冯云霞：战略性人力资源管理(二)

组织结构
绩效管理
培训发展
翰威特操作模型
确证经营目标 胜任能力模型 设计及评估
了解发展战略 跨部门及部门内部 的职责梳理
人才规划体系
考核指标
关键岗位分析
绩效考核
管理体系
岗位描述/ 岗位评估
短期激励计划 市场对比 薪酬计划 长期激励计划
固定工资
华信惠悦人力资源战略模型
人力资本价值链的各个关键环节的有效运作和整 合将是企业业务策略和企业整体业绩的有机纽带 ，帮助企业实现股东价值的最大化的目标。
角色
战略伙伴
行为
企业战略决策的参与者，提供基于 战略的人力资源规划及系统解决方 案 运用专业知识和技能研究开发企业 人力资源产品与服务，为企业人力 资源问题的解决提供咨询
与员工沟通，及时了解员工的需求 ，为员工及时提供支持 参与变革与创新，组织变革（并购 与重组、组织裁员、业务流程再造 等）过程中的人力资源管理实践
万科的人力资源角色定位
人力资源工作角色定位
●战略伙伴角色 ●人事管理专家
服务于职员能力的提升； 服务于职员有效满意度的提升； 服务于组织效率的提升。 ———人力资本的产出最大化
●创新、变革推动者
作为战略伙伴角色的人力资源管理
人力资源工作角色定位 参与公司战略的制定
制定与公司战略保持一致的人力资源战略 组织的诊断
人力资源管理实践 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势
挑选前的实践
人力资源规划 工作分析
挑选中实践
招聘 挑选
产出 员工保留 遵守法律 公司形象
挑选后的实践
培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案
能力 动机 工作相关的态度
成本领先 产品差异
受外部因素影响的实践
工作场所正义、工会、 安全与健康、国际化



专注的：始终和企业的发展曲线保持一致，同时能遇见未来的 发展，发现趋势和可能性

警察：灭火、被动反 应 被要求，无附加值
疲于应对、贡献不多

合作伙伴：战略领先 、主动、贡献 合作伙伴
有效存在




Q公司人力资源部门前后变化对比

赵姐 处理文书 确认数据并衷心输入数 据 回答常规问题 监控合规 协调不同的系统 生成各种报告
万科企业宗旨
◆对客户，意味着了解你的生活，创造一个 展现自我的理想空间。 ◆对投资者，意味着了解你的期望，回报一 份令人满意的理想收益。 ◆对员工，意味着了解你的追求，提供一个 成就自我的理想平台。 ◆对社会，意味着了解时代需要，树立一个 现代企业的理想形象。
万科人力资源管理理念
核心原则
服务于为股东创造价值这一公 司最终目标。
绩效评估的结果主要用途：发放奖金、 调整薪资和职位 不系统、执行力度有限


几个决策点
1、使用目的：分配还是发展。考 核导向不同，流程不同，指标，方 式也会随之不同
泰豪科技



三书、三考、三工 三书：岗位说明书、职位说明书、经营 责任书，从人力资源角度，规范员工行 为，明确员工职责 三考： 考核、考试、考评：考核用来确 定员工收入；考试，决定员工能否上岗 。发展导向；考评：晋升 三工： 优秀员工、普通员工和待岗员工
通过人力资源管理实践获取竞争优势模型

人力资源管理对竞争优势产生的影响
对成本领先的影响：与人力资源管理有关的成本涉及到 企业的招聘、挑选、培训和报酬等多方面的费用，这些 费用共同组成了企业的人工成本，人工成本是企业总体 成本中的重要组成部分 对产品差异化的影响：对服务型企业而言，其产品直接 表现为员工为客户提供的服务，对生产型企业而言，客 户服务也是产品差异化的重要组成部分
万科人力资源管理部门


