4.母子公司战略管控原则(草案)
科学研究院(集团)母子公司管理制度
科学研究院（集团）母子公司管理制度简介科学研究院（集团）下属多家子公司，在业务拓展和创新中起到了重要作用。
为了加强子公司之间的沟通合作，规范企业管理，制定了本管理制度。
子公司的定义及分类科学研究院（集团）下属的公司，按经营方式可分为控股公司、参股公司和联营公司。
控股公司是指企业直接或间接持有该公司50%以上的股份，参股公司是指企业持有该公司10%以上至50%以下的股份，联营公司是指企业持有该公司10%以下的股份。
母子公司管理的原则与任务母公司是指控制、领导和管理子公司的公司。
母公司应当制定管理策略和组织体系，明确母子公司之间的权利义务关系和业务合作方式，确保子公司的稳定经营和合规运作。
母子公司之间的合作应当基于互惠互利和规范，鼓励资源共享、业务合作和协同发展，促进各子公司的共同发展。
子公司的管理与运营子公司作为母公司的重要组成部分，应当按照母公司的管理制度，规范运营，确保业务的稳健发展。
子公司的经营决策、管理制度、财务报表等应当与母公司保持同步，母公司应当对子公司的经营情况及时跟踪、监督和管理。
子公司的监督与评估母公司应当建立子公司的监督与评估机制，及时发现子公司经营情况的风险和问题，并提出合理的解决方案。
子公司应当按月、季度、年度等时间段向母公司提交财务报表和经营情况报告，母公司对子公司的经营情况进行定期评估和监督。
母子公司之间的关联交易母子公司之间的关联交易应当遵循公平、公正原则，确保交易的合法性和真实性。
母公司应当建立规范的审批流程，对关联交易进行严格的审查和控制，防止关联交易对集团的整体利益产生不良影响。
操纵子公司违法违规行为的风险母公司应当认真履行对子公司的监督管理职责，及时发现和纠正子公司的违法违规行为，防止子公司的行为损害母公司的声誉和利益。
如果子公司发生违法违规行为，母公司应当及时采取有效的措施，防止风险扩大。
其他母子公司之间的合作和规范的管理是集团公司发展的重要保障，本文从子公司的分类、管理与运营、监督与评估、关联交易和风险防范等方面，对母子公司之间的管理制度进行了详细的说明，有助于规范公司的运作，推动公司的健康发展。
母子公司管理制度
第一章总则第一条为加强母子公司管理，规范公司运作，提高经营管理效率，保障公司合法权益，根据《中华人民共和国公司法》等相关法律法规，结合本公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司及其所有子公司（以下简称“子公司”），包括但不限于组织架构、财务管理、人力资源、业务运营、风险控制等方面。
第三条本制度遵循以下原则：1. 集权与分权相结合的原则；2. 法规先行，规范运作的原则；3. 公平、公正、公开的原则；4. 依法经营，稳健发展的原则。
第二章组织架构第四条母公司对子公司实行统一领导、分级管理、授权经营的管理体制。
第五条母公司设立董事会，负责公司重大决策，对子公司进行监督管理。
第六条子公司设立董事会或执行董事，负责公司日常经营管理，向母公司董事会报告工作。
第七条子公司可根据业务需要设立总经理、副总经理等职务，协助总经理工作。
第八条母子公司之间应保持信息畅通，定期召开会议，交流工作经验，共同解决经营管理中的问题。
第三章财务管理第九条母子公司应实行统一财务管理，确保财务数据的真实、准确、完整。
第十条母公司对子公司财务状况进行定期审计，确保子公司财务稳健。
第十一条母子公司应按照国家规定进行税收申报和缴纳，不得隐瞒、虚报、逃税。
第十二条母子公司之间不得进行不正当的资金往来，严禁违规借贷、担保等行为。
第四章人力资源第十三条母子公司应建立健全人力资源管理体系，统一招聘、培训、考核、晋升等制度。
第十四条母公司对子公司人力资源进行监督管理，确保子公司员工合法权益。
第十五条母子公司应按照国家规定，依法缴纳社会保险和住房公积金。
第五章业务运营第十六条母子公司应遵循市场规律，合理制定经营策略，提高市场竞争力。
第十七条母子公司应加强业务合作，实现资源共享、优势互补。
第十八条母子公司应加强风险管理，防范经营风险，确保公司稳健发展。
第十九条母子公司应定期召开业务沟通会议，交流市场信息，共同提高业务水平。
第六章风险控制第二十条母子公司应建立健全风险管理体系，明确风险识别、评估、控制和报告制度。
母子公司管理制度
母子公司管理制度一、引言随着大型集团公司的发展，母子公司之间的关系日益紧密。
母子公司之间的关系通常被理解为母公司在大多数情况下对子公司的掌控，因此母子公司管理制度的建立和完善对于维护母子公司之间的良好关系具有重要意义。
