第十二章 战略领导、组织结构与企业文化
12.战略与组织结构
第12讲战略与组织结构
1. 垂直差异化
组织
结构集权与分权
2. 水平差异化
划分各子单位
3. 整合机制
将各子单位进行整合
组织结构
世界范围内的地区结构加拿大
总部
巴西澳大利亚英国产品分部
美国
世界范围的产品分部结构
医疗保健部总部
照明事业部
优质生活事业部地区甲（国内）地区乙（国际）
全球矩阵结构总部
产品分部C 产品分部B
产品分部A
区域3
区域2区域1
属于分部B
也属于区域2
整合机制
知识网络
(knowledge network)
组织结构
战 略
本土化 国际全球标准化 跨国
垂直差异化分权 核心竞争力集中；其他分散 集权程度较高 集权与分权相结合水平差异化世界范围的地区分部 世界范围的产品分部 世界范围的产品分部 非正式矩阵协调需求
低 中等 高 很高 整合机制无少 多很多。
邵一明第二版战略管理第12章 资源配置、文化、领导与战略实施
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三、企业战略资源配置
1. 人力资源配置
（1）根据岗位或职位需要科学配置人力资源
（2）要以开放的思维在更广的范围内整合企业人力资源 （3）要以先进的企业文化引领企业发展
（4）企业人力资源配置要基于一个开放的系统
（5）在人力资源配置中要注意使用科学的激励政策 （6）要保持人力资源与其他资源配置间的协调性，尽量降低人力资源配置 的成本
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2、企业战略与企业文化相互协调的模式
大
各 种 组 织 要 素 的 变 化
小
文化驱动型
文化重整型
（以企业使命为基础）（重新制定战略）
文化相辅型
（加强协同作用）
文化回避型
（根据文化进行管理）
小
企业文化的变化
大
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五、实现组织文化变革的策略
1、组织文化分析 2、向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性 3、任命具有新观念的新领导者 4、发动一次组织重组 5、引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征 6、围绕新的价值观体系，树立新榜样
企业战略资源具体包括人力资源、物力资 源、财力资源、信息资源和技术资源等。
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企业战略资源的内容
资源大体上可以分成三大类：有形资产、 无形资产和组织能力。
有形资产最易评估，它是可以在公司资产负责表上 体现的唯一资源。 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、 专利和商标，以及日积月累的知识和经验。 组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资产、 人员与组织投入产出过程的复杂结合。
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企业战略资源的特点有以下四个：
不确定性
在战略资源中，如商誉、 品牌、技术、信息、管理 诀窍等无形资源对战略的 影响难以准确衡量。
第十二章组织文化与组织变革
潜层次的精神层：组织文化的核心部分，包括 组织的经营哲学、企业精神、组织风气、伦理 观，是企业经营理念的根本体现。
制度层/表层的制度 系统：Eg. 符号系统： 故事，仪式，口号， 行为规范等
组织文化的内容
组织文化的内容包括组织价值观、组织精神、伦理 规范等。
(一)组织价值观。 组织价值观是指组织成员对组织存在意义的价值评
价和为之追求的群体意识，是组织成员共同的价值准 则。它是组织生存的基础，只有在共同的价值准则基 础上才能产生组织目标。
组织文化的内容
组织价值观主要包括以下几种：1.经济价值观，主 要是组织对经济利益的看法。比如组织如何解决消费 者满意和赚钱两者关系；2.社会价值观，主要是组织 对其与社会相互间关系的看法。比如，组织对社会应 负什么责任；3.伦理价值观，主要是组织对伦理规范 的看法。比如,组织对正直、善良、诚实、守信等伦理 的看法；4.人文价值观，主要是组织对员工和顾客的 看法。比如，组织对以人为本的员工全面发展的看法。 5.创新价值观，主要是注重创新、学习、成长、开拓， 主动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资 源。比如，组织对组织学习问题的看法。
➢ 第二阶段：尽可能地收集资料，识别影响变革的主要人物，阐述 所期待的未来状态是什么样的，确定有关变革的相关系统。在该 阶段，要分析企业的内外部环境。在变革中争取对变革的支持非 常重要，要确定使合适的人加入到组织变革的群体中来。
➢ 第三阶段：在变革阶段，变革会带来很多困惑和混乱，这体现在 企业内部的个人角色、个人所付责任和决策渠道。在变革阶段要 对变革的模式进行评估，进而与所要取得的目标相联系。要规范 新产生的模式和行为，要稳定变革后的成果并加以维持。在该阶 段设定变革的时间计划表，要考虑变革的各个系统需求，要分析 变革中所有的紧张因素和矛盾因素，要设定有效的标准并与企业 外部的主要影响因素进行必要的咨询和沟通。
讲义 第十二章 组织变革与组织文化
第十二章 组织变革与组织文化 第一节 组织变革的一般规律 一、组织变革的动因 1、组织变革必要性的简要分析 影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change) ——《公司再造》（哈默&钱比曾） 组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 组织变革的根本目的就是提高组织的效能 2、组织变革的动因 外部环境因素： 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 内部环境因素： 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求 二、组织变革的类型和目标 1、组织变革的类型： 战略性变革 组织对其长期发展战略或使命所做的变革 结构性变革 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作 2、组织变革的目标： 