理培训的重要性以及实施方法。
II. PMC计划与物控管理培训的重要性1. 提高生产效率：通过PMC计划与物控管理培训，能够使生产过程更加高效，提高生产能力和产出率。
2. 降低成本：合理的PMC计划和物控管理可以降低物料库存成本，减少生产现场的浪费，降低生产成本。
3. 提高产品质量：通过PMC计划与物控管理培训，可以降低生产过程中的错误率，提高产品质量，提升客户满意度。
4. 提升管理水平：通过PMC计划与物控管理培训，可以提高管理人员的管理水平，使其更加了解生产过程和物料控制，提高生产管理水平。
III. PMC计划与物控管理培训的实施方法1. 培训内容：（1）PMC计划培训内容：- 生产计划编制：学习如何合理编制生产计划，提高生产效率。
- 生产进度管控：学习如何管控生产进度，及时发现问题并解决。
- 生产资源优化：学习如何优化生产资源，提高资源利用率。
（2）物控管理培训内容：- 物料需求计划：学习如何制定物料需求计划，以避免物料短缺或过剩。
- 供应链管理：学习如何管理供应链，保证物料供应的及时性和稳定性。
- 物料库存控制：学习如何合理管理物料库存，降低库存成本。
2. 培训方式：（1）理论教学：通过课堂教学和专业书籍学习PMC计划与物控管理的理论知识。
（2）案例分析：通过实际案例分析，让学员了解实际生产环境中的问题和解决方法。
（3）实地跟踪：安排学员到不同企业进行实地考察与跟踪，让他们了解不同企业的PMC 计划与物控管理实践。
（4）交流研讨：安排学员与行业内的专家开展交流研讨，增加学员的实战能力。
3. 培训对象：（1）生产管理人员：包括生产计划员、生产主管、生产经理等。
（2）物料管理人员：包括物料需求计划员、物料管理员、采购员等。
4. 培训评估：（1）学习成果考核：通过考试、作业、论文等形式对学员的学习成果进行考核。
生产计划和物料控制程序
生产计划和物料控制程序1.目的：为达成公司目标,满足客户订单交期之需求,合理有效的安排生产, 并有效的对物料进行管控，特制定本程序。
2.适用范围适用于本公司所有订单的生产计划和物料控制。
3.权责3.1.市场部：负责订单评审、接单及销售计划的制定。
3.2.PMC：负责制定物料计划，跟催物料按期入库；编排生产计划，跟进产成品按期入库。
3.2.1.P C（计划员）:负责生产计划的拟定及进度控制。
3.2.2.M C（物控员）：负责制定物料需求计划和跟进物料到位的进度。
3.3.生产部：负责生产计划的执行及生产作业的控制。
3.4.采购部：负责物料的采购、跟催。
3.5.工程部：负责产品标准、作业规范等工程资料作业。
3.6.仓库：负责物料的收料、备料、发料等作业。
3.7.品质部：进料、制程、出货的检验及品质异常的判定。
4.定义：无5.内容5.1.订单接收和评审5.1.1.业务部依《订单评审控制程序》，将已核准的客户订单或销售计划单分发至PMC。
5.1.2.P MC订单审核和评估：5.1.2.1.PMC对业务每天下达的《进货核对单》的正确性进行审核，MC确认物料要求，PC确认生产要求，如单据不正确或不合理则与业务协商进行修改。
5.1.2.2.物料期确认：确认物料在数量和交期方面是否能满足，如不能满足则组织采购确认最快交期。
出货期确认： PMC人员依据业务订单出货日期、物料交期及工程部制定的产品标准工时，评估产能负荷，确认成品交期等是否能满足。
如不能满足则需组织产能评估！5.1.3.产能评估：以业务的预测或实际接收的未完成订单为生产目标，由PMC主导，组织采购、生产、工程、业务等各相关部门对产能负荷进行评估，以决定是否进行外发或长期计划即增加人力和设备。
5.1.3.1.产能负荷评估结果为本公司生产能力或机器设备不能满足客户要求时，PMC应下外发加工申请单，审批后由采购部联系外发加工单位进行外发加工，具体操作依《外发加工控制程序》进行。
PMC计划物控（金牌案例）
