企业价值最大化目标导向下的绩效评价[论文]
企业经营绩效评估方法—基于价值的考核方法
企业经营绩效评估方法—基于价值的考核方法企业经营绩效评估是对企业运营情况进行系统全面的评价与检验，以确定企业的经营状况和发展方向。
基于价值的考核方法是一种综合评估企业经营绩效的方法，它强调企业创造经济价值的能力。
下面将详细介绍基于价值的考核方法及其具体应用。
基于价值的考核方法将企业的经营绩效主要看作是企业在一定时期内所创造的经济价值，通过评价企业的经济价值创造能力来评估企业的经营绩效。
首先，基于价值的考核方法要明确企业经营的目标和价值。
企业经营的目标包括利润最大化、股东价值最大化、市场份额最大化等。
企业的价值则是在实现这些目标的过程中所创造的经济价值。
其次，基于价值的考核方法需要确定评估的指标体系。
常用的指标体系包括利润指标、投资回报指标、市场价值评价指标等。
利润指标包括净利润、销售利润等，投资回报指标包括净资产收益率、总资产收益率等，市场价值评价指标包括市盈率、市净率等。
通过这些指标可以客观衡量企业的经营绩效。
然后，基于价值的考核方法需要进行数据采集和分析。
企业需要建立完善的信息系统来收集、分析和报告管理层需要的数据。
通过对数据的分析和解读，可以对企业的经营状况和发展趋势作出科学的评估。
最后，基于价值的考核方法需要对评估结果进行解释和应用。
评估结果可以帮助企业管理层了解企业的经营绩效和管理问题，进而采取相应的管理措施进行改善。
评估结果也可以作为企业与投资者、债权人等利益相关方进行交流的依据，从而提高企业的整体价值。
基于价值的考核方法的具体应用可以归纳为以下几个方面：首先，在企业内部，可以通过对经营绩效的评估来发现和解决管理问题。
通过对企业经营绩效的评估，可以发现企业的盈利能力、资本回报率等问题，为管理层提供改善的方向和思路。
其次，在企业与投资者、债权人等利益相关方之间，可以通过对经营绩效的评估来加强沟通与合作。
通过对企业经营绩效的评估，可以向利益相关方展示企业的经营状况和发展潜力，增加其对企业的信任和支持。
企业目标导向的绩效管理体系设计
118 / CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION2016年6月第19卷第12期中国管理信息化China Management InformationizationJun.,2016Vol.19,No.12随着市场竞争的加剧，企业人力资源管理的重要性日益凸显。
绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，其主要意义在于将员工个人绩效与企业战略目标结合，通过员工绩效和组织绩效的持续改进，实现员工能力的不断提升和企业的可持续发展。
1 绩效管理的重要性绩效管理是各级管理者和员工为了实现企业战略目标共同参与绩效计划的制订、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效反馈沟通等的持续循环过程。
一方面，绩效管理促进企业战略目标的实现。
绩效计划是将企业战略目标分解到各个业务单元，进而分解到员工个人，把经营目标转化为员工的具体工作职责，实现企业、部门、员工3个层面绩效的不断改进，最终实现企业战略目标。
另一方面，绩效管理促进员工的职业发展，提高员工的主动性和积极性。
绩效评价是对员工的贡献进行公正的判定，为薪资分配、档级调整、岗位晋升等提供科学依据；通过绩效反馈和沟通，为员工绩效改进提供方向，同时强化各级领导与下属员工之间的沟通，促进员工个人发展提升。
2 目标导向的绩效管理流程2.1 制订绩效计划——设定工作目标员工绩效计划主要包含绩效指标名称、指标含义、实现目标、评价标准等方面的内容。
绩效指标主要包含组织绩效指标、个人任务类指标、个人行为类指标等3个方面。
其中，组织绩效指标为员工所在部门承担的企业重要经营指标的分解；个人任务类指标以岗位的具体工作职责和内容为考核兑现，评价任务完成数量及质量效果；个人行为类指标主要考核员工工作态度，包括出勤情况、遵章守纪、职业道德、沟通能力、团队协助能力等内容。
员工绩效计划分为年度计划和月度计划。
年度计划主要依据岗位关键任务内容制订。
月度绩效计划则是年度重点指标和年度重点工作的分解。
企业价值最大化绩效评价研究_基于利益相关者理论
・学术２００８年第２期作者简介：王强（１９７５－），男，辽宁抚顺人，天津商学院管理学院讲师周丽丽（１９７４－），女，辽宁鞍山人，天津商学院管理学院讲师企业价值最大化绩效评价研究———基于利益相关者理论王强周丽丽（天津商学院管理学院天津３００１３４）摘要：本文立足于利益相关者理论，认为企业绩效应以实现企业价值最大化为目标，在此基础上提出了企业价值最大化绩效评价的框架和评价指标，以期为企业绩效的研究与应用提供参考。