本文将重点阐述母子公司管理制度并提出相应的对策。
二、母子公司管理制度的作用母子公司管理制度由母公司制定，旨在规范母子公司之间的权益和责任，明确双方各自的职责和义务，依法规范母子公司关系和行为，落实上下级单位之间的管理机制，减少风险和误操作，保证母子公司之间的合法性、合规性和合理性。
具体的目标有：1、保障子公司独立性：子公司在相关业务经营管理中享有独立决策权，不受母公司的干涉和约束，子公司的独立性得到维护。
2、保护母公司权益：母公司通过建立母子公司管理制度，能够保护自己的权益和资源，监督子公司的业务运营状况，避免对母公司造成风险。
3、优化管理模式：母子公司之间建立规范的管理模式，实现母子公司间的良好互动、协同和合作，提升整个集团的绩效和效率。
三、母子公司管理制度的内容和方向1、落实公司治理结构(1)母公司治理：母公司应建立健全的治理结构，明确公司内部各部门之间的职责，做到内部治理有效；(2)子公司治理：各子公司的经营制度应该落实母公司的治理结构，要建立多层级的管理架构，在不同级别中层层传导管控信息，使得管控更加精准化和全面化。
2、明晰财务关系(1)母公司集团财务管理：母公司负责整个集团的资金管理、筹资、资本运作等事务，做好统筹、梳理工作，明确资金流动渠道和各部门之间的协作方式；(2)子公司会计制度：各子公司应落实和执行母公司的会计制度和管控办法，在财务上保证合规性。
3、分类管理(1)母公司要根据不同业务分配给不同子公司，一事一议，合理的分配资源和资金；(2)针对不同子公司在业务、地域、规模等方面的差异加以分类管理，制定相应的管理措施，加强跨部门的协同配合。
4、加强风险控制(1)风险控制评估：母公司对子公司业务的基本情况、经营、生产、环境等方面的风险做出评估，明确风险点和可能产生的风险影响；(2)制订风险规避策略：在考虑到子公司自身情况及多种风险因素的基础上，制定内部管控措施。
院集团母子公司管理制度
院集团母子公司管理制度一、引言随着现代企业的快速发展，公司间的合作也变得更加紧密。
在管理组织中，母子公司的模式也逐渐成为企业的主流形式之一。
为了规范院集团的母子公司管理，制定本制度。
二、适用范围本管理制度适用于院集团及其下属的所有母子公司。
三、管理指导原则1.母子公司应按照公司治理法规的要求，遵守相关法律、法规和规章制度，遵循经营道德，坚持公平、公正、诚信的原则。
2.母公司应当明确主导子公司的管理职责，并根据子公司的经营状况，及时给予指导和帮助。
3.母子公司应该依法独立运营，避免因母子关系造成交叉经营、侵害中小股东权益的情况发生。
4.母子公司之间应当建立及时、有效的沟通机制，共享信息、资源，实现优势互补。
四、组织架构1.母子公司的管理应当依照法律、法规和公司章程、内部制度规定，实施公司治理。
2.母公司应当设立董事会、监事会和经理层，并根据需要聘请顾问。
3.子公司的经理层应当事先经董事长和总经理同意，并报监事会备案。
4.母公司和子公司的职责应当分明，各自承担相应的法律责任。
五、经营管理1.母公司应当根据自身实际情况和子公司的实际情况，制定经营计划和年度预算，明确经营目标和战略方向，定期进行经营分析和评估，并对经营状况进行纠偏。
2.子公司应当建立健全公司治理结构以及完善的内控制度，做好财务、资产、市场、风险等方面的管理工作。
3.子公司向母公司报告经营情况时，应当及时、真实、全面地提交明确、简明的书面报告，并在董事会、监事会等相关机构中进行分析和评估。
六、监督管理1.母公司应当成立监管委员会，负责监督母子公司行为是否合规，并进行实时监管。
2.子公司的监督可以采用内部监管和外部监管相结合的方式，加强对公司经营情况的监督。
内部监管包括：公司内部控制体系、审计机构和内部审计；外部监管包括：法律顾问和资格审查委员会的审核等。
七、优化系统1.母子公司之间要形成内部贸易，并实行内部贸易挂帐制度，对外财务报表应当按照真实、准确、合法的原则编制。
子公司战略管理制度
第一章总则第一条为加强公司对子公司的战略管理，确保子公司战略与公司整体战略相一致，实现协同发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全资子公司、控股子公司及其控股的其他公司。
第三条子公司战略管理应遵循以下原则：（一）整体性原则：子公司战略应与公司整体战略相一致，形成合力，共同实现公司目标。
（二）创新性原则：子公司应不断探索新的业务模式和发展方向，提升核心竞争力。
（三）协同性原则：子公司间应加强沟通与合作，实现资源共享，共同发展。
（四）可持续性原则：子公司战略应符合国家政策导向，注重经济效益、社会效益和环境效益的统一。