PMC计划物控（金牌案例）第一篇：PMC计划物控(金牌案例)PMC部.季度物料计划.通报〔06.12.1~07.2.16~.3.30〕有鉴于空调冬春“旺季启动”之际暨元旦&春节临近之前后,计划物控部根据有关信息已经对各地区客户及主要机型进行下述备料/货计划,现提请您审核:一、TCL备料计划及进行状况：1、通用物料计划备进60K套，正批次到达；2、定制物料主板首批备制30K套，显示板GG/GE/GN暂各10K 备紧跟按60K套备齐进入；3、芯片、继电器、接收头等预备40~50K，按计划分两批到达；4、柜机定制物料待TCL确认样品即各6~10K根据市场订单信息进行物料准备；其他显示板计划根据市场F/C订单前导跟进！5、TCL用包材与辅料因考虑存放场所先期备进40K套相当的配额，而后根据计划与实际情况在适当时候采购；二、双鹿118遥控器备料/备货计划：1、双鹿118SJ与双菱SJ共同材料112K套进入，其中118SJ通用料80K，双菱SJ通用物料32K套；2、双鹿118SJ定制物料：掩膜芯片、机壳、PCB等分别以20K 安全存量的方式往前滚动，春节临近前一周将根据市场状况适当增量；主要参考数量值：稍低于掩膜芯片的量。
3、118SJ中文“鹿+DEER”款≥6000套成品的库存方式予以预备！（仅限旺季计划时段中）4、双鹿ROHS物料保持约3000套预备，环保PCBA半成品备好3K 片。
三、双鹿主板物料库存与备料计划：1、当前双鹿主板通用物料基本库存为12000套不等；2、双鹿主板旧款定制物料的情况为：S3P9428，3000余片；32G/28G等PCB各约1000片。
3、双鹿32日立款准备3500套料；（PCB与数码管等）4、双鹿主板配套不齐12000的小物料计划在（TCL）稍后配套齐全；特殊物料的准备须有赖市场部同志的首要信息预报！四、双菱ZP0011-A款库存物料与成品销售：1、双菱通用物料已有库存32K套，定制物料机壳与掩膜片均已有32K套；2、ZP0011-A的PCB的采购量因为资金的关系目前以10000片的安全存量方式预备；请市场部因时提出建议信息等！五、双菱新款ZP0024-C款物料准备：1、已发客户80只遥控器，跟进客户确认后即批量采购物料进入，通用物料目前我们已经备料1000套不等；2、确认后跟进的量暂定5000~8000套；此致！计划物控部/YINZHIHONG2006.12.12第二篇：PMC物控工作计划PMC物控工作计划我公司当前，物料控制工作已逐步建立起“以物料供应保障为中心，物耗控制和仓储管理为基本点”的运作模式发展；今后，物控工作将继续发挥保障职能与以增强和提高计划精准性为提高方向，逐步建立和完善物料计划控制系统和物料耗用控制、仓储管理规范，现将初步设想和观点阐述如下：供应管理计划步骤1、通过供应市场的分析，建立起供应商数据库及评估体系；2、建立合格供应商资料及相关采购协议，对供应商进行分类，有效的保证交期和降低采购成本；3、建立主要生产用料的采购周期资料，以便业务部回复客户交期；4、持续提高供应商的供货质量，优化供应商队伍；5、科学的综合评价供应商表现，不断提高供应商绩效；7、采购应不断的开发新供应商，进行比价、议价以淘汰不合格供应商，保证所有的供应商都能适时、适质、适量、适价的供应本公司的生产用料，反被动为主动，以便公司的生产经营顺利进行。
PMC工作流程,编制生产计划与物料计划的具体步骤
PMC工作流程PMC工作流程有以下几个步骤：（PMC工作流程图）一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。
二、编制物料计划物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。
物料需求计划的逻辑：制造作业中使用的大量物料的需求是由要生产某种含有这些物料的物品的决定所引起的。