关键词：利益相关者价值最大化绩效评价一、利益相关者理论文献回顾及研究进展利益相关者理论是２０世纪６０年代左右，在美国、英国等长期奉行外部控制型治理模式的国家中逐步发展起来的。
１９６３年，斯坦福研究所首次提出了利益相关者概念。
１９６５年美国学者安索夫（Ａｎｓｏｆｆ）最早将“利益相关者”概念引入管理学界和经济学界，认为要指定一个理想的企业目标，必须综合平衡考虑企业的诸多利益相关者之间相互冲突的索取权，他们可能包括管理人员、股东、工人、供应商及分销商。
进入２０世纪８０年代后以后，利益相关者理论的影响开始扩大，并促进了企业管理理念和管理模式的转变。
弗里曼（Ｆｒｅｅｍａｎ，１９８４）认为，利益相关者是能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织其目标过程影响的人。
这一概念直观描述了利益相关者与组织（企业）之间的关系，基于这一概念表述，除了股东、债权人、雇员、供应商和顾客等主体以外，就连公众、地区、环境媒体等个人或团体也会对企业活动造成或多或少、或直接或间接的影响，也属于利益相关者的范围。
可见，任何企业都有许多利益相关者，企业的生存和发展取决于其能否有效地处理与各种利益相关者的关系。
公司治理的主旨应是在保护利益相关者利益的前提下，实现公司价值最大化。
进入２０世纪９０年代以后，利益相关者理论受到经济学家、管理学家的高度重视，被认为是帮助人们认识和理解“现实企业”的工具，其理论体系也逐步完善起来（张春霖，１９９８）。
绩效评价在现代企业管理体系中的作用2400字
绩效评价在现代企业管理体系中的作用2400字随着我国越来越多的企业进行转型，所有者和管理者分离的现象日益增多，公司规模越大，股权结构越复杂，这一现象就越为明显。
为避免因这一现象造成的企业管理问题，保证二者利益的一致性，科学的绩效评价成为解决上述问题的主要手段。
所有者和经营者分离可以使企业资源与经营管理人员达到最优的组合，发挥最大的效益，为所有者带来最大的利益，但同时也存在管理者由于经营不善给所有者带来损失的风险，二者之间存在博弈，如何保证博弈的双赢是本文探讨的主要问题。
毕业绩效评价；现代企业管理；作用一、前言我国内部的很多企业都在实行绩效管理，然而，每个企业的具体情况有着很大的差异，效果也各不相同。
因此，建立一个科学并行之有效绩效评价体系是一个企业走向成熟的标志，提高竞争力的关键。
二、什么是绩效评价1.绩效评价的概念绩效评价是组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。
绩效评价体系由绩效评价制度体系、绩效评价组织体系和绩效评价指标体系三个子体系组成。
企业绩效评价体系的科学性、实用性和可操作性是对企业绩效客观、公正评价的前提。
2.绩效评价的目的在所有者和管理者分离的现代企业里，绩效评价的主要目的是对管理者的经营结果进行科学的考量。
企业的绩效评价指标并不是一成不变的，通常它会伴随整个企业的发展与变化而产生相应的改变。
过去的绩效考核通常是用来评价公司的员工工作业绩，如何评价一个公司的业绩对绩效评价指标的设计提出了严峻的考验。
好的绩效评价体系可以防止管理者的短期行为，可以对管理者的经营决策进行监控，可以防止严重损害公司利益的事情发生，既要保证公司管理者的积极性，又要确保公司战略的实现，科学的绩效评价体系作为二者的结合点十分重要。
三、绩效评价的原则1.公开、公平与客观的原则绩效评价体系要经过公司最高决策机构的批准，以书面文件的形式进行发布，公司所有的管理者都必须知悉考评内容。
基于公司价值最大化的业绩评价体系构建——EVA与BSC的集成研究
和Ｂ Ｓ Ｃ，提 出 了公 司价值一 －Ｅ Ｖ Ａ 一 －Ｂ Ｓ Ｃ关系图，并通 过Ａ Ｈ Ｐ 层次分析法 ，将两者进行 集成优化 ，有机 融合构 建一种新 的业 绩评价体 系，实现Ｅ Ｖ Ａ与Ｂ Ｓ Ｃ 两种绩 效评价 方法
的集成 ，它 以Ｂ Ｓ Ｃ 为载体 ，ｇ ￣ Ｅ ＶＡ 为价值 导向 ，优化企 业业绩评价体 系，使企业能 更
好 地 实现 价值 最 大化 目标 。
关键词 ：Ｅ Ｖ Ａ； Ｂ Ｓ Ｃ；业绩评价 ；Ａ Ｈ Ｐ
中图分 类号 ：Ｆ ２ ７ ９ ． ２ ３
文献标识码 ：Ａ
文章编号 ：１ ０ ０ ６ — １ ８ ９ ４（ ２ ０ １ ３ ）０ ３ — ０ ０ ８ ４ — １ ２