使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性 三、组织变革的内容 对人员的变革 指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 对技术与任务的变革 包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等 对结构的变革 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化 第二节 管理组织变革 一、组织变革的过程与程序 1、组织变革的过程 组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段： 解冻阶段：改革前的心理准备阶段 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段 2、组织变革的程序 组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：（略） 二、组织变革的阻力及其管理 （一）组织变革中的阻力： 1.个人阻力： 利益上的影响 心理上的影响 2.团体阻力： 组织结构变革的影响 人际关系调整的影响 （二）消除组织变革阻力的管理对策： 客观分析变革的推力和阻力的强弱 创新组织文化 创新策略方法和手段 三、组织变革中的压力及其管理 1、压力的定义： 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 2、压力的起因： 组织因素 个人因素 3、压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应 4、压力的解释： 对员工而言： 如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生的压力是重要的 如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的 对组织而言： 改善组织沟通 减少不确定性 建构强势的文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致 四、组织冲突及其管理 冲突的定义： 指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为 冲突是组织中常见的，特别是在变革中不可避免的 不冲突不能一概排斥和反对 重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理 （一）组织冲突的影响 1、竞争胜利对组织的影响： 组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力 组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪 强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势 组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善 2、竞争失败对组织的影响： 如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见 当团体发现失败是毋庸置疑的事实时： 团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解 全体成员知耻而奋起，以求走出失败 组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向 成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会 无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突 建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等 破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展 （二）组织冲突的类型 常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 几种最为典型的冲突： 正式组织与非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突 1. 正式组织与非正式组织之间的冲突 认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致 建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为 2. 直线与参谋之间的冲突 明确必要的职权关系 授予参谋人员必要的职能权力 给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议 3. 委员会成员之间的冲突 选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会 对委员会的规模提出限制 在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡 做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用
12-战略领导力
学习目标
1、定义战略领导力，描述高层管理者的重要性 2、定义高层管理团队并解释他们是如何影响公司业 绩的 3、描述利用内部和外部管理人才市场进行的管理者 继任过程 4、讨论战略领导力在确定公司战略方向时的价值 5、描述战略领导者在管理公司资源中的重要性 6、定义组织文化并解释应该做什么来维持有效的组 织文化 7、解释战略领导者如何才能建立和强化道德准则 8、讨论组织控制的重要性及其应用
战略领导力及领导风格
有效的战略领导者
•
通过与外部利益相关者建立良好关系，来获得有 关外部环境事件的信息和建议 知道他们的决策会如何影响公司
• • • • •
保持较好的业绩表现
吸引和管理人力资本 不把决策制定责任进行授权 鼓舞和帮助他人出色地完成工作，并充分挖掘他 人的潜力。 利用变革领导力来促进和培育创新
影响管理者自由裁量权的因素
图 12.2 影响管理者自 由裁量权的因 素
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第十二章 组织变革与组织文化