内部营销意识 客户意识和围绕客户需求的系统满足方 法：万科把组织作为自己的客户，而且 能够前瞻性地思考和规划组织发展对人 力资源管理的要求 PDCA闭环工作习惯
万科的人力资源角色定位
1、服务于职员能力的提升； 2、服务于职员有效满意度的提升； 3、服务于组织效率的提升； 最终服务于人力资本的产出最大化。 具体来说表现为：战略合作伙伴、变革推动 者、 方法论者。 Eg：战略合作伙伴——人力资源部在项目论 证过程中是唯一具有一票否决权的。 人力资源工作角色的转变：人力资源部应该成 为一个战略管理和知识管理部门。
资源 员工招聘规划
企业的 核心价值
业务策略
人力 资本 价值链TM
人 力 资 源 战 略
组织/工作设计 等级与薪酬福利 绩效管理 培训
企 业 文 化
股东价值
职业发展和继任规划
环境
知识分享，参与与沟通
案例分析
这是谁的错？
今日内容 绩效管理 薪酬管理
绩效管理
宏大长远 企业使命(mission)
企业愿景 (vision)
ADP：安德普翰

打造领导力 – 提高员工生产效率 – 获得关键人才 – 留住关键人才 – 衡量人力资本对业绩的贡献
人力资源管理的主体

管理者都有“人力资源管理”职能：
• HR战略决策
• HR政策推行 • 全面领导 • 核心人才开发维系
高层管 理者
• 社会资源整合
• ……
部门直线 管理者
• 直接的员工选用考育留管理 • 落实执行组织HR政策
人力资源 部门
• 为HR战略决策提供人事参谋
• 部门内人事决策
• 员工日常管理沟通 •……
• 制定HR各项制度方案
• 提供专业化的HRM技术支撑 • ……
战略性人力资源部门

具体是什么样的，取决于公司，取决于 行业，取决于公司发展的阶段。没有一 种放之四海而皆准的定义
人事信息平台/工具库/知识管理
万科人力资源管理体系职能模块关系图
万科员工满意度调查数据
◆职员加入万科的主要原因：成长机会（63%）； ◆职员热爱工作的主要原因：成长机会（54%）； ◆增加职员对工作热诚的动因：成长机会（40%）；
系统的职业培训
◆全员培训
参加培训也是责任（培训积分管理）
职员可以自愿参加感兴趣的培训课程 职员可以自己当讲师（内部师资管理）
◆专业化培训
新动力培训 新经理培训 新公司万科化培训 职员工作坊 管理者工作坊
企业内部论坛
内部网络的功能升级：由信息平台演 变为管理平台
•董事长ONLINE
•管理E线
•OPER HR …… 超过10个内部论坛
企业内部网络技术全面应用
内部网络的功能升级：
信息平台 管理平台
邮件管理（OUTLOOK）、财务管理（金碟）、 人事管理（SAP）、网上对话（MSN）…… 通过远程视频会议系统，万科在几大城市实现了 异地联网会议。 万科E学院实现在线培训
职能和角色
业务合作伙伴 与战略密切相关的 人力资源实践 与战略紧密联系的 培训与开发 提供与“人”相关的咨询服 务
百分比 30% 29% 24% 22%
重要程度 1 2 3 4
甄选最优秀的人才
13%
5
企业核心能力与人力资源系统
人力资源战略规划与系统构建
员工的 核心专长 与技能 行为标准 任职资格 素质模型 人才类型
Performance reply/绩效反馈: • 申诉反馈 • 发展指导 • 协定新目标
Results agreement
Results application/结果应用: • 培训开发计划 • 薪酬激励计划 • 职业生涯计划

最常用的绩效管理工具：目标管理、KPI 、行为主导、平衡计分卡、素质模型、 其他
万科化培训、人员调配 人 才 需 求
万科化复制
扩大招聘、 海盗计划、 优才管理
万科扩 张
员工激励
组 织 变 化
组织研究、
区域化试点
满意度调查、改善绩效管理、改善沟通、改善福利等
万科人力资源管理和人力资源部门
做对3件事情

引入盖洛普的调查问卷测评“团队氛围”，进而引导管理者进行 持续的改善，帮助直线经理培养人才理念和学习具体的做法
结果
将人力资源纳入企业的战 略与经营管理活动当中， 使人力资源与企业战略相 结合 提高组织人力资源开发与 管理的有效性
提高员工满意度，增强员 工忠诚感 提高员工对组织变革的适 应能力，妥善处理组织变 革过程中的各种人力资源 问题，推动组织变革进程
专家顾问
员工服务 变革的 推动者
理想的人力资源职能对获取 竞争优势的作用
四个字：申请批准