业绩评价体 系 （ Ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ Ｅ ｖ ａ ｌ ｕ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｓ Ｙ ｓ ｔ ｅ ｍ ）是 由评 价 目标 、评 价 指 标 、
权 重 的 影 响 ，不 能 动 态 地 根 据 企 业 战略 目标 进 行 关键 绩 效 指 标 的 调 整 。
因 此 ，构 建 一 个 基 于 公 司 价 值 最 大 化 目标 导 向 下 的 战 略 业 绩 评价 体 系 ，有 效 融
合 财 务 与 非 财 务 的 各 项 指 标 ，使 企 业 的 业 绩 评 价 更 注 重 企 业 的 长 远 利 益 发 展 和 战 略 管 理 效 率 ，对 于 完 善 我 国 企 业 现 行 的 业 绩 评 价 体 系 ， 引导 企 业 注 重 可 持 续 、战 略 化
发 展 有 着 重要 的 意义 。
一
、
文 献 综 述
（ 一 ）经 济 增 加 值 的 相 关 文 献
经济增 加值 （ Ｅｃ ｏ ｎ ｏ ｍｉ ｃ Ｖａ ｌ ｕ ｅ Ａｄ ｄ ｅ ｄ ，简 称 ＥＶＡ ），是 由 美 国学 者 Ｓ ｔ ｅ ｗａ ｒ ｔ 提
以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文[精选5篇]
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以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文[精选5篇]第一篇：以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文【摘要】业绩管理是一个过程，企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是企业业绩评价体系。
业绩管理的根本目的是为持续改善组织和个人业绩、最终实现企业战略目标。
平衡计分卡方法打破了传统只注重财务指标的业绩管理方法，从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个角度审视业绩，反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展，是构建以战略为导向的业绩评价体系的重要工具。
【关键词】业绩评价体系平衡计分卡一、企业业绩评价体系的演进企业经营业绩的评价是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动以及结果做出的一种价值判断。
企业业绩评价是企业管理中的重要内容，既为企业未来发展提供了方向，又为激励机制的有效运行提供必要的条件和基础。
从业绩评价的产生和发展过程来看，社会经济环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。
企业经营业绩评价体系的演进与发展主要体现在其评价指标体系上。
每一个时期的指标体系都随着企业生产经营以及所处的外部经济环境和内部管理要求的变化而不断发展变化。
大致可分为三个阶段：（一）成本业绩评价时期（1 9世纪初—2 0世纪初）这一时期业绩评价的重点就是降低生产成本，用成本指标对成本业绩进行评价。
早期的成本思想与简单的成本计算是随着商品货币经济的出现而随之萌芽的，成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。
这种业绩评价带有统计的性质。
伴随着资本主义手工工场的出现，成本会计的第一次革命到来，出现了较为复杂的成本计算和业绩评价，追求如何提高生产效率，以便尽可能多地获取利润。
19世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，成本会计迎来了第二次革命。
1911年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，以标准成本的执行情况和差异分析结果为主要指标，形成了标准成本业绩评价方法，真正实现了成本的全过程管理。
基于EVA企业绩效评价研究-工商管理-毕业论文
基于EV A企业绩效评价研究摘要基于EV A企业绩效评价方法本身的适时性，即将成为目前大多数优秀企业普遍采用的价值衡量指标。