第二章子公司战略制定第四条子公司战略制定应遵循以下程序：（一）调研分析：子公司应全面了解市场环境、行业发展趋势、竞争对手状况等，为战略制定提供依据。
（二）目标设定：根据公司整体战略和自身实际情况，明确子公司发展目标，包括市场占有率、盈利能力、品牌建设等。
（三）战略规划：制定子公司战略规划，包括业务发展、市场拓展、技术创新、人才培养等方面。
（四）战略实施：将战略规划分解为具体行动计划，明确责任主体、时间节点和考核指标。
第三章子公司战略实施与监控第五条子公司战略实施应遵循以下要求：（一）明确责任：将战略实施任务分解至相关部门和人员，确保责任到人。
（二）加强沟通：子公司内部应加强沟通协作，确保战略实施顺利进行。
（三）跟踪监控：定期对战略实施情况进行跟踪监控，及时发现和解决问题。
第六条子公司战略监控应包括以下内容：（一）战略目标完成情况：对子公司战略目标实现情况进行评估，分析原因，制定改进措施。
（二）战略实施效果：对战略实施效果进行评估，包括经济效益、社会效益和环境效益。
（三）风险预警：对子公司战略实施过程中可能出现的风险进行预警，制定应对措施。
第四章子公司战略调整与优化第七条子公司战略调整与优化应遵循以下原则：（一）动态调整：根据市场环境、行业发展趋势等变化，适时调整子公司战略。
（二）持续优化：对子公司战略进行持续优化，提高战略实施效果。
如何对实施有效的母子公司管控
如何对实施有效的母子公司管控实施有效的母子公司管控模板1. 引言本旨在提供一个详细的指南，企业实施有效的母子公司管控。
在当今全球化的商业环境中，母子公司结构的管控对于企业的成功至关重要。
本将从策略规划、组织架构、信息管理、资金流管理以及合规性监管等方面进行细化，以确保母子公司间的协调性和一致性。
2. 母子公司管控的策略规划2.1 母子公司管控的目标和战略2.2 母子公司管控框架的设计和制定2.3 母子公司间的沟通和协作机制2.4 母子公司管控绩效评估和持续改进3. 组织架构和职责分配3.1 母公司和子公司的组织架构设计3.2 母子公司间的职责分配和权限划分3.3 管控团队的配置和职责4. 信息管理和共享4.1 母子公司间的信息管理平台4.2 数据共享和数据安全措施4.3 母子公司间的信息流通机制5. 资金流管理5.1 母子公司的资金流报告和管理5.2 资金调拨和控制流程5.3 跨境资金流转的规定与约束6. 合规性监管6.1 母子公司间的合规性要求6.2 监管部门的监管要求和指导6.3 合规性风险评估和管理7. 附件本所涉及的附件如下：7.1 母子公司组织架构图7.2 母子公司间沟通协作机制示意图7.3 母子公司的信息管理平台介绍7.4 资金流管理流程示意图7.5 合规性监管要求摘录8. 法律名词及注释本所涉及的法律名词及注释如下：8.1 母子公司结构：指一个公司对另一个子公司拥有控股股权或控制权的关系。
8.2 母子公司管控：指对母子公司间的关系进行有效的管理和控制，确保协调一致、合规性等方面的要求。
本详细介绍了如何对实施有效的母子公司管控。
通过策略规划、组织架构设计、信息管理、资金流管理和合规性监管等方面的细化，企业可以确保母子公司间的高效协作和一致性。
同时，附件提供了相关图表和法律名词注释等内容，读者更好地理解和实施该管控机制。
1、罗列出本所涉及附件如下：7.1 母子公司组织架构图7.2 母子公司间沟通协作机制示意图7.3 母子公司的信息管理平台介绍7.4 资金流管理流程示意图7.5 合规性监管要求摘录2、罗列出本所涉及的法律名词及注释如下：8.1 母子公司结构：指一个公司对另一个子公司拥有控股股权或控制权的关系。
集团母子公司管理制度
集团母子公司管理制度1. 引言集团母子公司管理制度是为了实现集团公司及其子公司的有效管理和协调运营，确保集团整体利益的最大化而制定的一套规范性文件和流程。
本文档详细介绍了集团母子公司管理制度的目的、适用范围、管理层级和职责、决策流程、合规要求等内容。
2. 目的本管理制度的目的是为了确保母子公司之间的有效沟通、协作和合作，促进集团整体战略的顺利实施，并维护集团公司的声誉和利益。
通过规范化的管理制度，实现资源的优化配置，提高运营效率，降低风险。
3. 适用范围本管理制度适用于集团公司及其所有子公司，包括直接控股和间接控股的子公司。
所有母子公司管理层、职能部门和员工都应遵守本制度的规定。
4. 管理层级和职责4.1 集团公司董事会集团公司董事会是最高决策机构，负责制定集团整体战略和重大决策。
其主要职责包括审议和批准子公司的战略、业务计划和预算，监督子公司的经营状况和风险控制，任命和免职子公司高级管理人员等。
