集团高管背景的结构性分析
恒大地产集团发展历史及组织架构.
中原地产·河北分公司
研 究 部
CENTALINE HEBEI MARKETING RESEARCH DEPARTMENT
研 究 部
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恒大战略实施
第一阶段（1996-2004年）：规模取胜 1996年，恒大确立「小面积、低价格」的发展模式，这是根据 应当时企业发展战略「规模取胜」而作出的决定。这战略乃依 据当时我们对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般 消费者负担能力的评估及我们可供使用的财务资源估计而定。 1996-1997年，只在广州开发1个项目，至 2004年，恒大同时开发十多个项目，员工人 数由不足20人急升至2004年超过2000人。
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恒大产品
目前，恒大已战略性地进入广州、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京、西安、长沙、 合肥、南宁、南昌、石家庄、等全国27个主要城市，拥有项目70个，覆盖高端、中端及 中高端、旅游地产等多个产品系列。
恒大工程监理
恒大物业管理
一级物业管理资质 不断升级“精品物业管理标准”，引 入“对焦式”全新服务，社会化、专 业化、市场化服务优势日益凸显
恒大集团聚集了房地产开发各个环节的团队，从而有效的降低了开发过 程中的各项成本，为项目开发实现高性价比打下了坚实的基础。
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恒大集团主席 ----许家印致辞
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小米公司的双重股权结构分析
小米公司的双重股权结构分析小米公司成立于2010年，是一家总部位于中国北京的智能手机和消费电子产品制造商。
小米公司在2018年7月9日在香港联交所上市，成为全球最大的科技公司IPO之一，也是中国内地首家采用同股不同权架构的公司上市。
小米公司采用了双重股权结构，这意味着公司的创始人和管理层拥有特殊的股权，以便保持对公司的控制和决策权。
本文将对小米公司的双重股权结构进行深入分析，探讨其优势和劣势，以及对公司治理和股东权益的影响。
**一、小米公司的双重股权结构**小米公司的双重股权结构是指公司设立了两类股份，一类是普通股，另一类是特殊股。
特殊股通常由公司的创始人、高管和关键员工持有，这些股份通常赋予持有人更多的投票权和决策权，以保证他们能够对公司的经营和发展起到关键的作用。
而普通股则由公众投资者持有，他们通常只有基本的股东权益，如分红权和股权价值。
小米公司的特殊股通常被称为B股，它们在公司股东大会上享有多重投票权，通常是普通股的2-10倍。
这意味着，拥有特殊股的股东可以通过相对较小的股权比例就能够对公司的重大决策产生影响。
这种双重股权结构可以有效地保护公司的管理层和创始人，确保他们能够长期地掌控公司，从而保持公司决策的连贯性和稳定性。
1. 保护公司治理稳定：采用双重股权结构可以确保公司的管理层和创始人能够长期地控制公司，避免因为股权变动而导致公司治理的混乱和不稳定。
这对于技术型公司和创新型公司来说尤为重要，因为它们需要长期的战略规划和高效的决策执行。
2. 吸引并留住优秀人才：特殊股的设立可以让公司更容易地激励和留住优秀的高管和关键员工，因为他们可以通过持有特殊股来分享公司的成长和利润，同时也能够参与到公司的战略决策中来，从而更好地激发员工的积极性和创造力。
3. 提高公司的灵活性和响应速度：管理层和创始人通过特殊股的持有可以更加迅速地做出重大决策，不需要受到公开股东过多干预和制约，从而提高公司的灵活性和竞争力，更好地应对市场的变化和挑战。
企业改革发展和董事会建设方面存在问题和建议
企业改革发展和董事会建设问题分析与建议一、问题分析1. 董事会成员结构不合理目前许多企业董事会成员结构单一，缺乏多元化的专业背景和经验。
