六西格玛黑带教程
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六西格玛手册：绿带、黑带和各级经理完全指南(原书第4版)
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读书笔记
书是好书，就是太专业了，后面是数学的“概率论与数理统计”知识。 西格玛强大的不仅是如何运用minitab统计分析，而是管理的方法，。 对于运营管理可以提供一些思路指导，后面工具数理统计太专业，需要和实际应用结合才能更好理解。 建议直接读英文版，很多细节不够到位。 真棒的一本书，对六西格玛有了进一步的认识，这里也感谢腾讯读书，让我在这里能看到各种书籍和知识！。 总结就是五大过程：定义、测量、分析、改善、控制。 客户股东员工，总结就是五大过程：定义、测量、分析、改善、控制。
9.1定义 9.2测量系统分析汇总 9.3线性度 9.4属性值测量误差分析
10.1价值流分析 10.2分析波动源 10.3相关性和回归分析 10.4试验设计 10.5属性值数据分析 10.6非参数检验方法
11.1根据顾客需求决定设计和改进 11.2优化流程的精益技术 11.3序贯优化实证模型 11.4数据挖掘和人工神经网络 11.5仿真优化 11.6风险评估 11.7用统计容差定义新绩效标准
12.1验证新过程或产品设计 12.2业务流程控制计划 12.3使用SPC进行持续监控 12.4其他的过程控制方法
作者介绍
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六西格玛手册：绿带、黑带和各级 经理完全指南（原书第4版）
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 作者介绍
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 精彩摘录
思维导图
关键字分析思维导图
方法
附录
经理
工具
分析
韩国LG六西格玛(6sigma)黑带培训教材之DOE 实验设计案例
(+) 水平
25 330 PC+ABS Data 输入
20 25 20 25 20 25 20 25
品质协会()
14 -9/29
LG Electronics / LGENT 6σTASK TEAM
实验设计(DOE)-完全配置法例题(23 实验)
树立实验设计
品质协会()
2. Principle of Replication(反复性) 反复能够使误差项的自由度增大、误差分散也有程度地推定， 使得能提高实验结果的可靠性.恰当的误差项的DF是 6 ~ 20个. 3. Principle of Blocking Block是同质性的集团,如果判断一些要因成为问题时,把那个要因选定为Blocking因子, Blocking因子选定的话,不增加实验的次数,可以分析要因; Blocking因子不选定的话,实验结果会出现问题,不能分析原因. Randomized Block Design 4. Principle of Confounding 把没必要求的2因子交互作用或者高次的交互作用与Block交叉的方法, 检出不必要的要因与Block的效果相交落，因此能提高实验的效果.
实验设计(DOE)的目的
• 通过计划周全的实验 1. 掌握哪个要因对反应有有益的影响，找出其影响良性的程度有多大. → 检证和推定的问题 2. 掌握微小影响的要因，在所有影响当中占多少比重，测定误差多少 → 误差项推定的问题 3. 有益影响的原因具有什么条件时，掌握是否得到最佳的反应 → 最佳反应条件的问题
品质协会()
14 -6/29
LG Electronics / LGENT 6σTASK TEAM
实验设计(DOE)
实验设计(DOE)的基本原理 : 要构筑实验程度好、分析容易的实验设计的话 ,,,
六西格玛6个sigma黑带系列四：初识Minitab
2
认知改进机会
3
在 Sigma TRAC中定义机
会
4
初识Minitab®
5
基本数据收集 及分析
模块4: 初识 Minitab®
基本完成时间：1小时
模块4: 初识Minitab®
关于模块4
▪ 数据收集，记录及分析是6 Sigma能够减小差异及改进过程的核心。 ▪ 本模块中，您将学习两种基本类型的数据- 您将接触Minitab®, 这
一软件，对您的项目数据进行储存，管理，分析及显示。
▪ 现在，我们就从学习如何讲述 您的6 Sigma项目的故事开始
吧！
Minitab®
4
模块4: 初识Minitab®
学习目标
学完该模块后，您将能够: a) 解释数据及统计在6 Sigma中的角色。 b) 区分可变数据和属性数据。 c) 掌握Minitab的基本功能。 d) 讨论不同类型图表的价值。 e) 使用Minitab创建图表。
样本数据与总体数据
运用统计分析，把样本数据转化为有用的信息，据此能够对未来总体的表 现作出预测。
总体
(所有可用数据)
样本Sample 是从总 体的子集
用样本来预测整个总 体
总体
(预测)
数据类型和样本收集对成功预测未来总体都是至关重要的.