本文将在阐述EV A理论的基础上，以M公司为例，对其采用两种不同的企业绩效评价方法的进行计算分析，通过分析其在使用传统企业绩效评价方法时的弊端，进而引出了新的企业绩效评价体系，即EV A绩效评价体系，将二者进行对比，并重点证明了EV A 理论在企业绩效评价方面的优越性。
关键词：绩效评价；经济增加值；传统企业绩效评价；对比Research on the enterprise performanceevaluation based on EVAAbstractBased on the EV A performance evaluation method of enterprise itself timeliness, it ’s about to become the most outstanding enterprises generally adopt the measure of value of the index. This paper will elaborate on the EV A on the basis of the theory, taking the M company for example, the use of two different enterprise performance evaluation methods are analyzed, through the analysis of its use in the traditional performance evaluation method of enterprise 's malpractice, then introduces the new enterprise performance evaluation system, namely EV A performance evaluation system, two by contrast, and focus on the proof of EV A theory has the advantage of enterprise performance evaluation.Keywords: performance measure; economic increasing value; the traditional performance evaluation; contrastion目录1引言 (1)2 EVA理论综述 (2)2.1 EVA的基本概念 (2)2.2 EVA的计算 (2)2.3 EVA的计算原理 (2)3案例分析 (3)3.1以传统企业绩效评价方法，即以财务指标为核心的绩效评价分析 (3)3.2以EVA企业绩效评价方法，即以价值为核心的绩效评价分析 (4)4传统企业绩效评级方法的缺陷 (5)4.1传统企业绩效评价方法易受人为主观因素影响 (5)4.2传统财务指标本身的缺陷 (5)5 EVA企业绩效评价方法的优越性 (6)5.1 EVA能够真实准确的反映企业的经营绩效及价值创造 (6)5.2 EVA能够协调管理者与股东的利益，平衡各种关系 (6)5.3 EVA能够使投资者充分考虑企业的长远战略 (7)6结论 (8)参考文献 (9)1引言当今社会，价值最大化更加成为各个企业追逐的财务管理目标，而传统的以利润为导向的企业业绩评价方法，由于它是以财务指标为核心，以企业的会计数据为基础，直接反映的是企业过去期间的资产状况和经营成果，并不能反映企业的价值，这会使管理者过分强调短期利润，从而降低了资源的利用效率，不能很好的反映企业依靠正常营业活动所持续创造价值的能力，并且没有考虑权益筹资的机会成本。
以企业价值最大化为导向的企业绩效评价体系——基于利益相关者理论共3篇
以企业价值最大化为导向的企业绩效评价体系——基于利益相关者理论共3篇以企业价值最大化为导向的企业绩效评价体系——基于利益相关者理论1随着企业竞争的不断加剧，企业为了在市场上获得更大的竞争优势，必须通过不断提升自身的综合实力和效益来增强市场竞争力，而企业绩效评价就是企业管理决策中必不可少的一个环节。
针对目前企业绩效评价中存在的缺陷和问题，建立以企业价值最大化为导向的绩效评价体系是非常必要的。
企业绩效评价是一种目标管理方法，在业务经营过程中用以检验企业的运营成果，帮助企业寻找短板并进行有针对性的调整。
目前，绩效评价体系中存在的问题主要在于定性评价准则过于主观主义，只重视短期业绩而忽视长期效益，缺乏科学性和客观性。
为了解决这些问题，我们需建立以企业价值最大化为导向的绩效评价体系。
企业的价值最终体现在经济效益上，因此，企业价值最大化应成为绩效评价的核心指标。
同时，基于利益相关者理论，我们应该考虑企业各利益相关者（股东、员工、客户、社会与环境等）的利益与满意度，以保证企业可持续发展。