董事会成员多为公司内部高管，缺乏外部独立董事和专业人士，导致决策过于局限和单一化。
2. 董事会决策缺乏独立性很多企业董事会成员过多依赖公司高管提供的信息和意见，缺乏对公司管理层的独立监督和审议，导致决策缺乏客观性和全面性，容易受到管理层的影响。
3. 董事会运作不透明部分企业董事会运作缺乏透明度，决策过程不公开，缺乏对外披露，导致股东和投资者对公司决策不了解，影响公司治理的透明度和公信力。
4. 董事会盲目追求短期利润部分董事会缺乏长远规划和战略视野，盲目追求短期经济利益，导致公司长期发展受到影响，对公司的长远利益和价值观念不够重视。
5. 缺乏董事会有效监督和约束许多企业董事会对公司管理层的监督和约束不够，内部审计和风险控制机制不健全，缺乏有效的风险预警和内部监控，容易出现管理层行为不端和违规操作。
二、建议解决方案1. 调整董事会成员结构建议企业董事会成员结构应该多元化，包括公司内部高管、外部独立董事和行业专业人士，增加董事会成员的专业背景和工作经验，提高决策的多元化和专业化水平。
2. 强化董事会独立性建议企业董事会应该建立独立审议和监督机制，加强对公司管理层的独立监督和审议，减少对高管过度依赖，保证决策的客观性和公正性，提高公司治理的质量和效力。
3. 提升董事会运作透明度建议企业董事会应该加强对外披露和信息披露，公开董事会的决策内容和决策过程，增强对股东和投资者的信息披露和沟通，提高公司治理的透明度和公信力，增强市场信心和投资者信任。
4. 强化董事会长远规划和战略思维建议企业董事会应该加强对公司长期发展的规划和战略思考，制定相应的长期发展和价值观念，加强对公司的战略控制和决策监督，增强公司的长远竞争力和持续发展能力。
5. 健全董事会监督和约束机制建议企业董事会应该加强公司内部审计和风险控制机制，建立有效的风险预警和内部监控体系，加强对公司管理层的行为监督和风险约束，保障公司内部管理和运营的规范和有序。
结构性权力
谢 谢 ！
传统的股权结构性权利，是众多互联网行业的噩梦！现代互联 网公司的发展，需要插上资本的翅膀。然而，大量资本的涌入， 又必然削弱创始管理团队的股权控制力，失去话语权。
ห้องสมุดไป่ตู้
作为掌握互联网企业发展的核心竞争力的管理团队通过创新公 司的治理结构，来一定程度上否决公司法的基本原则“资本多 数决”，从而实现创始管理团队对公司的控制权和个人利益。
结构性权力
定义：结构性权力是一种权力拥有 者能够改变其他人面临的选择范 围,做出有利于自己的选择的能力。
阿里巴巴的合伙人制度
为何选择美国上市而不是香港？
面对阿里在港上市的巨大诱惑，香港联交所却 对阿里的合伙人制度坚决的说“不”，香港方 面认为，持股10%左右的阿里管理层通过合伙 人制度控制公司，违反了同股同权原则，不利 于对投资者的公平保护。 对此，马云回应“我们不在乎在哪里上市，但 我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放、 创新、承担责任和推崇长期发展的文化”，毅 然转道美国上市。
因此，阿里巴巴希望通过“合伙人制度”在上市后增强管 理层的话语权。在根本上扭转了谁拥有的股权多谁就拥有 了对公司的控制权。
合伙人资格认证
每年合伙人可以提名选举新合伙人候选人，新 合伙人需要满足在阿里巴巴工作或关联公司工 作五年以上；对公司发展有积极的贡献；高度 认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值 观竭尽全力等条件。担任合伙人期间，每个合 伙人都必须持有一定比例的公司股份。
股权结构
股权结构是公司治理结构的基础，公司治理结 构则是股权结构的具体运行形式。不同的股权 结构决定了不同的企业组织结构，从而决定了 不同的企业治理结构，最终决定了企业的行为 和绩效。
公司法人治理结构存在问题及对策探析
公司法人治理结构存在问题及对策探析1. 引言1.1 背景介绍公司法人治理结构是指公司内部各种组织结构和制度的总和，包括董事会、监事会、股东大会等治理机构，以及公司内部的各种管理制度和流程。
在现代企业管理中，良好的法人治理结构对于保护投资者权益、提高企业治理效率、促进公司持续稳定发展具有重要意义。
近年来一些公司法人治理结构存在着一些问题。
