母子公司管控的方法层级
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团母子公司管理控制体系是指集团公司对其所拥有的母子公司进行管理和控制的一套制度体系。
在当今的商业环境中，集团公司下属的母子公司数量庞大，而且涉及的业务范围广泛，因此需要建立一套完善的管理控制体系来保证整个集团公司的经营稳定和持续发展。
下文将从理论和实践两个方面，试论集团母子公司管理控制体系。
一、理论分析1. 母子公司关系母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另一个公司（子公司）的一定数量的股份，从而对其产生控制权。
母子公司关系可以带来多方面的好处，例如资源整合、风险扩散、经济规模化等，但同时也存在着一些问题，如信息不对称、代理问题、利益冲突等。
对于母子公司关系的管理控制至关重要。
2. 管理控制体系管理控制体系是指在组织内部建立的一种机制和制度，用以指导和监督企业的各项活动，以达成某种目标。
在集团母子公司管理中，管理控制体系应包括组织结构、决策机制、信息披露、绩效评价等方面的内容，以确保整个母子公司体系的高效运转。
（1）组织结构：包括公司治理结构、组织关系、内部控制结构等，要保证各个子公司和母公司之间的权责清晰，信息畅通。
（2）决策机制：包括战略决策、经营决策、投资决策等，要保证母公司和子公司在决策过程中的协调和一致性。
（3）信息披露：包括财务信息、经营信息、风险信息等，要保证母公司和子公司之间的信息对称，以减少利益冲突。
（4）绩效评价：包括财务绩效、经营绩效、风险绩效等，要保证母子公司间的绩效评价公平公正，激励相关主体的积极性。
二、实践分析1. 完善的组织结构集团公司要建立一个完善的组织结构，明确母公司和各个子公司的职责和权利，建立健全的公司治理结构，加强子公司的内部控制和风险管理机制。
在组织管理上，可以通过建立子公司的董事会、监事会和管理层，以及制定合理的风险控制措施，来规范母子公司的管理关系。
2. 协调一致的决策机制集团公司要建立一个协调一致的决策机制，确保母公司和子公司在经营决策、战略规划、投资管理等方面的协调性和一致性。
企业集团母子公司管控的三种模式
企业集团母子公司管控的三种模式在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计和有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转？上海／李方叶张晓燕随着经济发展和企业规模不断扩大，母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。
母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制和管理问题。
经典管理理论中，组织结构、组织设计思想和管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制和管理是一个新课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这完全有别于企业内部的组织管理体系。
在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。
由于现实存在着母子公司信息不对称和不断出现的内部人控制问题，母公司对子公司的控制和管理成了一个新的难题。
在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计、如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是母子公司体制得以成功运作的关键。
管理控制模式的分类对母子公司管理控制模式的划分，中外学者进行了积极探讨，取得了一系列成果，为后续研究奠定了良好的理论基础。
1．国外学者的相关研究Miehael Goold等区分了三种母公司管理风格（模式）：战略规划型、战略控制型、财务控制型。
战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成，战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权利，财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。
Ouchi认为，母子公司管理控制的方式一般分为三大类型：官僚式控制、市场式控制、团队式控制。
集权官僚控制，是指以母公司为主的决策程序，并明确指出重要的策略性决策集中于母公司的程度；市场控制机制，源于自由竞争，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束；团队式控制，是指企业高层将企业当成一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过自我约束和文化的力量，控制公司单元的行为。