12
模块4: 初识Minitab®
两种类型数据: 属性数据及可变数据 数据类型影响根据此数据作出的预测（推论）的特性及程度。
第1小节 20 分钟
第2小节 15 分钟
第3小节 15 分钟
第2部分 50 分钟
模块4: 初识Minitab®
使用 Minitab© 指南
▪ 本节中, 您将使用Minitab® 完成由以下幻灯片指引的任务。
六西格玛6个sigma黑带系列二十一：验证Xs(附有案例和数据源)
验证Xs的方法
改进方法
1. 进行最优化的DOE，衡量Yp – 找出控制因子的名义值 ，减少Yp偏 差，最小化缺陷发生机会
2. 识别并抵消一个不良影响的原因
如何验证Xs:
DOE验证Xs，并识别最佳水平 Note: Optimization DOEs will be covered in Week 4 training. 注释：第四周的培训将覆盖最优化DOE内容
Y = f (X1, X2, X3, …)
3
W3-8 Verifying Xs_Inst.ppt
验证Xs：内容
第一部分: 第二部分:
验证Xs 分析阶段研习活动
4
W3-8 Verifying Xs_Inst.ppt
第一部分
Verifying Xs 验证Xs
5
W3-8 Verifying Xs_Inst.ppt
• You will determine how to verify Xs, given specific situations.在特定的 条件下如何验证Xs
Output 输出
Verifying that the proposed Xs truly impact the Y 验证被提出的Xs确实对Y有影响
2. 为了发现哪个因子波动对输出变差影响最大而进行DOE ，这是”公差设计“试验，是对“噪音”的研究。
1
找到控制因子 最佳名义值
2
如果需要，缩小
$ 控制因子的公差
This option should be considered only after Best Nominals have been found.
黑带培训课程
第2周 衡量阶段
✓ 介绍 ✓ 识别过程/产品及客户CTs
6SIGMA——黑带培训教材
讨论课题
－I. Deployment 推广 Six sigma deployment process 六西格马导入过程 Some important deployment observations 导入过程中的重要发现 －II .Roles and Responsibilities 六西格马的角色扮演 Cross functional role 跨功能角色 Six sigma role 六西格马角色 Critical mass 关键群体（人数） －III Six sigma DMAIC training 六西格马DMAIC 培训 PTAR learning process PTAR学习过程 DMAIC training for BB and GB DMAIC 黑带和绿带培训 Training’s commitment 培训的承诺
Topics of discussion
讨论课题
－Ⅳ Project selection 项目选择 Project selection’s approaches --- Flow Down / Up Approach 项目选择方法----由下至上／由上至上 Harvesting the fruits of Six Sigma 收获六西格马的成果 Project Authorization 项目授权 The focus of Six Sigma project 六西格马项目的焦点 －Difference between Six Sigma Breakthrough Improvement and ISO/ QS Certification ----- Customer’s expectation 六西格马突破性改善同ISO/QS认证之间的区别--- 客户满意度的 区别 －Six sigma Benefits 六西格马的效益 －Six Sigma in general 六西格马概要 －Six Sigma Quiz for executives 六西格马 高层管理层的测验
六西格玛黑带应掌握的基本知识
效果 其中概率分布、假设检验、方差分析、试验设计和QFD质量机能展开 是难点；以上未提到精益生产，在6S考试中，也涉及很多关于精益生 产的内容；还有，MINITAB软件的运用非常重要。
三、 质量管理中的几个概率分布
四、 由样本推断总体
五、 检验你的承诺
六、 离散数据的卡方分析
七、 方差分析
八、 相关分析
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 十三、 80 81 82 83 84 85