公司高层管理人员与公司股东之间存在利益冲突问题，导致决策不够透明和公正；董事会成员之间缺乏有效的监督和制衡机制，导致腐败和腐败问题频发；公司内部控制机制不健全，导致公司财务报表造假等问题。
这些问题严重影响了公司的经营和发展，甚至可能对整个市场经济秩序造成不良影响。
研究公司法人治理结构存在的问题并提出有效的对策具有重要意义。
接下来，我们将针对这些问题展开深入分析，并探讨相应的应对措施。
1.2 研究意义公司法人治理结构是公司治理中重要的组成部分，它直接关系到公司各方利益相关者的权益保护和公司整体运作效率。
研究公司法人治理结构存在的问题及对策探析具有重要的理论与实践意义。
首先，通过深入研究公司法人治理结构存在的问题，可以帮助企业管理者和监管部门更好地认识和理解当前法人治理结构中存在的矛盾和隐患，从而及时采取针对性措施加以解决。
其次，对公司法人治理结构问题的研究还可以促进公司治理理论的进一步完善与发展，为提升企业治理水平提供理论支撑和实践指导。
最后，对问题的深入分析和有效对策的探讨，有助于提升公司的竞争力和可持续发展能力，为公司长期发展打下坚实基础。
因此，深入研究公司法人治理结构存在的问题及对策探析，对于公司治理的规范化、健康发展具有重要意义。
1.3 研究对象研究对象是指在公司法人治理结构中直接参与决策、监督和管理的各类主体，包括公司董事、监事、高级管理人员以及股东等。
他们在公司治理中扮演着不同的角色，共同构成了公司治理结构的基本框架。
研究对象的作用和责任对于公司的发展和运营至关重要，其行为和决策直接影响着公司的经营状况和治理效果。
XX集团组织架构及职责说明
XXX集团组织架构二、部门组织机构图及部门职能说明（一）客服信息中心1、客户管理部：a.负责集团及各子公司客服工作的规划、统筹、检查、评估;b.负责集团大客户的落地服务;c.负责子公司客户名单的分类、收集、管理；d. 制定各子公司及各项目的教学管理、会务管理、客服管理标准，并监督、检查。
（1）部门编制：1人（2）岗位职责：全面负责培训事业部的客户管理和会务管理工作（3）任职资格要求：本科（含）以上学历，文秘、中文等相关专业，3年以上本行业工作经验；熟悉客户服务流程，熟悉相关办公软件操作；良好的沟通协调能力，较强的客户服务意识，严谨细致，认真踏实，较强的责任心和原则性（4）工作地点：北京（5）薪酬方案：详见《薪酬与绩效管理办法》（6）绩效KPI:2、信息管理部：a.负责集团及子公司信息管理，确保信息的及时准确传达，为公司经营决策提供信息依据;b.负责公司各类客户档案等信息收集、分类及管理。
c.负责公司计算机网络系统、服务器、计算机及配套设备、应用软件系统的维护和管理d.负责公司CRM系统和OA系统的维护保养和更新。
e.负责公司网站的更新与维护。
f.负责公司信息安全管理。
（1）部门编制：1-2人（2）岗位职责：全面负责公司信息的收集、筛选、分析和汇总，并及时进行反馈（3）任职资格要求：大专（含）以上学历，计算机管理等相关专业，3年以上相关工作经验；通晓计算机软硬件知识、网络知识；具有较强的软硬件维护能力和网站建设和维护能力；具有一定的组织协调能力、沟通能力、计划与执行能力；较好的服务意识（4）工作地点：北京（5）薪酬方案：详见《薪酬与绩效管理办法》（6）绩效KPI:（二）人力资源中心1、子公司管理部职能：（纯管理功能）a.就组织、岗位、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等各模块，与各区域中心的人力资源部门对接。
b.建立并完善各区域、各子公司的人力资源管控体系（管理制度、流程、标准、表单）c.监督、检查、跟进各区域、子公司对集团人力资源管理政策的执行d.区域总裁及一级子公司总经理级的高管垂直管理、定期进行考核、动态跟踪及集团和区域中心的重点岗位人才引进和人力资源建设e.对各区域、子公司的人力资源部门进行垂直管理、监控和考核f.汇总并分析集团各区域及子公司的人力资源状况，定期提交分析报告g.定期组织集团范围内人力资源系统会议h.发动、推进集团范围内的人力资源改善和提升项目（1）部门编制：1-2人（2）部门经理岗位职责：A.负责子公司管理部全面工作。
沃尔玛组织结构分析