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
如何实施母子公司战略管控跨层级的战略审计
如何实施母子公司战略管控跨层级的战略审计standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive如何实施母子公司战略管控（四）――跨层级的战略审计集团公司战略从制定到执行，如何维持其科学性和有效性，是集团公司发展过程中急需解决的重要问题，实施战略审计是解决这一问题有效方法。
一、战略审计及其实施的现实意义1、实施战略审计可提高集团公司战略决策和战略执行的效率。
企业战略是企业发展的基础，企业战略失败会给企业带来巨大的损失甚至致命打击。
因此，如何避免战略制定的不合理或战略执行的不恰当，提高战略决策和执行的效率，是集团公司经营管理者必须解决的重要问题。
而战略审计通过对战略决策过程进行充分、合理分析，对战略实施过程中的完整性和有效性进行及时监控，并随集团公司经营环境的变化对集团公司的发展战略提出修正建议，以实现集团公司战略的科学性和有效性，提高集团公司经营管理水平，增强集团公司竞争力。
2.实施战略审计可充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能。
长期以来，我国企业的内部审计受传统体制的影响，大部分仅停留在财务审计阶段，被动地接受管理层的一些指令并对企业的部分经济责任进行审计，很少为企业经营决策提供有用的信息，也不能增加公司价值。
而战略审计作为内部管理审计的重要内容，通过对集团公司的战略制定和执行的监督评价，分析存在的问题，提出改进措施，从而避免集团公司发生战略失败，为其发展提供保障，这正是增加集团公司价值的根本体现。
3.实施战略审计可进一步完善集团公司治理结构。
由于集团公司的战略制定与执行分别由董事会和经理层来完成，而在董事会中又有代表大股东利益的执行董事和代表中小股东利益的独立董事。
因此，在战略制定与实施过程中如何实现大股东、中小股东和经理层的利益均衡，并区分相关各方应承担的责任，日益成为集团公司治理结构要解决的问题之一。
母子公司治理结构
母子公司治理结构一、母子公司治理结构的定义母子公司治理结构是指在企业集团中，母公司与其子公司之间建立的一种组织架构和运作机制，以实现有效的公司治理和资源配置。
母子公司治理结构通常由母公司的董事会、子公司的董事会以及各级管理层组成，通过各种决策和协调机制来统一管理和控制子公司，确保整个集团的利益最大化。
1. 分权与集权并存：母子公司治理结构既要保持子公司的独立性和创造力，又要确保母公司对子公司的控制权和资源配置权，实现集团整体的协调发展。
2. 灵活的决策机制：母子公司治理结构需要建立高效灵活的决策机制，以应对不同子公司之间的差异性和变化性，保证决策的快速执行和实施效果。
3. 信息共享与沟通：母子公司治理结构需要建立健全的信息共享和沟通机制，确保母公司及时获得子公司的经营状况和风险信息，从而进行及时干预和决策调整。
4. 统一的价值观和文化：母子公司治理结构需要建立统一的企业价值观和文化，以凝聚母公司和子公司的共同目标和价值追求，增强集团的凝聚力和协同效应。
三、母子公司治理结构的优点1. 资源整合优势：母子公司治理结构可以实现集团内部资源的整合和优化配置，提高资源利用效率，降低成本，增强集团的竞争力。
2. 知识共享优势：母子公司治理结构可以促进知识和经验的共享和传承，加速技术创新和业务发展，提高整个集团的创新能力和市场竞争力。
3. 风险控制优势：母子公司治理结构可以通过集中控制和监督子公司的经营活动，提高风险识别和应对能力，降低集团经营风险，保护整个集团的利益安全。
4. 管理效率优势：母子公司治理结构可以实现高效的公司治理和决策机制，提高管理效率和执行力，加强集团内部的协调和合作，推动集团整体的发展。
四、母子公司治理结构的缺点1. 信息不对称问题：母子公司治理结构中，母公司对子公司的信息获取和控制优势可能导致信息不对称，影响子公司的自主决策和创新能力。
2. 利益冲突问题：母子公司治理结构中，母公司和子公司之间可能存在利益冲突，特别是在资源分配、市场竞争等方面，可能导致集团内部的矛盾和分歧。
完整规范的母子公司管控制度
××管控制度(试行)第一章总则第一条为规范××（以下简称：股份公司）对下属子公司的管理方式及权限，通过合理的集权与分权，充分发挥股份公司的资源和规模化竞争优势，实现股份公司整体价值最大化和可持续的发展,特制定本制度。
第二条本制度适用于××及下属的全资子公司、合资子公司（含控股及参股子公司），及中山日报社委托股份公司代为管理的其他单位。
第三条本制度是股份公司对下属企业管理的纲领性文件，是股份公司管理体系运作的基本制度，其具体根据实际情况由股份公司其他专项管理规定(如财务制度、人事制度、营销制度、经营管理制度等)予以体现。
