绩效考核结果的具体应用(附带案例精讲)
绩效考核结果的运用(附带案例精讲)
2、目标设定
（1）设定绩效目标
目标流程要素分析法对目标进行分层和分解
银行某分行BSC目标项目
目标类型 目标内容 流动性 盈利能力 资产质量 发展能力 VIP客户留住率 外部客户满意率 新增客户 客户投诉 新产品开发 风险控制 市场份额 交叉销售 系统贡献率 售后服务系统 信息系统 内部满意率 绩效考核系统 员工技能发展 合理化建议 财务目标
直接的
基本工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 等
间接的
保险 补助 优惠 服务 带薪休假 等
工作本身
工作的趣味 工作的挑战性 工作的责任 工作的成就感 在工作中发挥个人 才干的机会与舞台 在工作中获得褒奖 的机会 在工作中获得个人 成长和发展的机会 弹性工作制 弹性报酬 工作分担 缩减的周工作时数
二、薪酬奖金的分配——绩效工资
1、绩效调薪 2、绩效奖金 3、月度/季度浮动计划 4、特殊绩效奖金认可计划
绩效调薪举例
绩效考核 等级 S A B C D
等级说明
非常优 秀
优秀
合格
存在不足
有很大 差距
绩效调薪 幅度
6%
4%
0
-1%
-3%
绩效矩阵
工资增长幅度 （%） 绩效 评价 等级
（2）能力发展目标： 例如： 绩效目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力。 评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。 行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并 选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来” 并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作 项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完 成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。 检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花 费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予 以改进。
绩效评估结果的应用案例
扣罚与 该员工 薪酬类 别相对 应的正 常业绩 奖
金 ”20%
的款额
降职、减薪以至无偿辞退
备注：1•业绩考核表总分最高为100分；
2.“C”表杰出；“V代表优良；“G”表良好；
“S”表满意；“N代表仍需改善；“UN代表不满意。
4）如被考核者被评价为“C或“V或 “G等级的连续性发生间断，则等级累 计按最后一次考核所得等级重新累计。
2． 定性绩效评估结果的应用( 定性绩效评估结果应用 )：
1)员工被评价为“O”“V等级时，如等级连续性发生间断，则同一等级 累计按最后一次评估所得等级重新开始累计，另有规定的等级除外。
2)每次评估后与其评估
一个评估周期结束至下一个评估周期开始的定性评估周期内。
“业绩奖 金”5%的 款额
扣罚与 该员工 薪酬类 别相对 应的正 常业绩 奖
金 ”10%
的款额
扣罚与该员 工薪酬类别 相对应的正 常“业绩奖 金”15%的款 额
除扣罚与该员工薪酬 类别相对应的正常
业绩奖金”30%勺款 额外，公司还有权对 该员工进行减薪、降 职以至无偿辞退处理
60分以下（不 含）
V
扣罚与该 员工薪酬 类别相对 应的正常
进行无偿辞退。
7)员工的培训机会和职业发展规划将在另一制度中描述
3.业绩考核（定量考核）结果的应用（详细内容见本制度第3页）:
1）与被业绩考核员工薪酬类别相对应的业绩奖金”分别是指：
A销售业绩奖金；
B关键业绩奖金；
C绩效奖金；
D业绩奖金；
2）定性绩效评估结果应用
得分（Marks）
考核等级（Grading）
无偿辞退
无偿辞退
绩效考核的其它常见方法及应用案例
绩效考核的其它常见方法及应用案例绩效考核已成为企业管理中不可或缺的一环。
除了传统的KPI 考核以外，还有一些其他常见的方法应用于企业中。
本文将围绕这些方法进行解析，并给出各自的应用案例。
一、360度考核360度考核是一种比较全面的考核方法，它不仅仅评价下属，同时也评价上级、同事和客户。
这种考核方式的优点是能够真实地反映员工关系网中的各种因素，避免单一视角的扭曲，从而更全面、更客观地评估员工的工作表现。
相对于其他类型的考核，该方式要求比较严格，需要专业的软件配合使用。
案例：某公司为了更加客观地评价员工的绩效，通过引入一些专业的考核软件，实现了对公司全体员工的360度考核。
根据考核结果，公司进一步认识到每个员工的优点和不足，根据实际情况对员工进行培训，为公司的发展奠定了坚实的基础。
二、目标管理法目标管理法是以年度绩效目标为核心，将员工的工作责任分解成一个个可行的目标，更加注重员工的目标完成情况。
通过制定，执行和考核目标，及时发现和解决工作中存在的问题，提高员工的工作效率和工作满意度。