沃尔玛组织结构分析沃尔玛是世界上最大的零售企业之一，拥有多个品牌和超过11,000家门店。
作为一个如此巨大的企业，沃尔玛的组织结构必须能够支持其规模和复杂性。
沃尔玛的组织结构分为三个层次：公司、地区和门店。
这三个层次在整个组织结构中形成了一个分层结构，并且每个层次都有其独特的职能和责任。
在最高层次，沃尔玛的公司在全球范围内管理所有的品牌和门店。
该公司的高层管理人员负责决定公司的战略方向和增长计划，同时还负责确保所有门店的运营符合公司的标准和规定。
在地区层面，沃尔玛将其门店组织成多个地区，并为每个地区指定一名管理人员负责管理该地区的所有门店。
这些管理人员被称为区域经理，他们负责确保每个门店按照公司标准进行运营，同时还需要协助门店解决运营中遇到的问题。
最后，在门店层面，每个门店都有自己的管理团队。
这些团队由经理、副经理和部门经理等成员组成，他们负责门店的日常管理和运营。
门店的管理团队还负责培训和监督员工，以确保门店的业务能够按照公司的标准进行运营。
沃尔玛的分层结构使其能够更好地组织和管理其庞大的业务。
每个层次都有不同的职责和责任，并与其他层次协作，以确保公司的运营和增长方向符合公司的战略规划。
此外，沃尔玛还实行了一套有效的沟通机制，确保每个层次之间的信息流畅，以达到全公司协同运营的目标。
例如，公司每周会召开全球电话会议，由公司高管和区域经理参加，以确保每个地区的工作都符合公司的目标和标准。
总的来说，沃尔玛的组织结构是一个高效的、分层的结构，能够支持其巨大的规模和复杂性。
通过合理分配各级的职责和管辖范围，确保了公司在全球各地的门店都能以相似且一致的方式进行运营，从而为顾客提供优质的服务和商品。
同时，在整个公司运营过程中，不断优化沟通机制也有助于提高沃尔玛的效率和业务运营质量。
吉利集团组织架构
吉利集团组织架构吉利和沃尔沃“联姻”迎来一周年，沃尔沃的持续盈利和吉利集团的高负债率可谓喜忧参半，“吉”“沃”的婚姻幸福吗？如何构建一个科学的组织结构，实现两者的融合将是李书福长期面对的难题。
是整合性并购还是保持沃尔沃的独立性？李书福给出了答案，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者是兄弟关系，不是父子关系。
”一“国”两“制”在中国汽车史上，鲜有海外品牌并购成功的先例，“一切都要摸着石头过河”。
在李书福的汽车王国中，形成了吉利和沃尔沃两个完全独立的公司，就像“双子塔”一样，既相互独立，又是有机整体，整合后的“新吉利”也就形成了“双塔型”组织管理架构。
这种看似“无为而治”的统治，是李书福的无奈之举还是管理创新？李书福用一“国”两“制”避免了整合性并购带来的文化冲突，这显然是对邓小平理论在企业管理中的灵活运用。
李书福喜欢看邓小平的书，在他眼里，邓小平理论体系是活的，不同历史时期有不同的指导思想，“要从全局的角度来看问题”是邓小平理论的精髓。
在“双塔型”组织结构下，吉利和沃尔沃分别独立运作，是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的，只有李书福身兼两家公司的董事长。
李书福在其中起到协调作用，让两个品牌避免冲突和重复，一方面保持沃尔沃全球品牌的高端路线，另一方面吉利则继续立足于本土大众化品牌形象。
有个半开玩笑的说法，李书福白天在吉利办公，晚上在沃尔沃办公。
很多双子塔建筑上都有一座天桥，让整个建筑形成有机整体，也更加稳固。
为了更好地让两者融合，李书福在吉利和沃尔沃之间也架起了一座“天桥”—“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，目的是为了方便双方就制造和供应汽车产品、开发新产品和相关技术以及产品市场推广等各个层面的合作进行探讨，同时，还可以加强中外管理层之间的了解。
这样，在“双塔型”组织结构中，研发、生产、销售等每一层级都将建立连接线，“新吉利”的架构也越来越清晰。
委员会的成员包括吉利和沃尔沃的各四位高管，李书福以独立身份任这一机构的主席，每年分别在中国和瑞典举行一次会议。
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集团高管背景的结构性分析
