跨文化管理
跨文化管理和国际人力资源
跨文化管理和国际人力资源跨文化管理和国际人力资源是如今全球化时代必备的管理技能。
随着不同国家之间的交流和合作日益增多，了解和适应不同文化背景下的员工和管理风格显得尤为重要。
本文将探讨跨文化管理和国际人力资源的定义、重要性以及实施的步骤和策略。
一、跨文化管理的定义与重要性1. 跨文化管理的定义：跨文化管理是一种解决和管理来自不同文化背景的员工和组织之间差异的方法和技巧。
它旨在促进组织内部的和谐与合作，并为跨国企业提供良好的竞争力。
2. 跨文化管理的重要性：a. 提高员工的满意度和忠诚度：跨文化管理有助于员工感到被尊重和认同，从而提高员工的满意度和忠诚度。
b. 增强组织的竞争力：通过理解和尊重不同文化背景下的员工，组织能够在全球市场上更好地适应和竞争。
c. 促进团队合作和沟通：跨文化管理能帮助不同文化背景的员工更好地理解彼此，提高团队合作和沟通效果。
d. 减少文化冲突和误解：通过培养跨文化敏感性和知识，能够减少文化冲突和误解，提高组织的效率和效果。
二、国际人力资源的定义与重要性1. 国际人力资源的定义：国际人力资源是指管理和运营在全球范围内的人力资源，包括招聘、培训、薪酬等方面，以满足跨文化组织的需求。
2. 国际人力资源的重要性：a. 帮助企业融入和适应外国市场：国际人力资源能够提供全球招聘和培训策略，帮助企业在外国市场中融入和适应。
b. 管理全球范围内的人才：国际人力资源能够管理全球范围内的员工，确保人才的流动和合理配置。
c. 解决文化差异问题：国际人力资源能够制定全球统一的管理准则和政策，解决文化差异可能带来的问题。
d. 提供多元化的视角：国际人力资源借助全球范围内的员工，能够提供多元化的视角和创新思维，促进企业的发展。
三、跨文化管理和国际人力资源实施的步骤和策略1. 了解目标文化：a. 学习和研究目标文化的历史、价值观念、风俗习惯等。
b. 培养自己的跨文化敏感性和知识。
c. 接触和交流与目标文化相关的人士，提高对目标文化的理解程度。
跨文化管理的心得体会
跨文化管理的心得体会在日益全球化的世界中，跨文化管理成为了不可忽视的重要议题。
随着企业国际化的步伐加快，管理者们必须学会处理和整合不同文化背景下的员工，以确保团队的高效运作和持续发展。
本文将分享我的一些跨文化管理心得体会，希望对读者有所启发和帮助。
一、尊重和理解不同文化跨文化管理的第一要素是尊重和理解不同文化。
每个文化都有其独特的价值观、信仰、习俗和交流方式，而这些都会对工作环境和个人行为产生影响。
作为管理者，我们需要不断学习和了解员工来自不同文化背景的特点，重视并尊重他们的价值观和信仰，以建立一个包容和谐的工作氛围。
二、倡导沟通和协作有效的沟通是跨文化管理的核心。
由于语言和文化的差异，沟通可能会面临各种挑战，如语言障碍、非语言表达的误解等。
因此，管理者需要倡导开放、透明和频繁的沟通，鼓励员工间的交流和协作。
同时，应提供培训和资源，帮助员工学习和掌握多种沟通技巧，如跨文化沟通、非语言交流等，以提高沟通效果。
三、灵活与适应多元文化在跨文化管理中，灵活性和适应能力是非常重要的品质。
管理者需要对不同文化的员工采取不同的管理策略和方法。
例如，有些文化注重集体主义和团队合作，而有些文化更注重个人主义和自主性。
管理者需要依据员工的文化背景来调整管理方式，以满足员工的需求并发挥他们的潜力。
四、培养跨文化敏感性培养跨文化敏感性是跨文化管理的重要一环。
这意味着管理者需要具备敏锐的观察力和理解力，能够察觉和理解员工行为背后的文化因素和动机。
此外，跨文化敏感性还包括尊重多元文化的能力，不偏袒一种文化，而是鼓励员工分享自己的文化，促进相互学习和理解。
五、战略性人才发展跨文化管理需要强调战略性人才发展。
管理者应该注重选拔和培养具备跨文化能力的人才，以应对全球化带来的挑战。
此外，跨文化培训和交流项目也是提高员工跨文化能力的有效途径。