这类物料的首次采购及其不断的补充，通常最好通过应用下列物料需求计划的逻辑分析来处理：1、我们何时要去制造多少这种具体产品？2、需要哪些组件（或成份）？3、这些物品已在手头的有多少？4、此外已经订了货的有多少，它们将在何时到达？5、何时需要更多些，而且需要多少？6、这些物品应何时订货？MRP逻辑应用到这些不同的加工方法要求采用显著不同的方法并使用不同的数据格式。
然而，对所有这些加工方法，都要求有健全的物料计划与紧的控制：三、生产计划1．生管根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划每天）2．通知物控按生产计划进行生产备料；3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息；4．对各部门生产信息进行统计；四、生产备料1．物控接到生产计划，对产品计划进行确认；2．调出产品BOM，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单；3．请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表；4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。
五、每日进行生产排程1．生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发生产制令单通知各部门进行生产；2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期交货；3．如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。
生产计划与物料管理PMC
如果需求够大的话，连续性生产系统是非常有效的，因为
工作站是被设计用来生产一定类别的累似产品，所以可以用一些
专门的机器和工具。
因为原料从一个工作站流向另一个工作站，因此WIP很少，lead
time 也短
在绝大多数情况下，连续性生产方式使平时的工作标准化
2 间歇性制造 在间歇性制造中，生产产品不是象在流动系统中连续生产而是有间歇性 的成批生产。这时候的车间需要有生产不同部件的能力。因此使用可以 涵盖不同目的的车间和机器来完成不同的任务是非常必要的。 间歇性处理是非常灵活的。它改变一个部件或者任务到另一个部件/任 务的速度快于流动处理。这是因为他们运用的设备工具是多功能性的 可以通过单独的work order, 来控制每个批次的生产。由于这个原因， 当很多work order存在时，制造计划和控制问题就变得非常尖锐。
三、需求的特征
5
4.5 4 3.5 3 2.5 1.5 1 0.5 0
趋势性 季节性 随机性
Demand 2
周期性
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Month
1 预测的特点
预测很难100%准确 在预测中应该包含一个预计的错误范围 预测产品大类要比预测具体某款产品更准确 预测近期的比预测远期的准确
产品计划的策略：
追逐生产（ chase ） ：完全根据需求进行生产。 均衡生产（ level ） ：忽视市场的变化，完全按照既定的数量，平均生产。 混合生产 （ Combination ） 转包生产（ Subcontracting ）——Original Design Manufacturer Original Equipment Manufacturer
生产计划与库存控制(PMC)课件
闭环MRP是在 MRP的基础上，增 加了能力计划模 块。
通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最终得到的MRP更 具有现实的可行 性。
MRPⅡ是制造 资源计划系统，它 是在闭环MRP的基 础上，增加了财 务模块和成本模 块.