4.2 集团公司高级管理层集团公司高级管理层负责执行董事会的决策，管理集团整体的经营和战略实施。
其主要职责包括制定集团公司的组织架构和管理制度，监督和指导子公司的经营活动，协调子公司间的资源配置和协作关系，报告和解释集团整体经营情况等。
4.3 子公司管理层子公司管理层负责具体的子公司经营管理工作，包括制定子公司的经营计划和预算，组织实施各项经营决策，管理子公司的人员和资源，履行合规要求，确保子公司的良好运营和财务健康状况。
5. 决策流程5.1 战略决策集团公司董事会负责制定集团整体战略，通过审议和批准的方式确定子公司的战略和业务发展方向。
5.2 经营决策子公司管理层根据集团整体战略，制定子公司的经营计划和预算，并通过内部审批流程获得批准。
子公司管理层负责具体的经营决策，包括市场开拓、产品开发、营销策略等。
5.3 资源配置集团公司高级管理层负责协调子公司间的资源配置，包括人员、技术、资金等。
资源配置需根据各个子公司的业务需要和集团整体利益进行决策，确保资源的合理优化利用。
母公司对子公司的治理结构管控
母公司对子公司的治理结构管控说到母公司对子公司的治理结构管控，首先咱们得从一个最基本的概念入手，那就是母公司和子公司到底是什么玩意儿。
你可以把母公司看作是一棵大树，而子公司就是它枝繁叶茂的树枝。
好像是个挺美的画面对吧？不过，别被这幅美景迷了眼睛，母公司可不是随便当个“树根”就行了。
它可是要照看这些“树枝”，不让它们跑偏，别成了野草。
你说是不是？有些子公司可能长得快，跑得快，根本不听话，母公司得拿出点儿办法来，管住它们，确保这棵大树能健康长大。
咱们先说说母公司对子公司的“治理结构”到底是啥。
简单说，就是母公司决定了子公司怎么做，谁来做，做什么，怎么做，做得好不好都得有个规范和标准。
不是说母公司随便一发话，子公司就得照单全收，但总得有个框架对吧？就像是你家里的规矩一样，不管你多大，吃饭时间该到了，爸爸妈妈说了算。
就算你有自己的房间，有自己的世界，家里的大方向、规矩还是得按父母定的。
这就是所谓的治理结构，母公司在大方向上有话语权，子公司得听。
但有时候你会发现，母公司想管得严，子公司却总是觉得自己不自在。
有点像学生和老师的关系，老师管得严了，学生心里肯定有点儿反感。
不过，大家心里清楚，这不管是学生还是子公司，最终的目标都是为了自己的好，不然早晚要出问题的。
母公司管得好，子公司发展得稳，整个企业才能更有竞争力。
治理结构管控的方式也不一样。
有的是直接管，直接派人到子公司去，亲力亲为，像个“虎爸虎妈”一样；有的则是通过制定制度和流程，框住子公司发展的方向，留给他们一定的自由空间。
这就好比家里有两个孩子，一个特别乖，你放任自流也没啥问题，另一个就是你得天天催他写作业，给他立规矩、定计划，否则他就放飞自我了。
所以，母公司在制定治理结构时，要根据子公司的实际情况来量力而行，不能一刀切，得因地制宜，因材施教。
这样的管控关系就像是一个微妙的平衡术，既得尊重子公司的独立性，又得管得住它别跑偏。
你想啊，如果母公司过于放松管控，子公司很容易就走到歪路上，甚至可能做出一些损害母公司利益的事。
母子公司管理办法
安徽省能源集团有限公司母子公司管理办法北大纵横管理咨询公司二零零六年八月修改记录目录第一章总则......................................................... 第二章母子公司管理模式............................................. 第一节母子管控模式定位............................................ 第二节母子管控组织保障............................................ 第三章母子公司管理控制系统......................................... 第一节母子公司管控基本原则........................................ 第二节战略管理.................................................... 第二节业务运营管理................................................ 第三节人力资源管理................................................ 第四节财务管理.................................................... 