案例：某保险公司在一年内，制定了合理而具有可行性的绩效目标，并通过目标管理法来进行绩效考核。
结合员工的实际情况，制定目标阶段性，设置目标达成指标，定期评估目标达成情况，针对各方面的不足加强培训，及时反馈优化目标，员工的工作表现显著提升。
三、平衡记分卡法平衡记分卡法将绩效考核与企业战略进行有机结合，制定与企业战略相适应的考核指标，不仅能够反映员工在日常岗位上的表现，还能够反映他的综合能力、企业价值观等各方面因素。
案例：某IT企业采用平衡记分卡法来进行绩效考核。
他们将企业价值观与具体的绩效指标相结合，明确员工在其实际工作中的具体贡献和不足。
通过每个指标的加权计算，综合评估员工的绩效表现。
该企业内部对各种绩效指标具有相当严格的要求，通过不断的优化和完善，督促员工不断提升自己的专业能力和工作能力。
绩效考核是企业管理的核心内容，随着企业管理的日益复杂和专业化，绩效考核方法也日益丰富起来。
绩效考核结果应用范文
绩效考核结果应用范文大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。
一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。
如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。
所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2.用于分配奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖＝I×P×T其中，I＝年平均月薪P＝年度绩效考核T＝当年在职月数÷12若考核为一年一次，则考核系数分别为：若一年考核多次，则：年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖＝I×P×T×E其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。
如下图：表：与员工关联度较大的绩效系数3.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
绩效考核结果运用实践方法
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作状况，及时调整工作计划和目标 ，促进组织目标的实现。
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过设定具体、可衡量、可达 成、相关性强和时限明确的目
标进行考核。
360度反馈法
通过上级、同事、下级、客户 等多方面的反馈进行考核，全 面评估员工表现。
KPI考核法
根据组织的关键绩效指标进行 考核，重点评估员工在关键领 域的表现。
鼓励员工参与
在绩效评价过程中鼓励员工积极 参与，听取员工的意见和建议。
提供发展机会
将绩效评价结果与员工个人发展 相结合，为员工提供有针对性的
培训和发展机会。
建立激励机制
根据绩效评价结果建立激励机制 ，激发员工的积极性和创造力。
05
CATALOGUE
绩效考核结果运用案例分析
案例一：某公司销售部门的绩效考核与运用
根据教师的绩效考核结果，合理 配置教师资源，将优秀教师安排 在关键岗位上，提高教学质量。
教师培训
针对教师在绩效考核中反映出的 不足，提供专业培训和辅导，提 高教师的教学水平和能力。
总结词
教师绩效考核结果运用
职业发展规划
将教师的绩效考核结果作为职业 发展规划的重要参考，为优秀教 师提供更多的发展机会和晋升空 间。
公开透明
及时向员工反馈评价结果 ，并就评价过程和结果进 行解释和沟通。
绩效评价的准确性
培训评价者
对评价者进行培训，提高其绩效 评价技能和意识。
定期复核
定期对绩效评价结果进行复核，以 确保评价结果的准确性和公正性。
及时调整
根据实际情况及时调整绩效评价标 准和流程，以适应组织发展和员工 需求。
员工参与度与满意度
绩效反馈及考核结果的应用
绩效诊断和分析
选择绩效改进要点 考虑解决问题的途径 制定绩效改进计划
绩效改进计划的制定
４.绩效改进计划的主要内容
*
员工基本情况、直接上级基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。
根据上个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈结果，确定该员工工作中存在的问题。
根据存在的问题提出有针对性的改进意见。
（二）绩效评价结果在人力资源管理职能中的运用
绩效评价
薪资 人员选拔 晋升/降职 培训 福利 股票期权
相互联结
互相促进
1.绩效评价与员工报酬的分配和调整
*
市场（MARKET）
3
1
2
4
职位（POSITION）
工作绩效表现 （PERFORMANCE）
人（PEOPLE）
2.绩效评价与员工招聘
*
用于招聘决策
作为招聘与选拔的效标
用于制定招聘标准
3.绩效评价与人员调配
*
工作
工作
工作
人
人
人
报酬
需要
要求
素质
匹配
匹配
4.绩效评价与员工培训与开发
*
培训需求分析
培训人员和内容
