IPMT
IPMT模式管理计划书
IPMT模式管理计划书1. 引言本文档用于描述IPMT模式的管理计划。
IPMT（Incremental Project Management Technique）模式是一种迭代增量型项目管理方法，适用于复杂的软件开发项目。
IPMT模式以迭代的方式逐步完成项目的不同阶段，以便及时修正和调整项目计划和目标，提高项目的成功率。
本文档将介绍IPMT模式的核心原则、项目组织结构、项目管理流程以及相关角色和职责等内容，旨在指导项目团队在项目实施过程中正确运用IPMT模式进行管理。
2. IPMT模式的核心原则IPMT模式的核心原则包括：•迭代开发：将整个项目划分为多个迭代阶段，每个阶段都有特定的目标和交付物。
迭代开发使得项目团队能够及时获得反馈并进行调整，最大程度地降低项目风险。
•增量交付：每个迭代阶段都会产生可交付的软件产品。
通过不断增量的交付，项目团队可以在整个开发周期中与用户进行密切合作，及时满足他们的需求。
•及时反馈：迭代过程中，项目团队与用户保持频繁的沟通和反馈。
通过及时反馈，项目团队能够及早发现和解决问题，提高项目的质量和效率。
3. 项目组织结构在IPMT模式下，项目组织结构应该具备以下要素：•项目经理：负责项目的整体规划、组织和控制，确保项目按时、按质量要求交付。
•产品负责人：代表用户，负责收集、梳理用户需求，对产品的功能和优先级进行管理。
•开发团队：由开发人员组成的团队，负责具体的软件开发工作。
•测试团队：负责对软件进行测试和质量控制，确保软件的稳定性和可靠性。
4. 项目管理流程IPMT模式的项目管理流程可以划分为以下几个阶段：4.1 需求分析阶段在需求分析阶段，项目团队与用户充分沟通，确定项目的需求和目标，并将其细化为用户故事和任务。
4.2 迭代规划阶段在迭代规划阶段，项目团队会根据需求分析阶段的成果制定迭代计划和目标，明确迭代周期和可交付的软件功能。
4.3 迭代执行阶段在迭代执行阶段，开发团队按照迭代计划进行软件开发，完成各个阶段的交付物，与测试团队进行协作，确保软件的质量和可靠性。
工程一体化项目管理模式IPMT
工程一体化项目管理模式（IPMT）基本建设的项目管理是一种有意识地依据其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，依据实施主体划分主要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观须要的项目阶段及项目专业。
工程设计、选购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、选购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富阅历、专业配置齐全、财务实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力气。
它能为业主供应从项目探讨到建成运行的全过程服务。
随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越困难，技术要求越来越高，越来越专。
工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种状况下应运而生，并在大型工程建设中广泛运用。
一体化项目管理（IPMT）模式己成为国外对大型困难项目基本建设管理的一种先进模式。
1、“一体化”项目管理的定义“一体化”是业主和项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、选购、施工的一体化以及参和项目管理各方的目标及价值观的－体化。
“一体化”首先应考虑各参和方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参和人员都发挥主子翁精神并把使项目成功所须要的学问、阅历及技能带入项目。
一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势和项目管理承包商在体系、阅历及工具上的优势紧密地结合起来，必定对工程建设带来增值效果。
IPMT管理方式
IPMT:一体化项目管理团队（IPMT）指业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。
“一体化”首先考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
PMC = Project Management Contract 项目管理承包，具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商。
受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施.－－－－－－－－－－－－－－二鬼子EPC,EP+C,E+P+C:Engineer（工程师），Procure（采购），Construct（建设）头字母缩写。
其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。