二、 掷股子的游戏 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 顾客的风险是多大 概率的几个计算公式 概率决策树 离散型和连续型数据 由上帝决定的变异 二项分布 过程产品合格率 泊松分布 正态分布 正态分布与生产能力 中心极限定理 参数估计 样本量的确定 方差已知时求均值的置信区间 方差未知时求均值的置信区间 均值未知时求方差的置信区间 检验的虚假性 假设检验的几个步骤 双侧检验 单侧检验 两类错误 检验应用 卡方检验的本质 卡方检验期望值的计算 卡方检验的分析 卡方检验的应用 方差分析的引入 怎样得到F统计量 方差分析的计算机输入 单因素方差分析 检验方差假设 多因素方差分析 对平方和分析的解释 多变量分析
一元线形回归 多元线性回归 定量数据的建模分析 对线性模型基本理论和方法 LOGISTIC回归基本理论和方法 什么是过程 六西格玛过程 核心过程 DMAIC流程 流程图 过程控制 过程控制计划 统计过程控制SPC 缺陷与不合格 失效模式FM 影响分析EA FMEA 错误检查的使用 错误检查的步骤 防错技术 措施方式 措施举例 注意事项 直方图 调查表 排列图 趋势图 散布图 相关图 因果图 控制图 多维图(多变量图) 质量波动 过程能力 过程能力指数CP 修正的过程能力指数CPK 单侧过程能力指数 西格玛水平Z DPPO与PPM 3西格玛与6西格玛质量水平比较 SPC与控制图 SPC的发展 预防原则 选择控制变量 控制图结构 统计控制状态 诊断原则
中国质量协会注册六西格玛绿带和黑带知识大纲(试行)_完整版
中国质量协会注册六西格玛绿带知识大纲（试行）I 六西格玛管理概论A. 六西格玛管理的发展1.六西格玛的起源和发展了解六西格玛的起源，理解质量大师（朱兰、戴明、休哈特等）的质量理念；六西格玛管理的演变过程；识别组织为何使用六西格玛，六西格玛与其他管理模式之间的关系。
（理解）2.六西格玛解决问题的逻辑识别企业的关键绩效指标和业绩驱动因素，平衡记分卡、绩效指标与至上而下的业务流程改进。
(理解)B. 六西格玛管理的概念和核心理念1.六西格玛管理的概念掌握六西格玛的基本概念，了解其统计意义和管理意义。
（理解）2.六西格玛的核心理念掌握六西格玛的核心理念和价值观。
（理解）C. 六西格玛管理的组织和推进1.六西格玛管理领导力与战略掌握六西格玛管理实施中高层领导的作用，六西格玛与企业战略。
（理解）2.六西格玛管理的组织结构掌握实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件，组织各部分的角色（高层领导团队、倡导人、资深黑带、黑带、绿带等）和作用。
（理解）3.六西格玛管理的推进步骤掌握六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。
（理解）4.六西格玛项目管理掌握六西格玛项目管理的基本原则、意义和作用。
（理解）D．六西格玛管理方法论1.六西格玛改进的模式——DMAIC掌握DMAIC解决问题的基本逻辑和流程，各阶段的主要内容，与其他持续改进思想之间的关系。
（理解）2.六西格玛设计的模式了解六西格玛设计的基本思想，描述并区别DMADOV（定义、测量、分析、设计、验证）识别它们如何与DMAIC相联系及在DFSS的设计阶段如何全程跟进帮助改进最终产品和过程。
（理解）E．精益六西格玛1.精益生产的产生及发展了解精益生产的产生和精益的思想，掌握一些概念，例如价值链、看板、拉动系统等。
（理解）2.精益生产的核心理念了解精益生产的核心理念，掌握增值作业和非增值作业，识别在过量库存、空间、测量检测、重复工作、运输和仓储等方面的浪费。
2-六西格玛黄带绿带黑带培训课件2
▪ 后来被质量专家朱兰 （Joseph Juran）引用, 表 示80%的事件是由20%的原 因引起的。
Number
200
180 180
这两个柱表明80%的频 率
160 135
140
120
100
80
63
60
56
40 27 23
20
14 9
0
Machine Defective Breakdown Production
Maintenance
No Labor
帕雷托将少数重要问题与多数细小问题分开
13
模块二: 认知改进机会 帕雷托评估 1. 领导通过帕雷托分析工厂内部或业务中哪些是必须改进的 2. 黑带和绿带使用帕雷托:
✓ 发现问题的主要原因 ✓ 发现问题属于的类别
帕雷托可用来解答
▪ 在我们团队和业务中最重要的问题? ▪ 哪些20% 的原因解决 80% 的问题? ▪ 我们应该在哪里努力去获得成就?