实施培训
培训效果评估
绩效评估结果 绩效评价结果是培训的出发点以及评价培训效果的标准
５、 绩效评价与员工的使用、培训与发展关系模型
发 展 的 愿 望
备注：
工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务） 表4
工作目标
业绩考核标准
权重
自评
上级评
单项分数
备注
部门
职位
姓名
考核日期
绩效考核结果运用【范本模板】
第五章 绩效考核结果运用第一节 季度绩效考核结果运用 ５．１员工业绩工资的发放第一条 员工季度考核等级与员工业绩工资挂钩♦ 高管人员季度考核等级与业绩工资挂钩：本季度考核等级影响下一季度每月的业绩工资发放额♦ 责任中心负责人与普通员工的季度考核等级与业绩工资挂钩方式:本季度考核等级影响下一季度每月的业绩工资发放额第二条 员工季度考核结果运用的特殊情况♦ 新转正的员工在第一个考核期内业绩工资发放规则:按照季度绩效系数为100%发放。
比如，某员工在７月１0日转正,则该员工７月份业绩工资=7月10日后实际工作天数/２1×该员工业绩工资基数×100%该员工8月与9月业绩工资=该员工业绩工资基数×100%业绩工资发放额＝×业绩工资基数季度绩效系数业绩工资发放额＝×业绩工资基数季度绩效系数第二节 年度绩效考核结果运用 ５.2员工年度效益奖金的发放第三条 高管人员年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩某高管年度效益奖金=该高管年薪×该高管年度奖金系数×高管年度奖金基点值×Ｎ/1２注：N 指该高管本年度在该岗位转正后的工作月数第四条 责任中心负责人年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩某责任中心负责人年度效益奖金＝该责任中心负责人岗位工资×该责任中心负责人年度奖金系数×责任中心负责人年度奖金基点值×N/12高管年度奖金基点值＝高管年度奖金总额∑（高管年薪×高管年度奖金系数×）所有高管N 12所有责任责任中心负责人年度奖金基点值＝责任中心负责人年度奖金总额∑（责任中心负责人岗位工资×责任中心负责人年度奖金系数×）中心负责人12N注:N 指该责任中心负责人本年度在该岗位转正后的工作月数第五条 普通员工年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩某员工年度效益奖金＝该员工岗位工资×该员工年度奖金系数×员工年度奖金基点值×N ／125．３员工薪酬级别的调整第六条 责任中心负责人和普通员工的年度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩注：员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用S 晋升一级A 本年不变，若第二年考核为A 或B ，晋升一级B 本年不变，若第二年考核为A 或连续三年为B ，晋升一级C 本年不变，若第二年考核仍为C ，下降一级D下降一级员工年度奖金基点值＝员工年度奖金总额∑（员工岗位工资×员工年度奖金系数×）所有员工N 12注：N 指该员工本年度在该岗位转正后的工作月数上式中“所有员工”指除高管和责任中心负责人外的所有参加考核的员工5．4员工职位变动第七条员工晋升♦年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的重要依据,对考核成绩优秀(考核等级为S，或者态度端正且业绩或能力突出)的员工，人力资源部通过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报考核委员会♦年度考核后的第一个司务会，公司领导根据公司发展需要和岗位空缺情况,讨论员工晋升提案，最终决定员工晋升名单，及员工晋升岗位♦人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者第八条工作调动♦如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩,该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求♦人力资源部通过对该员工的工作业绩、工作能力和工作态度的年度考核情况作综合评估♦如果人力资源部认为该员工符合目标岗位的要求,则将情况通报考核委员会,同时通知该员工所在部门的经理和目标部门的经理，让其三者协商♦经所在部门经理和目标部门经理同意后,考核委员会批准后予以实施第九条辞退♦根据员工年度考核结果,对于考核等级连续两年为D的,公司可以终止与员工签定下年度劳动合同♦人力资源部在每年年度考核结束之后,年度考核连续两年为D的员工名单提交考核委员会决定♦考核委员会对每个连续两年考核为Ｄ的员工的是否辞退作最终裁决５．5员工培训第十条制定培训计划♦年度考核完成15个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析,制定针对贝发员工的年度培训计划,并向总裁汇报♦总裁批准全体员工年度培训计划后,人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案第十一条针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划♦对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善的员工,人力资源部将与这些员工进一步沟通,了解培训需求,确定有针对性的培训方案。