在建立以企业价值最大化为导向的绩效评价体系时，需要做到以下几点：第一，要广泛征求意见，确定评价指标。
企业各利益相关者应当被纳入到决策过程中，并就企业目标、评价指标等方面进行广泛征求意见。
这样可以确保评价指标的科学性和有效性。
第二，针对不同的利益相关者，制定不同的评价指标。
企业利益相关者之间具有差异性，在绩效评价中，应分别制定不同的评价指标，并将其纳入到整个绩效评价体系中。
第三，绩效评价应始终与企业目标保持一致。
在制定绩效评价体系时，必须充分考虑企业的长期目标和中期目标，并在评价指标设置和评价结果反馈中予以体现。
第四，注重标准化、量化的绩效评价手段。
建立以企业价值最大化为导向的绩效评价体系，需要基于数据分析对企业目标、绩效指标、评价结果以及改进措施等进行标准化、量化的处理。
第五，建立反馈和改进机制。
绩效评价不仅是评价，更是改进的过程。
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浅谈企业价值最大化目标导向下的绩效评价
摘要：本文采用了企业价值最大化这个复合性的目标，因为它体现了对经济效益的深层次认识，不仅考虑了风险与报酬的关系，还考虑了影响企业财务活动及各利益关系者的关系，使企业所有者、债权人、职工和政府都能够在企业价值的增长中使自己的利益得到保障。
关键词：企业价值最大化绩效评价
一、企业绩效评价的相关内容
企业绩效评价，是指为了实现企业的战略目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业经营过程及其结果进行的价值判断。
绩效评价不仅是委托人对代理人实施目标激励的有效方法，也是委托人决定代理人激励强度的主要依据，还是影响公司价值取向和企业文化建设的重要因素。
（一）企业绩效评价的内容
企业绩效评价是由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标、评价方法、评价标准以及评价机构等构成的有机整体。
企业绩效评价的内容依企业的经营类型而定，不同经营类型的企业，其绩效评价的内容也有不同。
（二）企业价值最大化的相关内容
企业价值最大化是指通过财务上的合理经营，采取最优的财务政策，充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系，保证将企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中应满足各方利益关
系，不断增加企业财富，使企业总价值达到最大化。
企业价值最大化目标包含的内容相当丰富，其基本思想是将企业的长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中满足各方面的利益。
相比股东财富最大化而言，企业价值最大化最主要的是把企业相关者利益肢体进行糅合，形成企业这个唯一的主体，在企业价值最大化的前提下，也必能增加利益相关者之间的价值。
但是，企业价值最大化最主要的问题在于对企业价值的评估上，由于评估的标准和方式都存在较大的主观性，股价能否做到客观和准确，直接影响到企业价值的确定。
二、关于绩效评价的一些思考
（一）、企业价值最大化作为绩效评价目标的意义
以企业价值最大化作为企业绩效评价的目标，是现代财务管理和企业战略管理的客观要求，一是全面考虑了企业各相关主体追求的目标，关注各相关主体的利益，比企业利润最大化和股东财富最大化更加科学合理；二是关注企业长远发展利益需要，考察了企业风险与报酬之间的关系，强化企业偿债能力和抵御风险能力在企业长远发展中的作用；三是引导企业注重可持续经营，实施战略发展，克服在单纯追求利润最大化上的短期行为，使企业明确，眼前的利润会影响企业的价值，预期未来的利润对企业价值成长的影响更大；
1.适时的引入了经济增加值的评价方法
经济增加值是指从税后净营业利润中扣除股权和债务成本后的
所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。
一般企业在评价其盈利能力时通常采用的会计利润指标存在明显缺陷，难以正确地反映企业真实的经营业绩，因为出资人的投入是有成本的，会计利润没有考虑企业权益成本的机会成本，企业的盈利只有在高于其资本成本时才为股东创造价值。
2.企业价值最大化目标与各相关者利益一致
它充分考虑了所有利益相关者的利益，使企业在实现整体价值最大化的基础上达到各相关者利益的最大化。
它克服了企业在追求利润上的短期行为；保证了企业发展的可持续性、战略性和稳定性；有利于企业创造和谐的理财环境，实现社会总体资源的合理、最优配置。