通过为员工提供国际项目和多元文化工作机会，不仅能够促进员工的个人成长，还能够增强团队合作和文化融合。
跨文化管理的四种策略
跨文化管理的四种策略
1 跨文化管理的重要性
在当今全球化的时代，公司越来越多地面向跨文化市场，需要跨文化管理来帮助解决多样化的文化问题。
跨文化管理是一种战略性的方法，旨在推动不同文化之间的有效沟通和协调，以实现业务目标。
2 跨文化管理的挑战
跨文化管理很困难，因为每个国家和文化都有不同的规则、价值和行为准则。
此外，每个员工也有自己的文化背景和价值观。
这意味着，在跨文化管理中需要更加努力地了解，并且要在管理决策中妥善应对这些文化差异。
3 跨文化管理的四种策略
1. 变革策略：变革策略是一种重构文化的策略，通过对现有文化进行改变和重新设计，以适应新环境。
它的优点是能够让公司更好地适应变化，但缺点是可能造成员工抵制和反感。
2. 顺应策略：顺应策略是一种将企业文化调整到与当地文化相似的策略。
这种策略可以增强员工的认同感，但是要求企业牺牲自己独特的文化和品牌。
3. 融合策略：融合策略是通过混合不同的文化和价值观来创建新的复合文化。
这种全新的文化能够同时受到各种文化背景的欢迎，但是需要投入大量时间和资源。
4. 避免策略：避免策略是一种有限地接触跨文化差异，采取最小限度的沟通来避免文化摩擦。
虽然避免策略是十分保守的，但是在一些特定情况下（例如高度敏感的政治或宗教文化），避免策略可能是一个合理的选择。
4 总结
跨文化管理是一个挑战，但也是一个重要的机会，可以为公司提供更大的机会。
变革策略、顺应策略、融合策略和避免策略等多种策略可以帮助企业更好地应对跨文化管理挑战。
切记，在制定和执行跨文化管理策略时，理解并尊重不同文化间的差异是至关重要的。
跨文化管理理论的要点
跨文化管理理论的要点随着全球化的进程不断加快，跨文化管理理论的重要性日益凸显。
本文将探讨跨文化管理理论的要点，包括文化差异、沟通、冲突解决、领导力以及文化适应等。
一、文化差异跨文化管理理论的核心之一是文化差异。
不同国家、不同民族、不同地域的文化背景存在巨大差异，这些差异对企业管理产生深远影响。
管理者需要了解并尊重不同文化的特点，以便在决策和沟通中采取适当的策略。
例如，东方文化强调集体主义和和谐，而西方文化则更注重个人主义和竞争。
因此，管理者在制定决策时需要考虑不同文化的价值观和行为方式，以确保决策符合各方的期望和利益。
二、沟通沟通是跨文化管理中的关键要素。
由于文化差异，沟通方式、语言和非语言暗示可能存在差异，导致沟通障碍。
因此，管理者需要掌握有效的沟通技巧，如倾听、表达和反馈等，以确保信息准确无误地传达。
此外，管理者还可以利用语言、图像和多媒体等工具来促进沟通效果。
通过积极倾听、尊重差异和采用适当沟通方式，管理者可以提高沟通效率，增强团队凝聚力。
三、冲突解决跨文化管理中的冲突解决是一个重要议题。
由于文化差异，不同个体或团队对冲突的看法和处理方式可能不同。
管理者需要具备冲突解决技能，如谈判、协商和调解等，以应对冲突。
在解决冲突时，管理者应遵循公正、平等和尊重的原则，避免偏见和歧视。
同时，管理者可以借助沟通、协商和妥协等方式寻求共识，以达成双方都能接受的解决方案。
此外，管理者还可以通过培训和宣传等方式提高员工对多元文化的认识和敏感性，以减少冲突的发生。
四、领导力领导力在跨文化管理中扮演着重要角色。
管理者需要具备跨文化领导力，即能够适应不同文化背景、理解和尊重不同文化价值观的领导能力。
领导者应具备全球视野和多元文化意识，能够识别并利用不同文化的优势，以实现组织目标。
此外，领导者还应具备沟通能力、决策能力、团队建设能力和创新能力等基本素质。
通过培养和提高领导者的跨文化领导力，组织可以更好地应对全球化带来的挑战和机遇。
跨文化管理的挑战及应对策略
跨文化管理的挑战及应对策略一、跨文化管理的定义跨文化管理指的是在不同文化背景下的组织管理活动。