IPMT+EPC＋工程监理：IPMT是Integrated Project Management Team的缩写，直译为项目一体化管理组；EPC是指设计、采购、施工工程总承包。
神华宁夏煤业集团煤基烯烃项目IPMT管理方式的特点神华宁煤煤基烯烃项目是由神华宁夏煤业集团有限责任公司在宁夏灵武市宁东能源重化工基地兴建的大型煤化工项目袁玉龙（神华宁夏煤业集团有限责任公司烯烃公司）摘要：本文就神华宁煤煤基烯烃项目的管理模式的特点进行了充分的阐述。
关键词：项目管理模式一体化项目管理团队（IPMT）0 引言神华宁煤煤基烯烃项目是由神华宁夏煤业集团有限责任公司在宁夏灵武市宁东能源重化工基地兴建的大型煤化工项目。
项目主要包括气化、五合一（变换、低温甲醇洗、甲醇合成、甲醇制丙烯、硫回收）、聚丙烯等8套工艺装置及相应的公用工程、辅助设施及备煤中心、铁路等界外设施，项目总投资金额约为170亿元，项目工期约为50个月。
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
什么是IPMT，基本特点IPMT的主要职责是什么
什么是IPMT，基本特点IPMT的主要职责是什么
IPMT是Integrated Product Management
Team（集成产品管理团队），基本特点是其组成类似于PDT的组成，即成员来自各个职能部门，如硬件开发、软件开发、市场、技术支援、财务、采购等，且每个部门只能有一人，但是这些人是各职能部门的高层主管，相当于公司副总裁层次的人员组成。
IPMT 的主要职责是管理PDT，它相当于一个银行家，对有好想法的PDT提供资金及其它资源，让PDT把产品推出到市场上去，他们坐在一起讨论PDT提出的项目是否可行，能否在市场上卖得出去，是不是该投资在这些项目上。
IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
如果IPMT做出了决策，说可行，就给钱及其它资源给PDT。
工程一体化项目管理(IPMT)
工程一体化项目管理（IPMT）基本建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进[wiki]软件[/wiki]、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。
它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。
随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。
工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。
一体化项目管理（IPMT）模式己成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。
1 “一体化”项目管理的定义“一体化”是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。
“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势与项目管理承包商在体系、经验及工具上的优势紧密地结合起来，必然对工程建设带来增值效果。
IPMCPMC工程监理项目模式优点
项目管理模式IPMT是Integrated Project Management Team旳缩写，直译为项目一体化管理组；EPC（Engineering Procurement Construction）是指设计、采购、施工工程总承包。
通过这种新旳项目管理模式，到达优化工程组织，保证安全，提高工程质量，减少投资费用，加紧工程进度，有力推进石油化工重大工程建设项目实现又好又快旳建设和投产。
中外石化工程项目管理模式分析炼油和乙烯等石化工程建设项目是高投入、高风险旳项目。
资金、技术高度密集，技术复杂、波及专业多、关联范围广、集成程度高、质量规定高、工程投资大、建造周期长。
工程建设项目管理水平旳高下，将直接决定投资效益，决定建设项目旳成败，决定石化企业旳持续有效发展。
少投入、多产出、快建设、高质量、保投产一直是工程项目建设中必须要处理好旳重大命题。
工程项目管理模式是工程建设项目管理旳关键问题，它是实行HSE、质量、进度、费用和协议执行等方面有效控制和管理旳基础。
目前我国石油化工行业工程项目管理模式重要有国外通用旳（PMC+EPC）管理模式和国内老式旳业主自营管理模式。
1.发达国家石化工程建设项目通行项目管理模式。
目前，国外尤其是西方国家旳大型石化工程建设大多采用(PMC+EPC)管理模式。
PMC（Project Management Contractor）是指项目管理承包。
PMC是由业主通过协议聘任管理承包商作为业主旳代表，对工程进行全面管理。
对工程旳整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程旳EPC承包商进行协调管理。
EPC工程承包商按照与业主旳协议约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。