第四条股份公司管控制度的设计，遵循以下原则：1.战略导向原则。
管控方式与股份公司发展阶段相适应，能够有效支撑股份公司总体发展战略目标的实现。
2.有效激励原则，通过权责划分并建立有效的激励约束机制，提升子公司经营的主观能动性和创造力，确保股份公司与子公司运营、管理和业务流程顺畅，确保资源整合效果，提高内部协同，促进工作效率和经济效益的提高。
3.安全可控原则，根据股份公司一体化平台的发展方向，集中资源，明确在人、事、物等各方面的审批权限，确保股份公司对下属企业经营的安全性和可控性。
第二章母子公司关系和管理模式第五条股份公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系，又是法律主体的平等关系。
第六条股份公司对下属企业依法行使出资人权利，享受投资收益，其投资人权利主要表现在：1.股份公司对各子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让股权的收益；2.股份公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；3.股份公司有选择、委派和管理各子公司经营管理者的权利；4.股份公司对各子公司享有经营成果的指导、监督、审计、考核权。
各子公司是履行资产增值保值责任的经营实体，负责本公司范围内的具体业务运营，在股份公司规定的权限范围内，具有相对独立的生产、经营自主权，自主经营、自负盈亏。
子公司分级管理制度
子公司分级管理制度一、总则为规范子公司分级管理工作，提高公司整体运营效率和管理水平，特制定本制度。
二、分级管理范围本制度适用于公司旗下所有子公司的分级管理工作。
三、分级管理原则1. 协调发展原则：分级管理应与公司整体战略和发展规划相协调，各级子公司间应保持协作与合作。
2. 权责明确原则：各级子公司应明确各自的管理权限和责任，以便有效地履行职能。
3. 公平公正原则：分级管理应坚持公平公正原则，避免出现利益输送和权力滥用。
4. 有效监督原则：各级子公司应建立有效的监督机制，监督层层递进，保证管理工作的顺畅进行。
四、子公司分级1. 总部：公司总部为最高管理层，负责制定公司整体发展战略和决策，对所有子公司实行统一管理。
2. 一级子公司：直属于总部管理，负责执行总部下达的任务和决策，并向总部汇报工作情况。
3. 二级子公司：直属于一级子公司管理，分担一定的管理职能和责任，协助一级子公司执行任务。
4. 三级子公司及以下：依次隶属于上一级子公司，执行各自的管理工作，分工合作，共同完成公司任务。
五、分级管理职责1. 总部：负责公司整体战略规划和决策，统筹协调各级子公司的工作，监督检查分级管理情况。
2. 一级子公司：执行总部下达的任务和决策，制定本级子公司的工作计划和管理制度，并向总部及时汇报工作情况。
3. 二级子公司：负责执行一级子公司的指令和任务，建立本级子公司的管理团队和工作制度，协助一级子公司开展工作。
4. 三级子公司及以下：负责执行上一级子公司的工作要求，建立本级子公司的管理制度和执行方案，主动协作，完成工作任务。
六、分级管理流程1. 总部确定公司整体发展规划和战略目标，下发至一级子公司。
2. 一级子公司根据总部的指示，制定本级子公司的工作计划和管理措施。
3. 一级子公司将工作计划和管理措施下达至二级子公司，协助其完成任务。
4. 二级子公司根据一级子公司的要求，制定本级子公司的工作方案和实施计划，组织开展工作。
如何对实施有效的母子公司管控
如何对实施有效的母子公司管控实施有效的母子公司管控模板1. 引言本旨在提供一个详细的指南，企业实施有效的母子公司管控。
在当今全球化的商业环境中，母子公司结构的管控对于企业的成功至关重要。
本将从策略规划、组织架构、信息管理、资金流管理以及合规性监管等方面进行细化，以确保母子公司间的协调性和一致性。
2. 母子公司管控的策略规划2.1 母子公司管控的目标和战略2.2 母子公司管控框架的设计和制定2.3 母子公司间的沟通和协作机制2.4 母子公司管控绩效评估和持续改进3. 组织架构和职责分配3.1 母公司和子公司的组织架构设计3.2 母子公司间的职责分配和权限划分3.3 管控团队的配置和职责4. 信息管理和共享4.1 母子公司间的信息管理平台4.2 数据共享和数据安全措施4.3 母子公司间的信息流通机制5. 资金流管理5.1 母子公司的资金流报告和管理5.2 资金调拨和控制流程5.3 跨境资金流转的规定与约束6. 合规性监管6.1 母子公司间的合规性要求6.2 监管部门的监管要求和指导6.3 合规性风险评估和管理7. 附件本所涉及的附件如下：7.1 母子公司组织架构图7.2 母子公司间沟通协作机制示意图7.3 母子公司的信息管理平台介绍7.4 资金流管理流程示意图7.5 合规性监管要求摘录8. 法律名词及注释本所涉及的法律名词及注释如下：8.1 母子公司结构：指一个公司对另一个子公司拥有控股股权或控制权的关系。