Injection #14
Grinder 021
11
Other
BBP 表格:加班 从搜集的数据来看，帕累托告诉我们：
1. 生产中断的原因 大多数情况：设备故障
12. 不同的设备停机
加班 RPPM 保证
令人不满意的业务指标 (水坑)有时候是找到需 要改进的流程的起始点.
安全事件
成本$$$
JD Power
业务指标引出改进机会.
10
模块二: 认知改进机会 从水坑到水管
▪ 查找水坑形成的主要原因可以确认需要改进的关键过程
例:
▪ 从水坑积水“工场加班” ▪ 哪一个过程是最重要的
因素?
左侧轴: 频率
Number
Number
200
180 180
这两个柱表明80%的频 率
160 135
140
120
100
80
63
60
56
40 27 23
20
14 9
0
Machine Defective Breakdown Production
Maintenance
No Labor
帕雷托将少数重要问题与多数细小问题分开
13
模块二: 认知改进机会 帕雷托评估 1. 领导通过帕雷托分析工厂内部或业务中哪些是必须改进的 2. 黑带和绿带使用帕雷托:
✓ 发现问题的主要原因 ✓ 发现问题属于的类别
帕雷托可用来解答
▪ 在我们团队和业务中最重要的问题? ▪ 哪些20% 的原因解决 80% 的问题? ▪ 我们应该在哪里努力去获得成就?
Injection #14
Grinder 021
11
Other
BBP 表格:加班 从搜集的数据来看，帕累托告诉我们：
1. 生产中断的原因 大多数情况：设备故障
12. 不同的设备停机
加班 RPPM 保证
令人不满意的业务指标 (水坑)有时候是找到需 要改进的流程的起始点.
安全事件
成本$$$
JD Power
业务指标引出改进机会.
10
模块二: 认知改进机会 从水坑到水管
▪ 查找水坑形成的主要原因可以确认需要改进的关键过程
例:
▪ 从水坑积水“工场加班” ▪ 哪一个过程是最重要的
因素?