PMC项目管理重要具有三方面特性：一是实现专业化旳工程建设项目管理。
业主聘任著名工程企业承担项目管理，承包方保证有丰富项目管理经验旳专业人员参与项目管理；二是协议承包金额多采用“成本加酬金”旳形式，形成承包商与业主共同承担风险旳机制；三是对履约信用品有高度旳依赖性。
工程一体化项目管理（IPMT）
“⼀体化”项⽬管理（IPMT）是业主与项⽬管理承包商（PMc）组织结构的⼀体化，项⽬程序体系的⼀体化，设计、采购、施⼯的⼀体化以及参与项⽬管理各⽅的⽬标及价值观的⼀体化。
传统的⼯程建设管理模式存在的问题：
业主没有专业的管理队伍，缺乏管理经验；监理单位职责单⼀，⽆法为业主提供全⽅位、全过程服务；管理⼿段落后、效率低，易造成失误和腐败。
IpMT在进度、费⽤等⽅⾯具有如下优势：
1、业主和项⽬管理承包商通过有效组合达到资源及特长的化配置
2、业主可以直接利⽤项⽬管理承包商的⼈员及其常年积累的管理经验，同时⼜不失去对项⽬的决策权或参与决策
3、业主把项⽬管理的⽇常⼯作交给专于此道的项⽬管理承包商，⾃⾝可以把主要精⼒放在专有技术、功能确定、资⾦筹措、市场开发及⾃⾝的核⼼业务上
4、利⽤项⽬管理承包商的经验及体系，业主可以达到项⽬定义、设计、采购、施⼯的效果
5、业主可以直接使⽤管理承包商先进的项⽬管理⼯具、设施，⽽⼜不必⼀次投⼊太⼤
6、业主参与⼈员可以从项⽬管理承包商得到项⽬管理体系化知识
7、业主仅投⼊少量⼈员就可保证对项⽬的控制，不必考虑项⽬完成后处理多余⼈员的再上岗与分流问题8、有助于解决⽬前存在的⾮专业机构和⾮专业⼈员管理项⽬的状况。
IPMT——集成组合管理团队
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。
并对新产品线的产生进行决策。
它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。
注：IPD 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于美国PRTM 公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product AndCycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。
经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。
为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
一、IPMT职责体现在以下几个方面：1. 总体管理职责1) 开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布；2) 审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致；3) 审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源；2. 产品线管理职责1) 发起新的产品线；2) 协调和指导各产品线工作；3) 指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；4) 审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致；5) 根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资；6) 管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；7) 审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置；3. 产品开发管理职责1) 激励和管理PDT的绩效与行为；2) 根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT；3) 从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：a) 项目任务书的审批b) PDT的决策评审：继续/终止/改向决策c) 审批PDT计划变更。
工程建设中ipmt实施方案
工程建设中ipmt实施方案一、背景随着工程建设规模的不断扩大，项目管理成为了工程建设领域的一项重要工作。
工程建设项目涉及到多方面的资源和工作，需要高效的协调和管理。
而IPMT（Integrated Project Management System）就是一种综合项目管理系统，旨在整合项目的各个方面，提高项目管理的效率和质量。
IPMT是一种集成式的项目管理方式，可以整合项目的各个环节，包括项目计划、成本管理、质量管理、风险管理等。
通过使用IPMT，工程建设项目可以更好地控制项目的风险，提高项目的执行效率，确保项目的质量和进度。
二、IPMT实施的目的为了更好地推动工程建设项目的管理工作，提升项目管理的水平，提高项目的效率和质量，需要对IPMT进行实施。