公司高级管理团队能力素质构成除受无法量化的心理特征影响外，其人力资本存量的外
显特征的影响也较大。外显特征包括年龄、个人经历、性别、受教育程度等外在、可衡量的
人口特征。
早在1958年， DearbornandSimon就曾经指出，可以借用人口统计学方面的特征，来
解释关于个人信仰及价值观的形成。1984 年 Hambrick 和 Mason，首次把人口统计学中的
人口特征概念，延伸到了对企业高级管理团队与企业战略抉择之间相互关系的研究之中，从
而开始了高级管理层的人口特征与企业战略、企业业绩之间作用关系，实证研究的序幕。一
般人口特征在通常意义上，包括年龄、学历、任职时间及相关背景等等。
年龄
高管团队年龄特征对个人性格、价值观、动机、态度等有一定的关联，其对企业决策效
率、工作效率、企业经营业绩都会产生一定的影响。
上世纪 80 年代，人们认为高管年轻化更好，因为随着年龄的不断增长，企业高管人员
对外部竞争环境变化的适应程度逐步下降，使得高管团队在进行企业决策时的信心整合、分
析能力产生不足，制定企业经营战略决策是往往过于依赖过去的成功经验。到上世纪末这种
观点得到了纠正，学者提出年龄大的高级管理者在企业面临到风险时，相较年轻的高管们更
加具有明智、全面、清晰的认识，在考虑企业各项决策中的风险估计时显得更加谨慎。因此，
高级管理团队的年龄特征偏大的企业，在技术研发和新产品幵发的方面反而显得更加积极。
关于年龄同质性， 则有研究认为（Triandis 和 Kurowski-1993) 企业高管团队中年龄的
异质性，可能会造成高管团队成员之间的相互交流、合作减少，使得整体团队的凝聚力下降，
从而产生较多消极作用的冲突，使得企业的整体的决策质量下降，影响企业最终的运营业绩。
任职时间
高管团队中成员的任职时间长短属于工作经验和技能的指标之一，对企业的经营业绩好
坏、决策效率高低也会有一定的相关性。很多学者在研究和高管的任职年限与企业绩效之间
的关系，发现不管竞争环境是激烈还是稳定，高管们的任职年限都与企业绩效出现负相关。
越长的任职年限致使企业高管的冒险精神越低，企业的战略变革越少，企业的技术创新投入
越少。
国外学者认为高级管理者其任现职的时间不同，在企业中经历的发展阶段和重大事件也
不同，相应的，对企业内外部环境和战略的认知也产生差异，这些差异会使得企业更加倾向
于改变战略采取新的策略。综合而言，企业在不同的外部环境下，高级管理者任现职时间异
质性的作用不同，在激烈复杂的外部经济环境下，任职时间异质性团队比同质性团队更有利，
而在温和稳定的外部经济环境下，同质性团队比异质性团队更加利于公司的发展。
教育程度
教育程度从一定程度上反映了个人的知识水平和认知能力。
有学者认为如果高管团队整体的教育程度较高，相对而言能够在复杂多变的经济环境中
保持清醒，并能够做出迅速有效的反应和决策。也有研究结果认为由于高管团队的整体教育
程度不高，他们在开发新产品时的反应速度更快，反而较高学历的高管更倾向于回避风险。
综合国内外的研究，目前多数学者认为上市公司高管的教育程度与公司经营业绩的相关性并
不显著。
而企业高管团队教育程度的异质性，致使高管之间产生了认知上的一些差异，这些差异
则为团队决策提供了更多的信息和观点，使得团队对企业的各项战略决策的分析和认知更加
全面深入，从而提升了企业的战略决策的质量。从另一个角度讲，由于这种认知和观点上差
异的存在，使得高管们在战略制定过程和目标的产生不同观点，最终体现在企业战略决策中
产生的冲突和分歧。
教育专业背景
高管的教育专业背景，会影响企业的战略决策，体现在通常企业更偏好采取高管专业领
域发展的战略。
有研究认为具有MBA学位背景的高管相对而言更加倾向于战略方面的改变；而具有科
学和工程背景的高管相对而言更加注重企业发展中的创新和持续改进，以促进企业的战略决
策的创新和变换；而最新研究则发现具有科学与工程专业背景的高管人员与其所在企业的成
长性存在着显著的负相关性。
对高管团队教育背景的异质性，普遍认为异质性越高，各方面的经验和技能越丰富，则
越能获得丰富的多元化信息及观念，越能促进企业的战略变化，从而提高团队的工作能力和
效率。因此对企业在市场中遇到的风险及不确定性控制越好，越能促进企业不断开发新市场，
增强高管团队的战略决策能力。