它涉及到了一系列因素，包括语言、信仰、价值观和文化习惯等方面，因此具有很强的复杂性和挑战性。
二、跨文化管理的挑战1.语言障碍不同国家和民族有不同的语言和方言，这给跨国企业的沟通带来了一定的障碍。
即使是同样使用英语的国家，也会因为地区不同而产生较大的差异。
例如，在美国，西海岸的谈话比东海岸的谈话要慢些。
在东亚，使用敬语的形式在某些情况下是必须的。
2.文化差异不同的文化有不同的社交习惯、价值观、信仰等，这会影响到企业的各种活动。
例如，在纪念节日的活动等，有些企业可能会面临文化差异而无法成功推进。
此外，不同的文化还会影响到员工的沟通和协作，影响企业的整体效率。
3.法律法规的差异不同国家或地区，由于法律法规的不同，会对企业的经营带来不同的影响。
企业需要了解当地的法律法规和文化，在经营中避免不必要的问题，如劳动法规、税务等。
4.经营环境差异不同的国家或地区的经营环境也有所不同，包括人才招聘、资本市场、消费习惯等方面。
企业需根据当地的特点来制定相应的经营策略。
三、跨文化管理的应对策略1.协作文化企业应当在跨文化经营中尽可能地寻求合作。
在当地招聘当地人，带领他们一起合作，以克服文化障碍。
此外，企业也可以引入当地的团队建设和培训，以提高团队的文化适应能力。
2.国际化人才储备在跨文化经营中，企业需要有一支具备国际素质的人才储备，以应对各种跨文化挑战。
3.文化适应性培训企业需要进行文化适应性培训，使员工能够了解当地的文化、风俗和习惯，以便更好地适应当地的生活和工作环境。
此外，在企业内部也要加强跨文化沟通培训，以提高团队的沟通和协作能力。
4.视野开拓企业需要了解每个国家的历史、文化和背景，以便更好地与当地工作和合作。
此外，企业也可以利用当地资源，开展营销和公共关系活动，增加企业的本土化经验。
总之，在跨文化经营中，企业需要克服语言、文化、法律和经营环境等方面的各种障碍。
《跨文化管理》第3章——跨文化管理理论
3.2.3 关系特定——关系散漫
关系特定——关系散漫这个维度表示个人在和他人交往中的投入 程度。勒温提出了两类交往方式：U类方式（特定关系类型）和G类方 式（散漫关系类型），如图所示。
U类交往方式
G类交往方式
3.2.3 关系特定——关系散漫
U类交往方式，也是美国人的一般交往模式。中间的实线小圆圈代 表个体的私人空间，很小且是封闭的。外周的虚线大圆圈与实线小圆 圈之间的空间代表个体的公共空间，即允许他人进入的地方。美国人 的公共空间很大。对他们而言，房子的客厅、厨房、书房、冰箱、汽 车等都是公共空间，可以对任何人开放。而那些用实线隔开的公共空 间则代表他们与人交往的特殊领域，领域与领域之间有严格的界限。 一般大家不会把自己在某一特定领域交往的人带到其他领域。
担爱护关怀性质的角色
贴
社会中的性别角色不是固定不变的 社会中的性别角色区分明确
母亲在家中地位较高
母亲在家中地位较低
家中男孩、女孩把父母都视为楷模 父亲是儿子的榜样，母亲是女儿的榜样
3.1.5 长期导向和短期导向
具有长期导向性的文化和社会要求面对未来，注 重对未来的考虑，以动态的观点去考察事物，注重节 约和储蓄，做任何事都留有余地。短期导向性的文化 和社会则立足于观在，最重要的是此时此地，着重于 眼前的利益，注重承担社会责任。
3.1.5 长期导向和短期导向
长期导向文化和短期导向文化中的人们行动的切入点是不同的，如图 所示。中间的星点表示目前要谈的生意。图（a）表示的是长期导向的 人的行为习惯，他们喜欢从边缘切入，了解清楚全部情况之后，再进入 中间的星点谈“正事”。图（b）表示的是短期导向的人的行为习惯， 他们喜欢从中间的星点“正事”开始谈起，如果成功再拓展关系了解其 他方面的情况。
管理学中的跨文化管理技巧
管理学中的跨文化管理技巧跨文化管理是管理学中一个重要的领域，涉及到在不同文化环境下进行有效管理的技巧和策略。
在全球化的背景下，跨文化管理的重要性越来越被人们所重视。