第二部分 生产预测与计划管理
第三部分 生产调度与控制管理
第四部分 生产齐套交付管理
第五部分 库存控制战略&战术管理
第六部分 库存控制技术
第七部分 如何做好库存分析与监控？
第八部分 PMC之KPI体系及改善
生产计划与库存控制(PMC)
16
一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
预测类别
制订频度
预测跨度
预测量
制订时间
年度预测 半年调整
全年
全年总量 年底和6月末
季度预测
一次
季度
时 间 月度预测 月度滚动调整 6个月
季度总量 每月销量
每季度末 每月末
生产计划与库存控制(PMC)
24
2.3做需求预测的基本原则：
不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。 时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性 越大。
20
拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，
要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：
✓小批量 ✓多批次交货 ✓提前期短 ✓交货期准 ✓质量稳定
生产计划与库存控制(PMC)
21
二、需求预测管理 1.计划的层次
《生产计划与物料控制(PMC)》
生产计划与物料控制(PMC)1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club 定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
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培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
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PMC计划及物控
计划控制---仓储管理
4、企业物料配送 为什么物料仓储要开展配送业务 传统仓库与配送中心的区别和联系 企业物料仓库如何向配送中心功能转化 如何建立与PMC相协调的配送体系
30 MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序
6.主要流程---产品规划流程
23 库存量预测的方法
计划控制---库存控制
5、库存控制 不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT
控制方法 物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系
数控制法（某外资企业应用案例） 降低库存的有效途径 6、呆料与帐外物资管理 呆料形成的原因 如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，
该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产
7
自然不顺畅。
3.注意原则
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一 套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没 有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一 多，生产计划的执行就成了泡影。
20 MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)
计划控制---在制品控制
5、设备的快速装换与调整 6、工序设计与设备布置合理化 7、MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)
21
计划控制---库存控制
1、物料管理精髓、职责及运作 2、物料需求计划 常备性物料计划制定 专用性物料计划制定 MRP系统的运作程序原理（案例分析） 现代工业企业MRPII 、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案
PMC物料计划和生产计划的工作流程和工作内容
原则，制定生产跟单的主生产计划（MPS）。 3.生产资源准备：结合库存现状和库存管制计划，责成物控（MC）制定物料 需求计划（MRP）与采购进料计划；跟进机器设备的产能负荷空余，并确保 机器设备的正常运行；跟进人力工时空余，必要时跨部门调度人力。 4.生产排程：按交期、订单性质和大小、顾客习性和重要性、产品生产周期、 规模生产、工序瓶颈、设备技术瓶颈等要素原则制定部门的生产计划排程和 每日制造指令。 5.生产进度跟进：通过车间生产进度看板、《生产日报表》、现场巡视沟通 等方式跟进生产进度，以便生产计划落实推行，并及时修正不符实际的计划 安排。 6.处理异常：及时发现并解决异常，必要时寻求上级的支援解决。 7.埋单处理与总结：生产完成后，对生产计划达成、不良品、物料库存进行 分析、记录并谋求改善。 8.协助生产经理职能：平时协助生产经理的工作，随时汇报生产进度和异常； 在生产经理的授权下，可代理其主持生产协调会议的召开。
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PMC 物料计划和生产计划的工作流程和工作内容