陈家 培养和留住人才 提高员工敬业度 甄选、雇佣最优秀的人 才 积极控制成本 优化/集成系统 对实现公司的目标有贡 献 加强福利项目 四个字：最佳实践
领导者
变革推动者
专 家
知识管理者
员工服务者
业务伙伴
人力资源角色与职能 对企业获取竞争优势的贡献研究
2、对考核主体的选择：一个还是 多个？
3、考核的内容：结果还是过程？ 团队还是个人？长期还是短期？
万科的人力资源管理
招聘 培训 绩效管理 薪酬管理

万科人力资源管理架构源自文库
集团总经理
人力资源总监
一线公司总经理 人力资源部总经理 分管副总经理 营运组 培训组 开发组
指导
督促 检查
人力资源部 （总经理办公室）
营 运 组 成 员
培 训 组 成 员
开 发 组 成 员
人 事 事 务
人 事 开 发
昨天内容
1、emba学习方法 2、攘外安内：商业模式和管理体制 （系统思维） 3、方法工具 1）战略人力资源管理：战略落地 2）激励员工（组合） （培训、沟通、培训、评估、组织） 3）DISC
反思时间： 三点收获 一个问题
理解人力资源职能
万 科




第一阶段：1984年至1988年，简单粗放 式人事管理阶段； 第二阶段：1988年到1992年底，人力资 源的系统化管理阶段； 第三阶段：1993年初到2000年，绩效提 升管理阶段； 第四阶段：从2000年开始到现在，战略 文化管理阶段

绩效管理体系

绩效管理的“5P”闭环：
Performance plan/绩效计划: • 界定绩效 • 设定目标 • 设计指标 Performance appraisal/绩效考 Prerequisites/前提系统: 核: • 战略系统 •持续沟通; • 方式: 评估工具设计 • 职责系统 • 周期: 评估周期设计 •专业管理与直线 管理协同 • 胜任力系统 • 角度: 评估视角选择 • 结果: 结果分布分析
战略性的人力资源部门存在共同特质


高效的：能深刻理解所在的企业环境，并且能利用合适的技术开 展所需要的管理工作，最大限度提高效率。
前瞻性的：无论是简单的从以往的被动工作到主动性工作，或是 详细的多年企业详细发展计划，战略性的人力资源部门都应能预 测这些需求。 创造性的：从不同角度审视自己的职责——如转型到虚拟化/无纸 化——这有助于满足员工多样化、变化的需求。
优才管理：通过对各个层级管理者和后备梯队人才的培养，万科 旨在打通领导力管道，确保管理者具备胜任岗位的能力。


员工职业生涯规划：员工对自我职业生涯发展负责。05年左右万 科建立了明确的职业发展通道，并在各个层级的素质标准建立方 面不断完善，07年形成设计和工程专业的五个等级素质标准，进 而拓展到采购等五大专业序列。
企业战略目标 (Strategic Goals)
职能/部门目标 (Functional Goals)
个人工作目标 (Individual Goals)
具体详细
战略明确、结构确定的条件下

战略转化为阶段性目标和计划 然后是部门目标和计划 然后是个人目标和计划
表现形式：目标责任书和考核表。企业 可以以战略为导向对这些表进行系统归 类、改进以及管理
翰威特咨询原则： 人力资源管理实践同经营战略相统一
经营目标
财务、营运及其他目标
企业文化 雇主品牌
吸引、激励和留用员工 积极性的关键因素
企业关键能力
企业关键能力所要求的文化、 素质和领导才能
对企业优势的要求
人员要求 客户满意 人力资源战略: 优先战略和行动
人员配置
员工需求
薪酬制度
敬业的员工
人力资源 管理
人 事 培 训
总部人力资源管理架构 一线公司人力资源管理架构
成本控制/收益—成本监控体系
外部环境
组织结构 岗位设置 组织规划 人员情况 人事服务 岗位—人员匹配 岗位描述 招聘 职业/技能发展 培训服务 培训 员工关系
绩
公司战略
效
核心竞争力
业务目标
管
核心价值观
岗位评估
理
管理哲学
级别体系 薪酬/福利
使命追求
核心能力
绩效目标
组织
人力资源 开发与管 理系统
人力资源系统 框架 （制度、机制 流程、技术） 基于能力的 人力资源运行 系统 （六大模块）
使命宣言 核心价值 观
成功关键 核心竞争 力
KPI指标 财务指标 非财务指 标
组织结构
运作模式
业务流程
人力资源开发与管理的系统推进
通过人力资源管理实践获取竞争优势模型