本文将详细介绍跨文化管理的定义、步骤以及一些有效的技巧。
一、跨文化管理的定义跨文化管理是指在不同文化背景下进行有效管理的过程。
在全球化的时代背景下，企业经常需要与不同国家和地区的员工、客户和合作伙伴进行交流和合作，而不同文化背景的存在往往会产生一系列的挑战。
跨文化管理的目标是通过了解和尊重不同文化背景的差异，实现良好的沟通和合作。
二、跨文化管理的步骤1. 了解不同的文化背景首先，了解和熟悉不同文化背景对于跨文化管理至关重要。
这包括了解不同国家和地区的价值观念、社会习俗、沟通方式、决策方式等。
这样的了解可以帮助管理者更好地理解员工和合作伙伴的行为和决策，并避免文化冲突的发生。
2. 建立共同的价值观与目标在不同文化背景下进行管理时，建立共同的价值观与目标是十分重要的。
管理者应该与员工和合作伙伴进行交流，了解彼此的期望和目标，并努力找到一种中间地带，使得双方都能接受和认同。
3. 提高跨文化沟通的能力跨文化管理中，沟通是一个重要的方面。
不同文化背景下的人们可能会使用不同的沟通方式和表达习惯，因此，管理者需要适应和理解这些差异，以确保沟通的有效性。
此外，还可以通过学习一些跨文化交流的技巧和方法，如倾听、尊重和表达清晰等，来提高跨文化沟通的能力。
4. 建立信任和尊重在跨文化管理中，建立信任和尊重是十分重要的。
不同文化背景下的人们可能对不同的行为和态度有不同的理解和反应。
因此，管理者需要展示出对员工和合作伙伴的支持和尊重，并建立起互相信任的关系。
5. 适应和调整策略在跨文化管理中，灵活性和适应性是非常重要的。
不同的文化背景下可能有不同的管理和决策方式，因此，管理者需要学会适应和调整自己的策略。
这包括了解当地法律法规、政策以及商业文化，并在实践中不断调整和改进自己的管理方式。
跨国公司的跨文化管理
跨国公司的跨文化管理一、跨文化管理的定义跨文化管理可以简单地定义为企业在跨越多个文化区域时所面临的管理问题。
在全球化的大趋势之下，越来越多的企业开始进军海外市场或者与不同国家的企业合作，需要解决跨文化管理问题。
跨文化管理主要包括企业文化的传播、人力资源管理、市场营销以及公司策略等多个方面。
二、跨文化管理面临的挑战跨文化管理面临的最大挑战是不同国家和地区的文化差异问题。
这些文化差异包括语言、价值观、信仰、生活习惯以及商业文化等方面。
比如，一个在中国非常流行的营销手段在美国可能会遭到消费者的拒绝。
因此，跨文化管理需要企业对不同国家的文化有深入的了解，才能够在市场中获得成功。
三、跨文化管理的重要性跨文化管理在全球化时代显得尤为重要。
在一个国家或地区获得成功并不代表在其他国家也能够取得同等的成果。
尤其是在一些文化与生活习惯截然不同的国家，企业需要通过跨文化管理来适应新的市场需求、规则以及文化差异。
跨文化管理是让企业在全球市场中不断壮大的关键一步。
四、跨文化管理的实践1.文化差异的研究跨文化管理的前提是对目标市场的文化进行深入的研究，了解当地人群的生活习惯、信仰、价值观、商业文化等方面，以更好地适应和融入当地的市场环境。
2.培训和教育培训和教育是跨文化管理中非常重要的一部分。
跨文化培训可以让员工了解不同文化之间的差异，提高员工的文化敏感度和有效行动的能力。
这将有助于员工更好地理解和适应到不同的文化环境中。
3.适应和转变策略企业需要为跨文化管理制定适应和转变策略。
在不同的文化市场中，企业需要根据当地的文化习惯、需求和法规进行相应的调整，以能够更好地满足当地消费者的需求。
五、跨文化管理的益处跨文化管理可以帮助企业在全球市场中建立信任和合作关系，促进公司和其他国家之间的文化交流。
此外，跨文化管理可以为企业创造新的机会和市场，缩小文化差异，提高团队的绩效和创新能力，增强企业在全球市场中的竞争力。
六、总结跨文化管理是企业进军海外市场必备的能力。
海尔集团的跨文化管理课件
建立有效的跨文化沟通机制与平台
总结词
海尔集团通过建立有效的跨文化沟通机制和平台，促进了不同文化之间的交流和理解，减少了文化冲 突和误解。