PMC 物料计划（MC/物控/资材）工作流程(工作内容) 1.接收业务销售订单，或生管的主生产计划（MPS）等工作指令。 2.参照 BOM（物料清单），资料记录，实物留底，相片色卡，客人样品单和 订单要求，分析物料用量，制定订单的物料需求计划（MRP）。 3.结合库存管制计划，扣减库存。 4.若库存不足，发动采购请购。对采购进度进行事前管制，跟进物料的及时 按质按量到达。对物料进厂验收，退换补料和特采随时跟踪。 5.在保障品质的前提下，审核可否运用呆滞料和物美价廉的替代材料。 6.将《订单物料需求表》下发仓库、领料、船务等部门，以利相关人员的收 发料、备料和报关等工作。 7.跟进并指导现场的物料作业与生产，降低物料的非正常损耗。 8.不良品、呆滞料的预防、处理、分析和控制，加强对仓库的管理和盘点的 监督。 9.积极配合生产计划，并定期向上级主管及相关者汇报物料管制计划（如库 存、进料时间等）。
生产计划与物料控制
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计 划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。
精选ppt
10
PMC部门职责
1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生 产计划、物料计划并组织实施；
13
4、生产备料
（1）物控接到生产计划，对产品计划进行确认；
（2）调出产品BOM，计算生产用料情况及用量需 求，编制物料需求的清单；
（3）请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集 物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预 算,编制材料需求计算表；
（4）依据材料的库存量是否满足生产需要，如满 足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则 编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采 购部门进行采购。
生产计划简单的说：就是“什么时候，由谁来做 什么，做多少”的作业计划，其实质：
（1）为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本” 而计划；
（2）使企业获得适当的利益，而对生产的要素“人 员、设备、材料、工艺”等的适切准备，分配及 使用的计划。
生产计划是各项生产活动的目标与基准，如果没 有生产计划或计划不周，对日常的生产活动会产 生很多不良的影响，生产活动是不可能顺畅展开。
制造现场
精选ppt
20
怎样才算是一个好的生产计划？
一个优化的生产计划必须具备以下三个特 征：
1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求； 2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本
最低化；
3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减 少生产资源的闲置和浪费。
精选ppt
21
1、生产计划的内函、实质与条件
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同
共
不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动
进
不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资
金的积压
第一室：物料控制管理概述
凝 聚
物料控制精髓
真
物料管理死穴
知
，
协
同
追加料处理；
物料拆lot后处理；
共
紧急用料处理；
仓库主管现场感不足；
进
备用料处理；
仓管员与成本概念；
协
同
B类：介于A、C之间的物资。
共
品种20-30％，资金15-20％
进
C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。
品种60-65％，资金占5-10％
第二室：物料工程管理
物料ABC分析法和运用
凝
A类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种
聚
真
物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，
生产计划和物料控制
管理大师
个案演算
------物料成本演算启示
凝
聚
材料成本
真
知
人工成本
，
制造费用
协
同
营销费用
共 进
毛利
变动前 58 10 12 10 10
100
变动后 55 10 12 10 13
100
个案演算
------物料成本演算启示
凝
结论：
聚
欲获得相同毛利可执行手段有：
真
知
材料成本：
-5％
共
料，以应付将 以便记忆
进
来物料增加时
之需要
第二室：物料工程管理
物料分类/编号
凝 聚
合理之物料编号方法：
真
大分类＋中分类＋小分类＋序号
知
，
(1)—(2)(3)—(4)(5)—(6)(7)
不同规格
协
01--99
同
共
那一类型
01--99
进
材质
01--99
产品类别
A,B……
第二室：物料工程管理
物料分类/编号
进，并书出跟进损耗流程。
2、补货时机和数量MC是怎样监控？
返 回目录
第二室：物料工程管理
物料规格四方面的制订与管制
凝
聚 真
圆面、尺寸、公差
知
，
材质、物性、化性
协
同
共
其他规格
进
核准、分发、变更等管制
第二室：物料工程管理
材料清单(BOM)
凝
聚
真 BOM为物料系统内最原始的物料依据