第五节审计监督.................................................... 第六节审批权限控制................................................ 第七节信息控制.................................................... 第四章附则........................................................第一章总则第一条为科学合理地界定安徽省能源集团有限公司（以下简称“皖能集团”）与所属全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进皖能集团可持续发展，根据皖能集团实际情况，制定本管理办法。
科学研究院母子公司管理制度
科学研究院母子公司管理制度1. 引言科学研究院的母子公司管理制度是为了加强科学研究院对其子公司的管理和监督，保障子公司的合规经营，促进母子公司之间的良好合作关系而建立的。
本文档旨在详细阐述科学研究院母子公司管理制度的目的、适用范围、重要原则、具体流程和责任分工等内容。
2. 目的科学研究院母子公司管理制度的目的主要有以下几个方面：•加强对子公司的管理和监督，确保子公司的合规经营；•促进母子公司之间的良好合作关系，提升整体业绩；•有效控制潜在风险，保障公司的利益最大化；•提高子公司的管理水平和作业效率。
3. 适用范围本管理制度适用于科学研究院所属的所有子公司，包括已成立的子公司和未来成立的子公司。
4. 管理原则科学研究院母子公司管理制度遵循以下原则：•依法合规：子公司在运营过程中必须严格遵循相关法律法规，不得违反法律法规进行经营活动。
•自主经营：子公司在合规的前提下享有一定的自主权，根据自身经营情况和市场需求制定具体的经营策略和发展规划。
•统一管理：科学研究院作为母公司，对子公司进行统一管理和指导，确保子公司的经营方向与科学研究院的整体战略一致。
•风险控制：科学研究院需要对子公司的经营风险进行有效控制，及时发现和处理潜在风险，保障公司的利益最大化。
•共享资源：科学研究院可以为子公司提供必要的资源支持，包括行政、财务、人力资源等方面的支援。
5. 管理流程科学研究院母子公司管理流程主要包括子公司设立、合同管理、财务管理、业绩评估等各个方面的内容。
5.1 子公司设立科学研究院在设立子公司时，应按照相关法律法规的规定，完成注册登记手续，并向科学研究院报备相关信息，包括子公司的经营范围、股权结构、法定代表人等信息。
5.2 合同管理科学研究院与子公司之间的合同应明确双方的权益和责任，合同内容要合法合规，遵循市场原则和公平竞争原则。
科学研究院要建立健全的合同管理制度，严格履行合同审核、签订和履行等各个环节的责任。
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重庆市应用技术有限公司 《母子公司战略管控原则》
（草案）
二0一一年二月二十三日 1
目 录 《母子公司战略管控原则》 .......................... 错误！未定义书签。 第一章 总 则 ...................................................... 2 第一条 战略管控的目的 ................................................................ 2 第二条 战略管控的原则 ................................................................ 2 第三条 战略管控的内容 ................................................................ 2
第二章 战略规划的分类 ............................................. 3 第四条 按时间周期分类 ................................................................ 3 第五条 按组织层面分类 ................................................................ 3