详细描述
海尔集团在国际化过程中，注重建立跨文化沟通机制和平台。企业通过定期组织文化交流活动、语言 培训、团队建设等，加强了员工之间的了解和信任。此外，企业还建立了跨文化管理团队，专门负责 处理文化差异和冲突，及时解决问题。
海尔集团的跨文化管理
目录
• 海尔集团跨文化管理概述 • 海尔集团跨文化管理实践 • 海尔集团跨文化管理的挑战与对策 • 海尔集团跨文化管理的成果与影响 • 海尔集团跨文化管理的经验与启示
01
海尔集团跨文化管理概述
海尔集团概况
• 海尔集团是一家全球知名的家电企业，总部位于中国青岛。自 1984年成立以来，海尔一直致力于提供高品质的家电产品和服 务，并逐渐发展成为全球领先的家电品牌。
03
海尔集团跨文化管理的挑战与对 策
文化冲突与融合的挑战
01
不同国家员工之间的文化差异
海尔集团在全球范围内拥有众多员工，他们来自不同的国家和文化背景
，存在明显的文化差异，如工作习惯、价值观、沟通方式等。
02
语言沟通障碍
由于海尔集团在全球范围内拥有众多员工，不同的语言也成为跨文化管
理的一个挑战。
03
。
建立多元文化团队
招聘不同文化背景员工
积极招聘来自不同国家和地区的员工，并为他们提供平等的机会 和待遇，建立一个多元化的团队。
促进文化交流与融合
鼓励员工之间进行交流和合作，通过团队建设活动和社交活动，促 进不同文化之间的理解和融合。
搭建多元文化平台
建立一个多元文化的平台，为员工提供展示自己才华的机会，促进 不同文化之间的碰撞和交流。
跨文化管理工作总结范文(3篇)
第1篇一、前言随着全球化进程的不断加快，跨国公司和国际合作的日益增多，跨文化管理已经成为企业管理的重要组成部分。
在过去的一段时间里，我负责了一个跨文化管理项目，通过实践和学习，我深刻体会到了跨文化管理的复杂性和重要性。
以下是对此次跨文化管理工作的总结。
二、项目背景本次跨文化管理项目涉及我国一家知名企业与美国一家跨国公司的合作。
双方在技术、市场、人力资源等方面有着广泛的合作需求。
然而，由于文化差异的存在，合作过程中出现了一系列的沟通和协调问题。
三、项目目标1. 建立有效的跨文化沟通机制；2. 提高团队成员的跨文化意识；3. 促进双方团队的融合与协作；4. 确保项目目标的顺利实现。
四、工作内容1. 文化调研与分析首先，我们对双方企业的文化进行了深入的调研和分析。
通过查阅资料、访谈等方式，了解了双方企业的历史、价值观、组织结构、管理风格等方面的差异。
- 美国公司：注重个人主义，强调创新和效率，工作节奏快，决策过程相对简单直接。
- 我国公司：强调集体主义，注重和谐与稳定，决策过程较为复杂，需要经过多层级审批。
2. 跨文化培训为了提高团队成员的跨文化意识，我们组织了一系列的跨文化培训活动。
培训内容包括：- 文化差异认知：通过案例分析、角色扮演等方式，让团队成员了解不同文化的特点。
- 沟通技巧：教授团队成员在不同文化背景下如何进行有效沟通，避免误解和冲突。
- 团队建设：通过团队建设活动，增进团队成员之间的了解和信任。
3. 沟通与协调在项目实施过程中，我们建立了有效的跨文化沟通机制。
主要包括：- 定期会议：双方团队定期召开会议，讨论项目进展、沟通文化差异等问题。
- 即时沟通：通过电子邮件、即时通讯工具等手段，确保信息传递的及时性和准确性。
- 文化使者：在双方团队中选拔文化使者，负责跨文化沟通的协调工作。
4. 冲突解决在项目实施过程中，不可避免地会出现一些文化冲突。
我们采取以下措施进行解决：- 中立立场：在处理冲突时，保持中立立场，避免偏袒任何一方。
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（1） 韩国公司的企业文化