左侧轴: 频率
Number
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SSBB-1 SSBB13
1.背景:GE成功之路
6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气 把着眼点放在减少那些造成公司成本过大的时 间浪费和无效劳动来节约公司费用方面: 1. 为客户传送账单 2. 制作白炽灯的基座 3. 审批申请卡 4. 安装涡轮机 5. 贷款
SSBB-1 SSBB14
1.背景:GE成功之路
µ ：均值
分布的离散程度越大 则σ也越大，反之， 亦然；
USL 上偏差
3
σ1> σ2> σ3
4.5 6
SSBB-1 SSBB-
34
2.2 六西格玛质量 六西格玛
过程或产品特性的一个统计量 业绩改进趋于完美的一个目标 持续领先和世界级业绩的一个管理系统
SSBB-1 SSBB-
35
背景:GE成功之路 六西格玛基本概念 六西格玛基本原理 六西格玛管理途径 六西格玛管理团队 六西格玛管理程序
SSBB-1 SSBB32
2.2 六西格玛质量 六西格玛
从统计意义上讲,一个过程具有6σ能力 意味着过程平均值与其规格上下限线的距离 为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万 仅有3.4落入规格限以外。 因此，作为一种衡量标准，σ的倍数越 大，质量就越好。
SSBB-1 SSBB33
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间σ越多； LSL 下偏差 σ：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度；
背景:GE成功之路 六西格玛基本概念 六西格玛基本原理 六西格玛管理途径 六西格玛管理团队 六西格玛管理程序
SSBB-1 SSBB43
4 . 六西格玛管理途径
2.1 质量的含义
人:顾客
品質
众
人:员工 人:供方
斤---顾客
斤斤计较
SSBB-1 SSBB-
斤---企业 貝---经济
28
质 量
产品特性 顾客想要的
SSBB-1 SSBB-
避免缺陷 6σ水平
29
2.1 质量的含义
酒店产品特性 豪华的房间 针对孩子的特殊设备 酒店配套服务：洗手间、薄荷糖等等 多个种类的餐馆 24 小时客房服务 健身房和其他运动器材 酒店缺陷 预订信息错误 顾客不能享受广告内容 差劲的客房服务 迟缓的餐馆服务 冷的食物 破损的器材
6. 修理飞机发动机 7. 答复机械维修的请求 8. 承保一项保单 9. 新CT机产品的软件开发 10. 机车大修 11. 向销售商开具发票
SSBB-1 SSBB15
1.背景:GE成功之路
GE 6SIGMA成果
市场占有率的提高 顾客回头率的增加 成本降低 缺陷率降低 产品开发加快 企业文化改善
SSBB-1 SSBB16
Relationship between SIGMA level and incoming
25% 20% 15% 10% 5% 0% 3 4 5
SSBB-1 SSBB-
sigma水平
6
7
24
谁在推行 6 SIGMA管理
?Hale Waihona Puke Allied Signal
1987
1988~1995
1997
SSBB-1 SSBB-
SSBB-1 SSBB37
3.1六西格玛的核心
顾客的利益
Customer
企业的利益 Company
过去关注的焦点 目前关注的焦点 新的关注的焦点
SSBB-1 SSBB38
3.1 六西格玛的核心
六西格玛管理的核心特征是： 经济性——高顾客满意度和低资源成本。
六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。 对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品 对企业而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大 的利润。
SSBB-1 SSBB-
7
1.背景:GE成功之路
•全球企业市值排在第一的 GE公司CEO Jack Welch：
“ SIX SIGMA已经像野火 一样燃遍整个公司，而 且正在改造我们所做的 一切 ”
SSBB-1 SSBB8
1.背景: GE成功之路
1995年4月，Honeywell公司的董事长 Larry Bossidy ，为 Welch提供了思想火花。 （ Bossidy 1994年开始在联合信号公司推 行他自己的6SIGMA计划）。 他告诉Welch关于这一概念 的想法：“Jack，这不是纸上谈兵， 这是真正的实战方案。”
1.背景:GE成功之路
2001年4月25日，Jack Welch:
2000年总收入1300亿美圆，增加了 16%； 净收入127亿美圆，增加了19% ； 每股收入上升了19%； 公司的现金流量达150亿； 营业利润率达到了19%
SSBB-1 SSBB17
1.背景:GE成功之路
例如：医疗系统集团完成了1000个6SIGMA 项目，2000年为他们的顾客医院创造 了1亿多美圆的收益。 例如：飞机发动机集团在2000年完成了1200 多项“立足顾客”的项目，为航空公司节 约了3.2亿美圆。
SSBB-1 SSBB-
18