第十二章组织变革与组织文化一、组织变革的一般规律1 含义，组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
2 目的，提高组织的效能，3 动因，1）外部环境因素a整个宏观社会经济环境的变化b 科技的进步c资源变化的影响d 竞争观念的转变2）内部环境因素组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求4类型，战略性结构性流程主导性变革以人为中心的变革5目标，是组织更具环境适应性是管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性6 内容，对人员的变革对技术与任务的变革对结构的变革二、管理组织变革1 过程，解冻阶段变革阶段再冻结段2 程序，诊断发现变革征兆分析制定方案选方案实施变革计划评价效果及时反馈3阻力，1）个人阻力利益上的影响心理上的影响2）团体阻力组织结构变动的影响人际关系调整的影响4 消除阻力的对策，a 分析变革推力和阻力的强弱（争强支持因素，削弱反对因素）B 创新组织文化创新策略方法和手段5压力，在动态的环境条件下，个人面对种种机遇规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
6 压力的起因，组织因素个人因素会出现心理生理和行为上的反应7组织冲突，组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式，利益性格文化价值观等方面的不一致所导致的彼此相抵触，争执甚至攻击等行为。
竞争导致冲突1）竞争胜利对组织的影响，a组织内部更加团结增强团体的凝聚力B组织内部气氛轻松容易滋生骄傲情绪C 强化了组织内部的协作，D 组织成员更容易感到满足和舒畅2）竞争失败对组织的影响，胜败界限不分明，则团体之间容易发生偏见只看到对方的弱处看不到对方的长处。
败成定局，一混乱斗争，彼此攻击最终瓦解二知耻后勇，走出失败组织只注重工作，不注重成员心理需求走向集权化成员自信心受到打击最终两种结果建设乡冲突破坏性冲突8 冲突的类型，正是组织与非正式组织的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突三、组织文化及其发展1 组织文化的主要特性，超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性2 组织文化的结构，三个层次结构，浅层次，表层显现曾浅层次的精神层表层制度系统显现层的组织文化载体3 组织文化的内容，组织的价值观组织精神伦理规范5 组织文化的功能，整合功能培养成员的认同感归属感为共同目标而努力适应功能使员工适应组织外部变化的要求导向功能以一种适应性文化引导者组织的行为和活动发展功能推动组织从一个高度向另一个高度迈进持续功能组织文化一经形成，便会具有持续性并不会因其他变动而变动6组织文化的形成，管理者的倡导组织成员的接受7组织文化的塑造途径，选择合适的组织价值标准8注意一下几点；组织价值标准要正确明晰科学具有鲜明的特点；组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展的方向；要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐；组织价值观要符合员工的创造精神强化员工的认同感提炼定格巩固落实在发展中不断丰富和完善课后作业1 如何理解组织文化的概念？答组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员所普遍认可和遵循具有本组织特色的价值观念，团体意识，工作作风，行为规范和思维方式的总和2 组织文化的基本特征有那些？超个体独立性相对稳定性融合继承性发展性3组织文化有那些基本要素？答组织文化的结构浅层次的精神层表层的制度系统显现层的组织文化载体组织文化的内容组织的价值观组织精神伦理规范4组织文化有那些重要功能？整合功能适应功能导向功能发展功能持续功能第十章人员配备一、人员配备的任务，程序和原则1 为什么要进行人员配备？从组织需要的角度去考察，通过人员配备是组织系统开动运转为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚从组织成员配备的角度去考察，通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价，承认和运用。
组织战略与行为学第十二章领导艺术
自身的品德、才能、学识、专长等因素而对他人形成的影 响力。
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组织战略与行为学第十二章领导艺术
§ 3、影响力的构成 § （1）权力性影响力
§ 由传统因素、职位因素、资历因素三个方 面的因素构成。
与常人不一样的品质，领导效率的高低主要取决 于领导者的特质，只要找出成功领导者应具备的 特点，就能够以此来判断一个人是否适合做领导。
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组织战略与行为学第十二章领导艺术
§ 2、现代特质理论
§ 现代特质理论认为，领导者的特质是在实 践中形成的，是可以通过教育训练培养的。 重视研究成功的领导应具备和修炼哪些素 质。
导致决策的风险增大。 § （2）下属对领导者的崇敬和宽容，代替应有的
监督和制约，容易导致领导者不良心理倾向的生 长和膨胀。 § （3）魅力型领导者难有继任者。
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组织战略与行为学第十二章领导艺术§ （源自）基于价值观的领导§ 1、概念
§ 基于价值观的领导是指被领导者对领导者 所信奉的价值观共享和强烈认同，持有明 确价值观的领导者，通过明确表达愿景， 性组织和工作中注入自己的价值观，使得 被领导者所持有的价值观和情感与之发生 共鸣，从而唤醒追随者对集体和集体愿景 的认同，导致领导者自我价值的实施。
上提出。 § 1、魅力型领导的特征 § 高度自信；支配他人的倾向；对自己的信
念坚定不移；精力充沛；说服力强，良好 的沟通能力。
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组织战略与行为学第十二章领导艺术
§ 2、魅力型领导的优势 § 强势领导，绝对服从。 尤其适用于困难时期或危
险情境，如组织突变时。 § 如果领导者的愿景正确，其领导力极为高效 。 § 3、魅力型领导的局限 § （1）以个人魅力的强大代替集体的科学决策，