组织结构 韩国企业有一个非常突出的组织结构特点，即垂直和阶层的控制。这种组织结构是以来自企划部财务部和人事部的强大控制功能体系为保证的。企划部和财务部在总裁的领导下发挥着重要的企业管理作用。此外，韩国企业非常重视各部门功能的专业化。比如，很多韩国企业都在董事长下面特别设置了计划与调节办公室，专门负责公司内部资源的配置。还有一些企业非常依赖临时设置的功能性机构，如项目小组特别委员会和风险资本机构等。与部门功能专业化相对比的是韩国企业中对个体员工的工作分工并不十分明确，员工的工作范围与职责没有清晰的界定工作内容通常由分管领导视时而定。
权力分配 韩国企业普遍存在高度的集权化，企业领导层在管理过程中享有巨大权威80%的管理权集中在公司高层。中下级管理人员只拥有极其有限的权利。这主要是由于大多数韩国企业所有权不分离而造成的公司的所有者或其家庭积极地参与公司管理，这个家庭甚至是整个家庭一起主宰了企业的运营管理。这种高度集权化并不意味着专制独裁，韩国企业的领导人深受韩国文化影响，强调调和与和睦尤其是在不同行政阶层间领导非常重视与其下属的人际关系，充分体谅下属的需求和感受。这种和为贵的领导方式在决策过程中表现得淋漓尽致，重大决策均是在向下属咨询，并与其充分商议之后由高层做出。这就形成了韩国企业独特的仁学管理文化，即强烈的权威和温情兼备的统治韩国企业中的职业经理也是非常重要的权利集团。一些通过多年打拼而被提拔的经理，通过其逐渐建立和培养起来的广泛的个人关系网络也对公司的管理产生了有力影响。这些职业经理最初是从公开竞争中脱颖而出，进入公司的佼佼者群体然后领先不断的个人奋斗获得提拔并拥有了较大的权利。在韩国企业权利派的形成深受某些社会关系的影响，比如来自同一地方或毕业于同一学校。
工作环境 韩国企业努力为职工提供良好的硬件工作设施，创造舒适整洁的工作环境。与此同时韩国的成功企业也非常重视建设良好的工作软环境即和睦透明的企业生活空间。企业强调组织成员的人和团结积极致力于培养共同的奋斗目标，提倡每个员工的责任承担爱社心和主人精神并积极采取员工持股制度家庭成员式待遇，和公开企业经营状况等制度。从而形成了共同体式的企业文化。正是由于这种集体主义精神，深深根植于企业内部良好的工作环境有力地推动了韩国企业的健康发展。
激励措施 韩国企业界大力倡导经营者身先士卒的表率作用，使得认真的工作态度和勤勉的劳动意识成为韩国企业文化的一个重要特征。勤奋上进成为韩国劳动者普遍具有的素质，各公司对员工的具体激励措施取决于公司的规模经济效益和领导层的决定。措施不同，但一般来说高工资和好的工作环境是最主要的激励因素。具体来看老员工认为高工资是促使他们为公司努力工作的最重要原因。奖金的分配也是至关重要的近年来韩国企业在经营过程中虽然强调能力与业绩但是奖金的分配方案却不完全符合上述标准老员工或多或少会得到一定的照顾。30岁以下的年轻职员则认为，民主有发展前途的工作环境是激励他们工作和提高生产率的最有效途径。近年来韩国商务环境正在经历着迅速的变革，传统的管理文化组织结构等也随之相应高速变化。例如，职业经理人正在传统的家庭企业管理中发挥越来越重要的作用。现在韩国企业更倾向于将精神奖励与物质奖励相平衡，以替代先前单一的奖励措施将西方工商管理经验与孔子儒家文化影响下的传统企业结构融为一体，赋予中下级管理人员更多的自主权。总之，韩国企业国际化进程为其基于韩国文化背景和社会环境之上的企业文化注入了新的活力。
题目： 请运用你学过的跨文化管理理论，根据以上案例给出的信息，分析韩国公司的企业文化。（出自第二单元）
（2） M公司的投资计划
M公司是美国一个从事零售业的上市公司，计划在中国开拓是自己的市场。按照中国政府引进外资的政策，M公司需要寻找一个中国的公司合作建立其在中国的合资机构。市场部的同事通过在网络上的查找联系了一家认为比较合适的中国合作企业, F公司，经过初步的商谈已经基本确立了合作意向。 Mark是刚进入M公司不久的中国员工，一个偶然的机会，Mark从朋友处了解到F公司在经营上有一些问题，可能触犯法律。由于目前仍未调查清楚，所以没有公开的信息可以查询。Mark想提醒一下公司高层慎重对待这次合作。以下是Mark与公司市场部总监（美籍）的一段对话。