IPMT实施的主要目的包括：1.提高项目的规划和控制能力。
通过IPMT，可以更好地进行项目计划和控制，确保项目的质量和进度。
2.提升项目的绩效管理水平。
通过IPMT，可以对项目的执行情况进行实时监控和分析，及时发现问题，及时做出调整。
3.优化资源管理。
通过IPMT，可以更好地管理项目的人力、物力和财力资源，提高资源利用效率。
4.提高团队协作效率。
通过IPMT，可以更好地协调项目团队的工作，实现信息共享和协同办公，提高团队的协作效率。
5.提高项目风险管理水平。
通过IPMT，可以更好地进行风险管理，降低项目的风险。
三、IPMT实施的内容和步骤1.确定实施目标。
在开展IPMT实施之前，需要明确实施目标，确定要解决的问题和实施的范围。
2.组建实施团队。
确定IPMT实施团队的组建方式和成员，确保实施团队的专业知识和能力。
3.制定实施计划。
根据实施目标和实施范围，制定IPMT实施的详细计划，包括实施时间表、实施步骤和具体任务分工。
4.系统配置与定制。
根据项目的实际情况，对IPMT系统进行配置和定制，确保系统可以满足项目管理的需求。
5.培训与推广。
对项目管理人员和团队成员进行IPMT系统的培训，确保他们能够熟练掌握系统的使用方法和技巧。
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IPD实施过程中的IPMT运作
摘要：在IPD实施过程中，企业往往重视具体的试点项目和PDT运作，而忽略决策团队IPMT 的运作。
本文总结了IPD实施过程中IPMT团队运作的常见问题，并根据咨询实践提出若干建议，指出IPMT运作对IPD体系实施成功至关重要。
一、IPMT及其职责
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。
并对新产品线的产生进行决策。
它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。
IPMT在公司组织结构中的位置如下图所示：
IPMT职责体现在以下几个方面：
1. 总体管理职责
1) 开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布；
2) 审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致；
3) 审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源；
2. 产品线管理职责
1) 发起新的产品线；
2) 协调和指导各产品线工作；
3) 指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；
4) 审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致；
5) 根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资；
6) 管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；
7) 审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置；
3. 产品开发管理职责
1) 激励和管理PDT的绩效与行为；
2) 根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT；
3) 从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：
a) 项目任务书的审批
b) PDT的决策评审：继续/终止/改向决策
c) 审批PDT计划变更。
对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。
IPMT是一个跨部门虚拟组织，成员来自各大职能部门高层，除了IPMT的业务，还有部门的大量工作，其承担的IPMT职责不是“专职”，这要求有一个专职的秘书机构来承担日常事务。
这个秘书机构可能是战略管理部门、市场部门、产品线管理部门或者研发管理部门。
一般说来，公司级IPMT的秘书机构由公司战略管理部门和公司市场部门承担比较好，产品线级别的IPMT由产品线市场部门或者产品线管理办承担比较好。
秘书机构的效率决定了IPMT的运作效率。
二、IPD实施过程中IPMT运作常见问题
IPD实施，除了确定试点项目，构建PDT团队，还有一个重要工作是决策团队IPMT的建设。
在实践中，企业往往把更多精力花在前者，而忽略后者的建设，导致IPD体系的运行出现很多问题，主要表现在：
1. 企业最高领导推动不利，甚至对IPD体系还存在怀疑
有的企业领导喜欢先不表态，或者表态不积极，而是先看看下面对新体系的执行情况，比如是否符合企业的实际情况、是否取得成效，才决定支持的力度。
在不是由公司最高领导主动发起的IPD 项目中，这个现象最为明显。
体系在实施初期得不到高层足够支持，非常容易导致实施失败。
2. IPMT成员仍然认为产品开发是研发部门的事
如果各个职能部门的高层也有这样的观念，这样的想法必然传递到各个职能部门中，成为IPD 推行的障碍。