第三章 战略调研 ................................................... 4 第六条 战略调研的内容 ................................................................ 4 第七条 战略调研的方法 ................................................................ 4 第八条 战略调研报告 .................................................................. 5
第四章 战略制定 ................................................... 5 第九条 人员组成 ...................................................................... 5 第十条 战略研讨 ...................................................................... 5 第十一条 总公司战略规划内容 .......................................................... 5 第十二条 院所、子公司战略规划内容 .................................................... 6 第十三条 战略制定中的注意事项 ........................................................ 6 第十四条 战略规划方案的评估与修改 .................................................... 7
第五章 战略执行 ................................................... 7 第十五条 培训 ........................................................................ 7 第十六条 职能分工 .................................................................... 7 第十七条 年度经营计划编制 ............................................................ 8 第十八条 计划指标管理 ................................................................ 9
第六章 战略实施审核与修正 ......................................... 9 第十九条 审核 ........................................................................ 9 第二十条 修正 ....................................................................... 10 第二十一条 考核 ..................................................................... 10
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重庆市应用技术有限公司 《母子公司战略管理原则》
（草案）
第一章 总 则 第一条 战略管控的目的 为实现公司的总体战略目标，采取一系列政策、程序和方法，用于监督、指导、管控下属子公司的战略规划和战略管理各项营运执行情况，通过规模经济、范围经济、资源调剂等获取公司内的协同效应，最大限度降低成本，提高产出，以实现公司整体利益最大化。 第二条 战略管控的原则 1、一致性原则：通过搭建有效的管理平台，将经验性、临时性、散点式的管控手段，上升为可复制可输出的系统管控体系，来支撑跨区域、跨产业、跨层级的业务发展，使各子公司、公司总部以及总公司的战略目标和行动保持一致。 2、有效性原则：建立有效的战略管理体系，支撑战略落实与执行，避免公司资源的无效浪费，保证战略目标切实可行。 3、协同性原则：由总公司进行战略总体调度，实现资金协同、业务协同、信息协同、市场协同、人才协同、无形资产协同，构筑共享平台。 第三条 战略管控的内容 1、战略调研 对母公司的发展方向、可采用的模式、资本运作的模式以及目前在产业组合上遇到的问题等进行调研；对所有下属院所、子公司所涉及的产业板块以及可能潜在要进入的一些产业板块进行研究； 2、战略设计与选择 3