总监：Mark 我的秘书说你有重要的事想和我谈，请讲。 Mark：总监先生，我是刚来公司不久的员工，可能你还对我不了解，但我确实 是为公司着想。 总监：Mark 可否直接说一下你想要说的问题。 Mark：我想说的是…这个问题…主要是和我们在中国建立合资的项目有关。 总监：你认为我们目前的方案有什么不妥吗？ Mark：不、不，方案很好，作为新人我没有资格对这个已经被董事会通过的 案有异议，但是…… 总监：Mark, 如果你有什么建设性的意见，请大胆地提出，如果建议是合理的我 们一行会采纳。 Mark: 好吧，是这样的，我听到了一些关于我们即将合作的中国公司的一些负面 的消息，想请公司再慎重考虑一下此次的合作。 总监：你有十分可靠的证据来证明你听到的传闻吗？ Mark：对不起，目前还没有，但是中国有句老话叫“无风不起浪”。 总监：噢，是什么意思？ Mark：意思是说如果这个公司没有做过任何不好的事，是不会出现这样的传闻 的。 总监：Mark, 非常谢谢你的提醒，我需要掌握足够的证据，这样才能使公司调整现在有的合作方案，我会派人在详细调查一下这个公司的情况。在事情查清楚之前，合作项目将不会终止。 两个月后，经过详细的调查，F公司的问题浮出水面，M公司终止了与F公司的合作。避免了一次重大的决策失误，也避免的公司的经济损失。M公司为了表扬Mark对公司的忠诚对Mark升职、加薪。
题目 请运用你学过的跨文化理论来分析Mark与总监在沟通中所表现出的文化差异。（出自第四单元）
答：1.韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有许多相似性.例如,以儒家说为核心 的传统文化融化在两国企业经营者和中庸的思想意识,所以两国企业都具有集权、 仁爱提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。 1、 分析韩国公司的企业文化时，可以用到多种分析的理论和方式。_____ 2、 价值取向理论：对人性的看法；人们对自身的看法；人们对自身与外部自然环 境的看法；人们对自身与他人关系的看法；人的活动导向；人的空间观念；人 的时间观念。个体主义-集体主义理论的5个重要特征：个体对自我的定义；个 人目标和群体目标的相对重要性；个人态度和社会规范决定个体行为时的相对 重要性；完成任务和人际关系对个体的相对重要性；个体对内群体和外群体的 区分程度。文化维度理论包括：个体主义与集体主义；权利距离；不确定性规 避；事业成功与生活质量；长期与短期导向。_ ____我们在分析企业文化基本内容相互之间的内在联系时，从它们表现方式 ____的相异出发将它们分为深层、中层和表层文化，这是企业文化的一种由里到 外的显性程度逐次变大的结构。在企业文化建设实践中，我们自然要重视这 种由里到外的显性程度相异的结构，同时，我们更要重视容易被人们忽视的 企业文化由下到上的显性程度相异的结构。这种结构形似冰山，我们称之为 “企业文化的冰山结构”。 2、韩国公司企业文化中的显性部分： 个性的观念决定了一个企业的观念文化的特色，韩国公司企业必然要大力强 调这种特色，以使自己的观念文化区别于其他企业的观念文化。正如材料中 韩国公司企业所着重宣传的那样： 韩国公司企业的核心理念：a、崇信以人为本，工作环境舒适 –––- 成功离不开顾客的支持和员工的努力 b、激励措施——为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任 c、组织结构清晰严谨、权力层次分配明确——严谨的组织结构和集权化管理 提高效率。 3、韩国公司企业文化中隐性部分： 任何公司都会注重营运的成本、安全和产品质量，都会强调企业组织、计划、 控制、人力、物力、财力、信息各项管理的科学，这些理念都是共通的。这部 分共性观念是不同企业各自不同的个性观念得以生成、生存和发展的基础。共 性的观念不具备鲜明的与众不同的特点，一般不会被企业突出宣传而是以隐没 或半隐没的形式存在，就像冰山隐没在海面下的部分一样。