8.2 母子公司管控：指对母子公司间的关系进行有效的管理和控制，确保协调一致、合规性等方面的要求。
本详细介绍了如何对实施有效的母子公司管控。
通过策略规划、组织架构设计、信息管理、资金流管理和合规性监管等方面的细化，企业可以确保母子公司间的高效协作和一致性。
同时，附件提供了相关图表和法律名词注释等内容，读者更好地理解和实施该管控机制。
1、罗列出本所涉及附件如下：7.1 母子公司组织架构图7.2 母子公司间沟通协作机制示意图7.3 母子公司的信息管理平台介绍7.4 资金流管理流程示意图7.5 合规性监管要求摘录2、罗列出本所涉及的法律名词及注释如下：8.1 母子公司结构：指一个公司对另一个子公司拥有控股股权或控制权的关系。
集团母子公司管控体系
人员 构成
• 1名外部独立董事 • 其他成员由内部董事
**担任
资料来源: 华彩分析
• 外部独立董事为主
• 外部独立董事为主 • 委员会主席由独立董事
担任
注：董事会秘书可由董事或高管人员兼任
• 1名外部独立董事 • 其它成员由内部董事担
任
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集团公司董事会设计应遵循以下原则
董事会应保持其独 立性
• 集团公司无经营实体，将各子公司的产品研发功能、营销战略管理功能集中于总部，对集 团及各子公司关键核心资源实行集中控制和综合开发、利用
• 完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水 平和质量
• 集团设总裁一名，副总裁一名 • 改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能 • 强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、
二、集团总裁办公会：这是集团级别仅次于董事会的重要会议，主要是讨论处理集团内部日常事务， 每月1次，一年12次。主要议题有： 1. 子公司总经理汇报本月工作，集团本月运行情况和出现问题通报研讨，子公司之间工作协调； 2. 财务、委派人员工作汇报，及问题研讨； 3. 集团下月工作计划研讨下达； 4. 董事会下达工作的落实等。
“虚化”原则
• 虚化子公司法人治理结构
“同化”原则
• 战略协同 • 管理协同 • 资源协同 • 财务协同 • 营销协同 • 研发协同 • 文化协同
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集团母子公司组织结构设计方案：“航母式”
股东会
集
董事会秘书
团
公
司
战略投资
人力资源
委员会
委员会
董事会
监事会
集团总裁/副总裁
(财务管控)如何实施母子公司财务管控
如何实施母子公司财务管控如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。
集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。
集团公司如何实施对子公司的财务管控,是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的,财务管控的目标是实现企业价值最大化,而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。
财务管控应致力于将企业资源加以优化重整,从而使资源配置最佳、企业价值最大。
集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法,目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理发挥集团公司的规模优势从而更加充分合理的利用资源,提高企业在市场竞争中的优势,实现企业规模和经济效益的同步增长。
集团公司财务管控具有如下的特征：1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。
2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。
4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。
5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。
因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。
母子公司财务管控主要从十个方面进行控制，分别是：1. 组织规划控制2. 授权批准控制3. 会计系统控制4. 全面预算控制5. 财产保全控制6. 人力资源控制7. 风险防范控制8. 内部报告控制9. 管理信息系统控制10.和内部审计控制一、组织规划控制组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。