绩效考核结果的应用
晋升与降职
根据绩效考核结果，对员工的晋 升和降职进行决策。
对于表现优秀的员工，可以给予 晋升机会，提高其职位和薪酬水
平。
对于表现不佳的员工，需要进行 降职处理，以促使其改进工作表
现或进行岗位调整。
培训与发展
根据绩效考核结果，对员工的培训和发展进行规划。
对于表现优秀的员工，可以为其提供更多的培训和发展机会，提高其技能和能力。
效。
案例二：某公司绩效考核与员工晋升
该公司在员工晋升方面，将绩效考核结果作为重要的参考依据。
员工晋升需要经过严格的评估和考核，其中绩效考核结果是一个重要的 评价指标。
表现优秀的员工将有机会获得晋升和更高的职位，这种做法有助于激发 员工的职业发展动力。
案例三：某公司绩效考核与员工培训计划
该公司在制定员工培训计划时，将绩效 考核结果作为重要的参考依据。
根据员工的工作目标完 成情况来进行评估。
根据员工在关键绩效指 标上的表现来进行评估。
从多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成
长）来评估员工的绩效。
绩效考核的流程
01
02
03
04
设定绩效目标
与员工共同制定明确的、可衡 量的绩效目标。
制定行动计划
根据目标制定实现目标的行动 计划。
跟踪与反馈
定期跟踪员工的工作进展，提 供及时的反馈和指导。
评估与总结
在考核周期结束时，对员工的 工作表现进行评估，总结经验
和教训。
PART 02
绩效考核结果的应用
薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整，以体现 员工的工作表现和业绩。
对于表现优秀的员工，可以给 予相应的薪酬奖励，激励其继 续保持优秀表现。
绩效考核结果的分析应用举例.pptx
雇员： 经理： _______
雇员意见：
员工发展计划表
部门： 有效期：
岗位： 讨论日期／版本
经理意见：
欠缺技能 行动计划 负责人 完成时间 推迟原因 备
注
你在未来3到5年的计划是什么？ 针对你这个规划，你从现在开始，就要学习的东西是什么？
理层，同事，其他部门的人等。
▪ 4.如何对待三种评估结论（优秀/满意/不满意）
▪ ⑴如何对待考评“优秀”者
▪ ◆面对越优秀的人才越要冷静对待，跟他面谈也 好，心里测评也好，本着对公司负责任的原则， 一定是在他真正具备管理才能的时候才能提升他。
▪ ⑵如何对待考评“满意”者
▪ ◆考评为“满意”的员工，至少占总人数的一半， 他们都是表现平平，可以达标。
▪ 第三步，找着原因，需要确定采取的行动，后面 是关键，并达到共识。
▪ 第四步，为下一步行动提供必要的资源。
▪ 第五步，是在他工作的过程中，要监督并且给予 及时的反馈，即30秒的反馈。反馈后，对待绩效 不佳的人，辞退降薪是不会引起仲裁的。
《劳动法》的制订让我们越来越多地意识到 这一点，就是对员工做到仁至义尽后，才可以辞 退员工。
思考题
▪ 1.从您自己的角度谈谈绩效管理的结果应 该如何合理应用？
▪ 2.试分析绩效评价结果的效标作用。 ▪ 3.试运用强化理论和期望理论分析绩效管
理结果对员工行为的影响。 ▪ 4.如何利用绩效管理结果对员工进行培训
开发。
9、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。21.3. 1921.3. 19Friday, March 19, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。08: 40:0308 :40:030 8:403/ 19/2021 8:40:03 AM 11、越是没有本领的就越加自命不凡 。21.3.1 908:40: 0308:4 0Mar-2 119-Ma r-21 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人 的错儿 。08:40: 0308:4 0:0308: 40Frida y, March 19, 2021 13、知人者智，自知者明。胜人者有 力，自 胜者强 。21.3.1 921.3.1 908:40: 0308:4 0:03Ma rch 19, 2021 14、意志坚强的人能把世界放在手中 像泥块 一样任 意揉捏 。2021 年3月19 日星期 五上午 8时40 分3秒08 :40:032 1.3.19 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自 我。。2 021年3 月上午 8时40 分21.3.1 908:40 March 19, 2021 16、业余生活要有意义，不要越轨。2 021年3 月19日 星期五 8时40 分3秒08 :40:031 9 March 2021 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。上 午8时40 分3秒 上午8时 40分08 :40:032 1.3.19