韦 尔 奇 的 区 别 活 力 曲 线 | |
SSBB-1 SSBB-
19
Welch 对 6 SIGMA 的贡献
“ You’ve got to be passionate “ You’ve got to be passionate lunatics about quality issue.— lunatics about quality issue.— 对于质量行动，你必须以狂热的激 对于质量行动，你必须以狂热的激 情来参与”。 情来参与”。
SSBB-1 SSBB-
39
3.1 六西格玛的核心
99% Good (3.8 Sigma)
每小时丢失 2 万邮件 每天有 15 分钟有不安全自来 水 每星期有 5,000 例不成功外 科手术 在一些主要机场每天有 2 个航 班不能正常下降 每年有 20 万次配错药 每月有 7 小时停电
SSBB-1 SSBB-
SSBB-1 SSBB20
实施六西格玛的理由 Money 经济 Customer satisfaction 顾客满意 Quality 质量 Impact on employees 对雇员影响 Growth 增长 Competitive advantages 竞争的优势
SSBB-1 SSBB21
传统的“质量岛”
1999~2002
25
背景:GE成功之路 六西格玛基本概念 六西格玛基本原理 六西格玛管理途径 六西格玛管理团队 六西格玛管理程序
SSBB-1 SSBB26
2.六西格玛基本概念
什么是质量？ 质量是符合标准 质量是适合使用 质量是顾客满意 质量是顾客满意+避免差错
SSBB-1 SSBB27
2.六西格玛基本概念
SSBB-1 SSBB11
1.背景: GE成功之路
当然，他们的行李托运操作又是另 外一回事了。这方面的失误率大致在每 百万次35 000到50 000的范围内，与 其他公司的质量水平持平。
SSBB-1 SSBB-
12
1.背景:GE成功之路
Jack Welch 向他的 500 位高级 主管人员发布了一条关于将6SIGMA培训 结果与晋升机会相联系的命令。将员工的 前途与计划的成败紧紧地挂在了一起。 为了进一步昭示他的决心，他将120 位副总裁中40%的奖金与落实6SIGMA质 量计划的成果挂钩。充分显示了最高管理 层对6SIGMA行动给予的重视。
好的价格
市场份额
缩短周期
降低保证成本
低废品/返工
更高的收益 最佳经济效益
SSBB-1 SSBB-
更低的总成本
41
3.2 6SIGMA管理的主题
主题一：真正关注顾客 主题二：以数据和事实驱动管理 主题三：行动针对过程 主题四：预防性管理 主题五：无边界的合作 主题六：力求完美容忍失败
SSBB-1 SSBB42
Jack Welch Jack Welch
将6SIGMA作为公司总增长目标的一 部分来实施； 将6SIGMA方法演变为一个管理系统， 将人事、财务与其推行和实施的结果 的衡量紧密地结合在一起； 首创了“倡导者”、“黑带主管”、“黑带” “绿带”，并以GE特有的方式，推进 6SIGMA！ 目前我们采用6SIGMA方法实际上就 是：Motorola方法+GE推行方式；
SSBB-1 SSBB5
Motorola—6 SIGMA的摇篮
1987 4.2σ
Robert W. Galvin
1997 5.5σ
销售额增长 5 倍，利润每年
Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future.
SSBB-1 SSBB9
1.背景: GE成功之路
到了1995年秋天，Welch准备进一步 推动6SIGMA行动。他决心全力以赴, 整个 公司都将参与进来。经过耳闻目睹，他确 信改进质量可以成为一项突破性的经营策 略，可以将通用电气塑造成为全球最具竞 争实力的企业。
SSBB-1 SSBB-
10
1.背景:GE成功之路
---Philosophy of Motorola
增加 20%； 通过实施6SIGMA所带来的收 益累计达 22Billion； 股票价格平均每年上涨 获得了美国和日本国家质量奖；
21.3%;
+
全员广泛参与
= Success
方法
SSBB-1 SSBB-
6
1.背景:GE成功之路
摩托罗拉成为第一家引入6SIGMA理 念的美国公司。那是在20世纪80年代末90 年代初。其结果是发人深省的：摩托罗拉 的产品次品率大幅度降低 ,从4σ提高5.5σ, 节约了22亿美元。联合信号公司和得克萨 斯仪器公司也采用了6SIGMA计划。
1.背景:GE成功之路
6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气 把着眼点放在减少那些造成公司成本过大的时 间浪费和无效劳动来节约公司费用方面: 1. 为客户传送账单 2. 制作白炽灯的基座 3. 审批申请卡 4. 安装涡轮机 5. 贷款
SSBB-1 SSBB14
1.背景:GE成功之路
µ ：均值
分布的离散程度越大 则σ也越大，反之， 亦然；
USL 上偏差
3
σ1> σ2> σ3
4.5 6
SSBB-1 SSBB-
34
2.2 六西格玛质量 六西格玛
过程或产品特性的一个统计量 业绩改进趋于完美的一个目标 持续领先和世界级业绩的一个管理系统
SSBB-1 SSBB-
35
背景:GE成功之路 六西格玛基本概念 六西格玛基本原理 六西格玛管理途径 六西格玛管理团队 六西格玛管理程序