IPD是一个跨部门的流程，只有流程中的各个角色完成流程赋予的工作，产品开发才能真正以市场为导向，取得成功。
研发部门只承担整个产品开发过程中的一些角色。
某些产品开发，比如针对不同细分市场进行的“小修小改”型的产品开发，市场部门的客户需求调研工作量甚至比研发部门的开发工作量更大；再比如降低成本的产品开发，采购部门的工作量也可能不亚于研发部门。
3. IPMT成员对IPMT的决策会议重视不够
主要表现在IPMT成员中，不提前熟悉会议议题和相关会议资料，无法提出建设性意见。
除IPMT 主任（一般在IPD推行前是产品开发决策主体）和研发主管以外的其他部门高层并没有真正投入精力，往往是在会议进行中才了解相关资料。
很多在评审阶段可以避免的问题遗留到后面，对开发工作造成影响。
除了以上提到的，还有一些其他问题，在本文的第四部分进一步讨论。
这些问题表明IPMT还没有成为一个团队，也就是对所要做的事情的目的、方法认识不足，还没有从过去“产品开发是研发部门的事”的观念转变过来，对跨部门流程的含义还没有真正理解。
三、正确理解IPMT团队运作的核心
如何才能避免以上情况的发生呢？经过若干项目的咨询实践，我们认为首先要正确理解IPMT 团队运作的核心。
IPMT的全称是“集成组合管理团队”，其中“集成”和“组合”这两个词表达了IPMT团队的工作方式和工作内容。
正确理解了这两个概念，也就把握了IPMT运作的核心思想。
1) “集成”
集成不是简单地将各个部门领导召集在一起开会作决定，而是企业各种资源的有机结合。
集成首先表现在IPMT团队包括了各个专业部门/职能部门的最高领导，他们代表了各个职能领域。
这样一个团队在一起，可以解决有关产品开发的任何管理和决策问题。
也就是说，这个团队解决不了的管理问题，肯定也成为研发执行团队的(PDT/TDT等)障碍。
集成还体现在高层团队相互之间要能够配合和互补，必须做到“1+1>2”而不是相反。
IPMT团队要表现出强大的凝聚力，否则高层的冲突必然在下级表现出来，并损害研发团队的效率。
集成要求做决策时要综合各方面的意见，考虑各种决策对象、决策因素之间的相互关系，发挥集体决策的优势。
2) “组合”
“组合”体现在细分市场组合、投资组合、产品组合、竞争组合、资源组合等几个方面。
从客户角度，组合是细分市场选择
每个公司都服务于整个市场中的特定细分市场，对这些细分市场的选择是产品规划/投资组合的基础。
比如在手机终端行业，诺基亚选择服务于高中低端各个层面客户，然后在此基础上面对不同
细分市场定义产品，而宇龙和恒基伟业则选择商务人士做为服务对象。
从投资角度，组合是公司资源在各个产品线间的分配
IPMT就象银行家，通过各种决策决定公司的资金投向。
这要求IPMT成员有强烈的责任感，公司的未来在于今天如何选择和投资。
从产品角度讲，组合是产品线规划和产品路标规划
IPMT管理的不是单一的产品，而是公司过去、现在和未来的各种产品，这些产品相互关联构成公司的业务主体。
今天的产品是过去规划的结果。
比如，在数码相机领域，佳能遥遥领先和其早期长远的产品规划不无关系，而柯达、柯尼卡和美能达等公司则错失机会。
柯达在新技术中迷失方向；柯尼卡和美能达则在合并为柯美后再被索尼收购，两个昔日的巨人彻底消失在曾经辉煌的领域。
从竞争角度，组合是充分考虑竞争对手产品组合后的选择
公司之间的竞争可以看做是细分市场组合之间和产品组合之间的竞争。
在IPMT团队进行决策的时候，要充分考虑对手的组合情况。
比如油烟机行业，公司在设计自己的产品组合时就要充分考虑到在各个价位段上竞争对手产品的情况，如何哪个公司缺少某个价位段的产品或者与竞争对手相比明显处于劣势，就需要在组合中考虑这个因素，否则就会在竞争中处于劣势。
从方太、老板和帅康三家公司这几年的竞争情况可以明显看出这点。
从资源角度看，组合是公司资源的优化配置和使用
资源包括人力资源、市场信息资源、采购资源、生产资源、测试资源、服务支持资源、财务资源等等。
在这些资源中，人力资源是最重要的资源。
IPD体系要正常运作，需要各种资源的保障和相互之间的匹配，而不仅仅是研发资源。
当IPMT做出决策后，各个成员就要从自己部门角度为决策的实施保证资源，并协同作战。
资源之间不匹配，就会出现浪费，贻误市场机会。
在咨询实践中，我们发现很多公司产品开发中的问题就出在公司内部各种资源不匹配上。
比如某公司针对某个细分市场和竞争对手的产品规划了一款低档定位的产品，这个产品要求很低的原材料采购成本，而该公司采购部门的采购资源无法支撑，使得因采购原因而开发失败。
四、IPMT如何才能高效运作
在IPD实施初期，如何才能高效运作IPMT？下面是我们从咨询实践中得出的一些经验。
1. 企业最高领导的全力支持
企业高层领导担心体系是否适合的问题，在引入体系阶段前期（调研和体系设计阶段）就应当彻底解决。
在实施过程中，即便有各种各样的问题，也不能对整个体系产生怀疑，而是要积极解决问题。
一旦IPD运行出现困难，比如跨部门之间合作，往往需要高层出面协调解决，而高层对体系的怀疑或犹豫不决无疑会加剧问题的困难程度。
并且，也会打击实施人员的信心，带来更多的问题，最终导致恶性循环。
IBM在推行IPD的时候，时任CE。