3..企业价值最大化目标优化了收益分配管理
收益分配是影响和制约企业价值的重要因素。
通过收益分配，企业能够正确处理其与契约各方的经济关系，提高员工的工资水平、让管理者分享公司利润、及时向政府部门缴纳税金、向股东多分配股利等，都可以调动各方的积极性，促进生产经营的发展。
（二）、以企业价值最大为绩效评价目标导向存在的不足
企业绩效评价的建立是为企业战略服务的，企业价值问题已成为新经济时代企业管理的一个核心标志，现代企业已把企业价值作为其经营行为的指南，企业管理者已不再执着地追求传统经营模式下的成本、利润等单一目标，而是把关注的焦点转向了企业价值的增加。
1.重任务绩效轻周边绩效
绩效中可评价的指标一部分应该是与其投入产出直接相关的，也就是直接对结果的评价，这部分称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式出现，一般为工作过程中的表现，通常称为周边绩效。
在现行的绩效指标中，反映企业社会贡献和责任的指标所占比重较小，这与企业的作用与地位不相符，容易助长部分企业只注重经济价值，忽略了社会价值和文化价值的创造。
2.对部分关键指标的监控和审核不到位
从考核执行情况看，还有一个现象就是，大多数关键指标仅仅从各分公司上报的数据中抽取，这些数据是否真实，缺少相关职能部门的审查和监督。
由于监控和审核不到位，分公司错误执行的经营行为没有及时得到制止，给以后年度的经营效益带来了隐患。
3.实际的过程管理和绩效管理还有较大差距
企业经营绩效是过程和结果的集合，绩效评价的根本任务是对价值创造进行过程管理，以提高价值创造的质量和效率。
因此，绩效评价应更加重视对价值创造过程的评价，而不仅仅是结果的度量。
一个完整的绩效评价系统应该是目标制订、实施绩效监控与指导、绩效评价、绩效改进的良性循环。
一个规范的绩效评价过程应该是从工作周期的第一天就开始了，而不是等到结果出来才去评定。
一个科学的绩效管理体系应该是企业战略管理、预算管理、人力资源管理、薪酬分配制度等各个方面的有机结合。
三、以企业价值最大为导向的企业绩效评价存在的问题的对策
虽然通过分析可以得出，以企业价值最大化作为财务管理目标的客观性最强，但和它的可操作性却较弱。
考核是一个世界性的难题，也是个永恒的课题。
企业在实施绩效评价时，出现不同问题是难免的。
这就要就我们不断完善企业的绩效评价。
（一）完善企业绩效评价目标值的确定机制
业绩考核目标值确定的科学与否，直接关系到最终的评价结果是否客观公正。
科学合理地确定目标值是业绩考核最为关键的环节。
应该在突出纵向比较的同时，引入行业对标、横向比较的考核理念，结合宏观经济形势、企业所处行业的运行态势和企业发展状况，运用好国际与国内同行业最好水平的尺度，通过对标找出差距，不断提升业绩水平。
还要将评价的目标值与企业战略规划有机结合起来，企业确定的年度和任期考核目标建议值要和企业长远发展规划相衔接，实行滚动目标值法。
（二）以绩效评价为核心的战略绩效管理体系全面提高企业综合实力
绩效考核是一项复杂的系统工程，需要从经济价值、社会价值和文化价值三个维度来综合考虑、统筹安排，只关注经济价值，不关注社会价值、文化价值，就不能形成和谐的价值关系，也不能最大化地、持续地创造经济价值。
为此，绩效评价要处理好企业与社会、经济与文化、过程与结果、继承与创新、水平与素质、目前与未来等六个方面的相互关系，以提升企业价值为根本目的，以战略管理
为出发点，以绩效考核为核心，将战略规划、预算管理、薪酬分配、人事任免、重大决策问责等制度有机结合起来，形成战略绩效管理体系，从而全面提高企业的综合实力。
（三）绩效评价被纳入到企业战略管理的全过程
在企业管理中，绩效评价具有一定的导向作用。
在企业日益加强战略管理以获取竞争优势的今天，绩效评价为适应整体战略的要求，与企业战略经营目标紧密联系，并把绩效评价纳入到整个战略管理过程之中。
也就是说，把企业的战略作为绩效评价的起点和管理的起点，通过绩效评价指标体系将企业战略目标转换成阶段性的战术目标，再将这些目标自上而下转化为具体的评价内容，以便各部门和员工能够明确任务，协调一致，实现企业整体价值最大化。
绩效评价是一个企业进行内部管理的重要手段之一，良好的绩效评价必须要适应企业生存和发展的需要。
由于不同企业之间的千差万别，目前还不存在一个对所有企业通用有效的绩效评价。
将企业价值最大化作为企业绩效评价的导向虽然具有较多优点，但理论和实践方面尚存在许多不成熟之处，若能在理论和实践的检验中得以不断完善，其应用前景将是十分光明的。