SSBB-1 SSBB32
2.2 六西格玛质量 六西格玛
从统计意义上讲,一个过程具有6σ能力 意味着过程平均值与其规格上下限线的距离 为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万 仅有3.4落入规格限以外。 因此，作为一种衡量标准，σ的倍数越 大，质量就越好。
SSBB-1 SSBB33
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间σ越多； LSL 下偏差 σ：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度；
背景:GE成功之路 六西格玛基本概念 六西格玛基本原理 六西格玛管理途径 六西格玛管理团队 六西格玛管理程序
SSBB-1 SSBB43
4 . 六西格玛管理途径
2.1 质量的含义
人:顾客
品質
众
人:员工 人:供方
斤---顾客
斤斤计较
SSBB-1 SSBB-
斤---企业 貝---经济
28
质 量
产品特性 顾客想要的
SSBB-1 SSBB-
避免缺陷 6σ水平
29
2.1 质量的含义
酒店产品特性 豪华的房间 针对孩子的特殊设备 酒店配套服务：洗手间、薄荷糖等等 多个种类的餐馆 24 小时客房服务 健身房和其他运动器材 酒店缺陷 预订信息错误 顾客不能享受广告内容 差劲的客房服务 迟缓的餐馆服务 冷的食物 破损的器材
6. 修理飞机发动机 7. 答复机械维修的请求 8. 承保一项保单 9. 新CT机产品的软件开发 10. 机车大修 11. 向销售商开具发票
SSBB-1 SSBB15
1.背景:GE成功之路
GE 6SIGMA成果
市场占有率的提高 顾客回头率的增加 成本降低 缺陷率降低 产品开发加快 企业文化改善
SSBB-1 SSBB16
Relationship between SIGMA level and incoming
25% 20% 15% 10% 5% 0% 3 4 5
SSBB-1 SSBB-
sigma水平
6
7
24
谁在推行 6 SIGMA管理
?Hale Waihona Puke Allied Signal
1987
1988~1995
1997
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3.1六西格玛的核心
顾客的利益
Customer
企业的利益 Company
过去关注的焦点 目前关注的焦点 新的关注的焦点
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3.1 六西格玛的核心
六西格玛管理的核心特征是： 经济性——高顾客满意度和低资源成本。
六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。 对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品 对企业而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大 的利润。
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1.背景:GE成功之路
•全球企业市值排在第一的 GE公司CEO Jack Welch：
“ SIX SIGMA已经像野火 一样燃遍整个公司，而 且正在改造我们所做的 一切 ”
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1.背景: GE成功之路
1995年4月，Honeywell公司的董事长 Larry Bossidy ，为 Welch提供了思想火花。 （ Bossidy 1994年开始在联合信号公司推 行他自己的6SIGMA计划）。 他告诉Welch关于这一概念 的想法：“Jack，这不是纸上谈兵， 这是真正的实战方案。”
1.背景:GE成功之路
2001年4月25日，Jack Welch:
2000年总收入1300亿美圆，增加了 16%； 净收入127亿美圆，增加了19% ； 每股收入上升了19%； 公司的现金流量达150亿； 营业利润率达到了19%
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1.背景:GE成功之路
例如：医疗系统集团完成了1000个6SIGMA 项目，2000年为他们的顾客医院创造 了1亿多美圆的收益。 例如：飞机发动机集团在2000年完成了1200 多项“立足顾客”的项目，为航空公司节 约了3.2亿美圆。
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韦 尔 奇 的 区 别 活 力 曲 线 | |
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Welch 对 6 SIGMA 的贡献
“ You’ve got to be passionate “ You’ve got to be passionate lunatics about quality issue.— lunatics about quality issue.— 对于质量行动，你必须以狂热的激 对于质量行动，你必须以狂热的激 情来参与”。 情来参与”。