根据战略调研的结果，明确战略目标以及主要差距，结合企业内部分析，找出重点解决的问题，对战略规划进行设计，制定多种战略方案，并在此基础上充分讨论，并进行谨慎的战略选择，确定几种战略方案中的最适合方案。 3、战略执行 确定战略执行的内部职能部门，以协调战略的执行、追踪战略的执行进程。将长远的战略转化短期经营计划目标以明确各部分的责任与业绩指标。根据战略规划中拟定的业务策略与战略步骤，制定战略实施计划。通过制定年度经营计划与目标分解的方式，规范各执行主体的行为方向与行为，使战略执行得以保持与计划的一致性。 4、战略审核与修正 以月度与季度为周期对年度经营计划进行审视，以年度为周期对长期战略规划进行审视，进行偏差分析与评估，制定战略纠偏方案，拟定纠正措施，并定期向有关层级汇报纠偏情况，以保证母子公司战略的圆满实施。
第二章 战略规划的分类 第四条 按时间周期分类 公司战略规划横向划分为：长期战略规划（通常以五年为计算周期）和短期战略规划（通常为年度经营计划）。 由总经理、院所长、子公司经理牵头制定长期战略和年度经营计划,年度经营计划根据长期战略计划进行分解，确保战略发展的长期性和一致性。 第五条 按组织层面分类 公司战略规划纵向划分为总公司战略规划、总部战略规划、子公司（院所）战略规划。 1、总公司战略：其核心是制定公司总体产业发展方向与重点，规范、约束公司（包括各院所）整体资源的使用方向，对新兴产业进行战略投资和投资后的宏观监控和管理，主要功能 4
是优化资源配臵，创建资本平台为代表的公共服务平台和资源集约平台、推进文化建设、健全产权管理体系和人才总体发展战略等。 2、公司总部战略：以确保总公司战略执行为目标，协调战略执行，构建总部平台，推动总公司战略与各院所（子公司）战略的有效链接。根据公司总体战略的实施要求，进行职能规划构建与平台建设，使总部具有战略协调职能，战略指挥与决策职能以及平台建设职能。推动有核心竞争力的院所、子公司在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力；搭建上市公司平台，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。 3、院所、子公司战略：形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。主要功能是提升产品核心竞争力，实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，提升企业的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。
第三章 战略调研 第六条 战略调研的内容 1、外部环境调研。主要包括行业调研、竞争对手调研、客户调研和政策调研，其目的是找准企业发展的机会与威胁。 2、内部调研。主要是对单位内部的产品、市场、科研、管理、人力资源等情况以及财务指标进行分析，以确定企业的比较优势。 第七条 战略调研的方法 1、媒体搜集法：主要是通过网络、报刊、电视等媒体对外部资料进行搜集。 2、拜访法：前往有关政府部门、客户、行业标杆企业进行面对面交流。 3、内部研讨会：也包括头脑风暴法，主要是请企业内部人员和熟悉企业及行业的专家对企业的能力进行分析。 5
第八条 战略调研报告 1、战略调研报告必须由单位主要负责人牵头完成，由指定的部门或组建的小组完成。 2、战略调研报告必须包括企业内外部分析，采用常用的SWOT分析法，找出企业能力与外部机会的匹配契机，并对企业定位做出初步建议。 3、单位第一负责人必须组织召开专门会议对战略调研报告进行评审，并作为战略规划方案制定的基本依据
第四章 战略制定 第九条 人员组成 1、总公司战略及总部战略制定的负责人是总经理，具体执行部门是战略投资部 2、各院所战略制定的总负责人是院所所长，具体执行部门可以是常设的专职战略管理部门，可以是具有战略管理职能的相关部门，也可以是临时搭建的战略制定小组。 3、战略制定具有全局性，因此战略制定的过程必须要求总公司、院所下属各部门主要负责人全员参与及配合。 4、总公司与各院所可根据实际情况，聘请专业顾问和专家，临时参与战略的制定。 第十条 战略研讨 1、根据战略调研的结果，在战略制定负责人的领导下，初步形成几种战略思路和方案。
2、组织研讨会，由单位的主要领导，下属各部门的主要负责人以及外聘专家共同参与，确定单位的战略思路与发展方向。