知
，
协
建立时机
同
共 进
进
数量之物料。
第一室：物料控制管理概述
物料管理范围和意义
凝
聚
物料管理的范围
真
知
，
物料计划及物料控制
协
Material Control
同
共
采购
进
Purchasing
仓库
Warehouse
第一室：物料控制管理概述
物料管理范围和意义
凝
聚
物料管理的意义
真
知
，
协
规范标准化
有效收发
同
适时供应生产物料
适当存量
第二室：物料工程管理
物料分类/编号
凝
聚
单性
一贯性
伸缩性
组织性
真
一个编号只 物料编号要 要考虑到以 物料编号系
知
能代表一种 统一并具有 后新产品之 统应有一定
，
物料，换言 连贯性
开发，以及 之组织与排
协
之一种物料
产品规格变 列，以便随
同
也只能拥有
化而发生之 时抽查某项
共
一个编号
物料增加或 物料之库存
百分率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20%货 品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后的三项将属B类，并占 总项目30%。其余50%则列为C类货品。
货号 每年币值用度过 累和每年币值用度过
累和百分率
级别
凝
F-20 L-16
聚
L-45
$21,450 16,800 5,000
共 进
适当管制采购价格
物料管理绩效
来料品质好
利用空间
物料管理三大因素结构图——永信家具制造有限公司
物料管理
凝
聚
真
物料计划
类别
知
科号 品名
，
规格
协物料分类
单位
同物料编码(易于管理及电脑) 共基准建立
存量管理(安全库存量)
标准用量 损耗率
进物料要求
采购量 采购 净料
$21,450 38,250 43,250
39.8%
A
71.0%
A
80.2%BBiblioteka 真F-11知
L-17 F-31
2,800 1,280
400
50,850 52,130 53,680
94.4%
B
96.7%
C
99.6%
C
，
L-51
280
53,960
100.0%
C
协 同
分类
货所占%
每组%
所占币值
共
A=F-20，L=16
凝
物料编号范例：
聚
真
知
，
协
同
共
进
其它特性：如加工芯数 颜色 长度 电线
金属
注：其它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属属大分类。 例：ABC公司红色电线编号为2260R14。
第二室：物料工程管理
物料ABC分析法和运用
凝 聚
分类
真
知
A类：品种小，资金占用比例大。
，
品种10-15%，资金约占75-80％
共
目的在于不致于发 致遗漏。
进
生发生重复。
第二室：物料工程管理
物料分类/编号
凝
聚
简单性
分类性
完整性
真
编号之目的在于 较复杂之物料编 在原则上有物料
知
将物料名称化繁 号，在大分类后 都应有编号,当有
，
为简，便于物料 还需要加以细分 新物料产生时,即
协
之处理
同
共
进
给予新的编号,以 确保物料编号之 完整性
生产后散料进仓处理；
废料、品处理；
生产现场物料控制法则实例
通知
致：印前，礼品加工部，CS,PC,品控部
日期：01/28/2004
由：MC部
编号：C-510-002-2004
凝
抄送：高生、冯生、梅生 题目:【物料损耗控制机制】
页数：共1页
聚
真
为了保障客户的货期，提高我公司准时交货率及信誉度，现对C-510-002-2003 之『补货运作程序』作如下补充：
凝 聚
特点：
真
知
有利于物资和资金的重点管理
，
协
简化管理工作，提高管理效率
同 共
促进生产有重点地进行
进
节约资金占用
第二室：物料工程管理
物料ABC分析法和运用
凝
聚
真
知
，
协
B类
同
A类
共 总金额百分比
进
10
与货物品种百分比
C类
100
第二室：物料工程管理
物料ABC进行六步骤
凝
聚
A.确定目标
真
多分析对象的项目在200项以下时可以全部项目作分析
交货期
单位编码 标准数量包装
成本估价
采购 差异分析
(易盘点)
仓储管理
数量点收
品质验收 货品上架 料账登录 备料作业 实体收发 领/发补/退料 存货盘点 废料处理 损耗控制
领料间接材料
发料直接材料 补料损耗补足 退料剩余退回
物料管理 品质因子
库存周期率
差异率 盘点正确率 呆料率
设定稼动标准 把握稼动实际
进
工时低减
差异分析
差异分析
工程 管理
品质 管理
成本 管理
劳务管理 (工数管理)
物料管理
设备管理
生产 管理
第一室：物料控制管理概述
凝 聚
物料控制精髓
真
物料控制的精髓是“三不”，即：
知
，
不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料
协
不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让
进
变动等事情 量
之可能性
第二室：物料工程管理
物料分类/编号
凝
聚
对机械之适应性
充足性
易记性
真
在设计物料编 所采用的文字、 物料编号应选
知
号时，必要时 符号或数字， 择易记性之文
，
应考虑须能配 必须有足够之 字、符号或数
协
合制成机械。 数量，可以代 字，并应有暗
同
以免将来重编 表所有个别物 示性及联想性，
建立方法
修改时机
第二室：物料工程管理
物料分类/编号
凝
互斥的原则： 周延的原则： 一致的原则：
聚
各分类必须相斥， 各分类必须包括分 所有分类之基准，
真
凡能归类者仅能归 类之一切物料，物 必须符合逻辑之基
知 ， 协 同
入该类，绝无归入 他类可能，故互斥 之目的在于互斥之
不能归入某一类者， 本原则 定可归入另一类， 故周延的目的为不