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3.1 六西格玛的核心
99% Good (3.8 Sigma)
每小时丢失 2 万邮件 每天有 15 分钟有不安全自来 水 每星期有 5,000 例不成功外 科手术 在一些主要机场每天有 2 个航 班不能正常下降 每年有 20 万次配错药 每月有 7 小时停电
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实施六西格玛的理由 Money 经济 Customer satisfaction 顾客满意 Quality 质量 Impact on employees 对雇员影响 Growth 增长 Competitive advantages 竞争的优势
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传统的“质量岛”
1999~2002
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背景:GE成功之路 六西格玛基本概念 六西格玛基本原理 六西格玛管理途径 六西格玛管理团队 六西格玛管理程序
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2.六西格玛基本概念
什么是质量？ 质量是符合标准 质量是适合使用 质量是顾客满意 质量是顾客满意+避免差错
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2.六西格玛基本概念
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1.背景: GE成功之路
当然，他们的行李托运操作又是另 外一回事了。这方面的失误率大致在每 百万次35 000到50 000的范围内，与 其他公司的质量水平持平。
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1.背景:GE成功之路
Jack Welch 向他的 500 位高级 主管人员发布了一条关于将6SIGMA培训 结果与晋升机会相联系的命令。将员工的 前途与计划的成败紧紧地挂在了一起。 为了进一步昭示他的决心，他将120 位副总裁中40%的奖金与落实6SIGMA质 量计划的成果挂钩。充分显示了最高管理 层对6SIGMA行动给予的重视。
好的价格
市场份额
缩短周期
降低保证成本
低废品/返工
更高的收益 最佳经济效益
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更低的总成本
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3.2 6SIGMA管理的主题
主题一：真正关注顾客 主题二：以数据和事实驱动管理 主题三：行动针对过程 主题四：预防性管理 主题五：无边界的合作 主题六：力求完美容忍失败
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Jack Welch Jack Welch
将6SIGMA作为公司总增长目标的一 部分来实施； 将6SIGMA方法演变为一个管理系统， 将人事、财务与其推行和实施的结果 的衡量紧密地结合在一起； 首创了“倡导者”、“黑带主管”、“黑带” “绿带”，并以GE特有的方式，推进 6SIGMA！ 目前我们采用6SIGMA方法实际上就 是：Motorola方法+GE推行方式；
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Motorola—6 SIGMA的摇篮
1987 4.2σ
Robert W. Galvin
1997 5.5σ
销售额增长 5 倍，利润每年
Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future.
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1.背景: GE成功之路
到了1995年秋天，Welch准备进一步 推动6SIGMA行动。他决心全力以赴, 整个 公司都将参与进来。经过耳闻目睹，他确 信改进质量可以成为一项突破性的经营策 略，可以将通用电气塑造成为全球最具竞 争实力的企业。
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1.背景:GE成功之路
---Philosophy of Motorola
增加 20%； 通过实施6SIGMA所带来的收 益累计达 22Billion； 股票价格平均每年上涨 获得了美国和日本国家质量奖；
21.3%;
+
全员广泛参与
= Success
方法
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1.背景:GE成功之路
摩托罗拉成为第一家引入6SIGMA理 念的美国公司。那是在20世纪80年代末90 年代初。其结果是发人深省的：摩托罗拉 的产品次品率大幅度降低 ,从4σ提高5.5σ, 节约了22亿美元。联合信号公司和得克萨 斯仪器公司也采用了6SIGMA计划。