4、韩国公司企业通过良好的企业文化，发挥了优越的效果，辅助提供令顾客满意 的服务。 5、韩国公司企业使用非常舒适和有激励性的工作环境，使员工安心工作、客户得 到好的服务，有良好的发展和高质量产品推出。 6、韩国公司企业社会责任感强，通过严格的管理、集权发展，适合本土和跨国公 司工作协调。 7、韩国公司企业通过为顾客创造价值赢得顾客的信任，通过为合作伙伴共赢取得 合作信任和共同的发展。 2.此次沟通是成功的，Mark与总监（美籍），但是在跨文化沟通中所表现出了比较大的文化差异： 1、Mark中国的高语境文化是间接、含蓄、重非言语信息， 并以听话者为中心 言语交流模式；总监的美国的低语境文化则是直接、明晰、重言语信息，并以说 话者为中心的言语交流模式。 2、中西方国家的权利观存在差异：西方国家奉行平等主义价值观，坚持公平 合理的原则；而中国受等级观念影响较深，上下级观念和集体观念比较强。 3、 直接与婉转，中国人表达比较婉转、含蓄，Mark表达就比较直接。 4、 联想与抽象，Mark会较为联想和抽象，美籍总监就会比较明确表达。 5、 Mark与美籍总监的对话文化与数据文化的差异。 6、 Mark与美籍总监的对话沟通中有权利差距-权利距离与沟通形式和内容的差
（1） 乐高集团：转换身份知识 公司简介 乐高集团由 Ole Kirk Christiansen 于 1932 年创立。目前已经是位居世界十大玩具生产商之列。迄今为止，他的市场已经拓展至140个国家。最大的市场在美国，占公司销售的额30%。乐高集团的总部设在丹麦，在美国、瑞士、捷克和韩国都设有生产基地。此外，在美国、德国、意大利和英国设有销售和产品开发中心。目前乐高实施战略性多元化经营，开发了三个新的业务领域：Legland 家庭乐园、媒体产品、生活方式产品。 乐高的身份被看作由三种主要的因素组成：产品、品牌本省以及使命，也有其它的因素：公司的家族式经营状态，淡化公司的丹麦印记，以及相应的对管理本土化的强调。 跨文化管理问题 自20世纪70年代以来，乐高集团冒险进入了三个新的、战略上重要的业务领域egland 家庭乐园、媒体产品、生活方式产品。在许多情况下，这些发展使的乐高必须在丹麦意外设立分支机构，而在每种情况之下，公司都应用了转换其价值观的理念。正如乐高公司执行管理层成员斯蒂恩所解释，这项政策的一个原因是为了激励跨文化学习: 在乐高新成立的时候，我们把乐高的传统文化中成长起来的员工与新员工组合在一起，来自乐高传统文化中的员工担当文化的承载者，当传统文化碰到看待事物的新方式是我们就获得了新与旧的交融。 乐高集团在欧洲与美国的强反差形象是另外一个重要的跨文化问题。乐高集团在全世界的有着统一的形象，但乐高媒体的员工并不认同这样的看法。在他们的体验中。乐高集团在美国与在欧洲的形象是明显不同的。在欧洲，乐高集团的形象更多地作为一种生活方式产品，其在美国的形象则与传统的乐高积木和迷你外形更加紧密地联系在一起。对公司的形象的理解与员工如何去解读公司的身份密切相关。公司针对这种反差情况做了深入的研究，正如上述情形所表明，欧洲和美国的消费者各自吸取了公司身份的不同方面。这就意味着乐高不仅应该区分其对大西洋两岸消费者的吸引力，而且还应区分对其利益相关观者的吸引力，其中必然还应包括不计其数的孩子们和他们的父母。意识到公司形象的这种差异就能够获得一些珍贵的知识，包括怎样区分公司身份传递给消费者和其他外部利益相关的方式。 知识管理的视角 乐高的总部与乐高媒体间缺乏摩擦是因为英语是公司的工作语言，这是非常重要的，的确，可以说英语已经成为乐高公司的通用语言，这使得不同的分公司与总部之间共享精神空间，只有在共享精神空间的情形之下，知识在才能得到充分的转换与共享。