绩效考核的实际案例（合集五篇）
绩效考核的实际案例（合集五篇）第一篇：绩效考核的实际案例实际案例--绩效考核一、问题引出地点：总经理会议室参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。
第一次考核周期从11月1日到1月31日。
目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。
虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。
经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。
但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。
我下面把已经提供的数据通报一下。
商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。
质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。
总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。
你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。
总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。
现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。
他们能找出100个理由来反驳我。
你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。
对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。
赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。
柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。
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目标类型 财务目标 客户目标
过程目标
学习与发展
目标内容
•新增企业存款，新增联动企业存款 •外汇企业存款
•国际存款结算量 •新增人民币贷款、外汇贷款、贴现业务量 •推动零售业务、中间业务，新增信用卡数、国际卡数
•外部客户满意率 •外部客户留住率 •内部客户满意率（相关部门评价）
•新产品开发（如网上银行开户数、交易量） •公司客户的信息系统
二、薪酬奖金的分配——绩效工资
（二）基于能力的绩效改进方案
一个动态的过程： n 明确绩效改进的前提和理念 n 目标设定 n 制定完成目标的行动步骤 n 解决能力发展中存在的问题和障碍 n 明确指导者的行动 n 绩效改进方案的实施
1、绩效改进的前提和理念
n （1）人们有能力，并且渴望学习并提高自身 的能力
n （2）意识和觉悟能够让人们做出不同的选择 n （3）给予他人关爱以及帮助他人时也可以使
一、 绩效改进
n 在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用 于两个方面：
一是通过分析绩效评价结果诊断员工 存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原 因，制定绩效改进计划以提高员工的工作 绩效；
二是绩效评价结果是其他人力资源子 系统的决策依据，如招聘、晋升、培训与 开发、薪酬等。
n 绩n （7）确定目标 n （8）制定行动步骤 n （9）跟踪并监控目标和行动步骤的进展情况 n （10）让员工了解你的目标和行动步骤
6、绩效改进方案的实施
n 绩效改进方案设计时应该遵循以下指导方针： 绩效改进一定要有实际操作性，要有“行 动步骤”。绩效改进方案的指导性一定要强， 最好是能详细到具体的每一步骤。 绩效改进方案要符合“SMART”原则，这 是制定任何一个方案都要考虑的原则。 绩效改进还要通过对员工的培训、指导来 实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的 提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共 赢的关系。
n （2）能力发展目标： 例如：
绩效目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力。
评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。
行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并 选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来” 并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作 项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完 成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。 检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花 费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予 以改进。
首先，分析员工的绩效考核结果，找 出员工绩效不佳的原因；
然后，针对存在的问题制定合理的绩 效改进方案，并确保其能够有效地实施。
（一）绩效改进的指导思想
n 1、绩效改进的需求，应当是在与标准对比 的基础上确定的。
n 2、绩效改进必须自然地融入到部门日常管 理工作之中。
n 3、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成 管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。
自己收益 n （4）如果人们作为团体中的一分子加入到建
设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快， 学到的东西更多，获得的满足感更强。
2、目标设定
n （1）设定绩效目标
目标流程要素分析法对目标进行分层和分解
银行某分行BSC目标项目
目标类型
目标内容
财务目标
流动性 盈利能力 资产质量 发展能力
客户目标
目前绩效考核结果应用出现的问题
n 1、绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 n 2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密 n 3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没
有很好结合 n 4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管
理的有效手段 n 5、绩效考核结果应用形式化倾向严重
绩效考核结果的具体应用
n 一、绩效改进 n 二、薪酬奖金的分配 n 三、员工职业发展 n 四、其他应用
•过程和风险控制（收息率、不良率、贷后管理（新增不良率）、访 问覆盖率、稽核检查的问题） •项目配合 •资产结构调整 •流程优化 •条线管理：规划、跟踪 •市场份额 •风险控制（贷款风险）
•员工满意度 •员工学习和技能发展
•员工沟通 •合理化建议数量
怎样设定绩效目标？
n 绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相 关联。
检查行动步骤的方法是：
n 考虑一下采取这些行动步骤是否有利于目标的 完成？
n 这些行动步骤是否成为达到目的的重要手段？
针对能力发展目标，利用关键行为可以使行动 步骤的制定更为容易： n 对员工与能力相关的关键行为进行评分。 n 评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高 总体能力。 n 制定具体的针对那些关键行为的行动步骤。这 些步骤是可以随着事情的变化而随时调整的。
VIP客户留住率 外部客户满意率
新增客户 客户投诉
过程目标
新产品开发 风险控制 市场份额 交叉销售
系统贡献率 售后服务系统
信息系统
学习与发展目 标
内部满意率 绩效考核系统 员工技能发展
合理化建议
n 各部门根据确定的组织层面的目标再确定部门、 流程的目标，如部门的目标内容：
n 银行公司业务部目标内容
4、解决能力发展中存在的问题和障碍
n 1.知识障碍 n 2.技能障碍 n 3.过程障碍 n 4.情感障碍
5、明确指导者的行动
n （1）利用能力框架传达你对于员工的展望 n （2）倾听 n （3）给予反馈信息 n （4）让员工自己认同一个更高的目标 n （5）看清障碍 n （6）预测并建设性的处理员工的抵触心理、预防行
n 绩效目标应具符合SMART原则。 n 绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能
量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达 到的程度。
职责描述例
序 重要性 号
1 30%
2
职责 顾客拜访
。。。
频次 1/季
目标项
权限 主办 审核 批准
使用文 件
流程编 号
及时完成 率
QP/PR/00 2
（2）设定能力发展目标
设定能力发展目标，要解决好以下问题： n 能力发展目标由谁来制定。 n 怎样设定能力发展目标。 n 能力发展目标与绩效目标的关系。 n 评估能力发展目标的完成情况。
3、制订完成目标的行动步骤
n （1）绩效目标： 例如：
绩效目标：使公司接下来的五个月内销售额达 到200万元。 行动步骤：每周走访客户15次