跨国公司巨力集团研究报告(案例研究casestudy)
跨国公司的市场营销策略案例研究
跨国公司的市场营销策略案例研究随着全球化的加速发展，跨国公司在市场营销方面面临着更多的挑战和机遇。
在不同国家和文化背景下，如何制定有效的市场营销策略成为了跨国公司的重要任务。
本文将通过分析几个跨国公司的市场营销策略案例，探讨其成功的原因和值得借鉴的经验。
1. 适应不同文化背景跨国公司在不同国家市场中面临着不同的文化背景和消费习惯。
因此，了解和适应当地文化是制定市场营销策略的关键。
例如，可口可乐公司在中国市场的成功就得益于其深入研究中国文化，并将其融入到产品和广告中。
他们在中国推出了多样化的口味和包装，同时与中国传统文化元素相结合，赢得了中国消费者的喜爱。
2. 个性化定位和定制化产品跨国公司在市场营销中的另一个重要策略是个性化定位和定制化产品。
它们通过深入了解当地市场需求和消费者喜好，为不同国家和地区量身定制产品和服务。
例如，耐克公司在不同国家推出的产品系列和广告宣传都有所不同，以满足当地消费者的需求和偏好。
这种个性化定位和定制化产品的策略使得跨国公司能够更好地与当地消费者建立情感连接，提高品牌认可度和市场份额。
3. 整合线上线下渠道随着互联网和电子商务的快速发展，跨国公司在市场营销中也需要整合线上线下渠道。
通过线上渠道，跨国公司可以更广泛地接触到消费者，并进行精准的市场定位和推广。
例如，阿迪达斯公司通过与电商平台合作，在中国市场推出了线上购物平台，为消费者提供更便捷的购物体验。
同时，他们也在线下实体店铺中设置了互动体验区域，吸引消费者到店体验产品。
4. 社交媒体营销社交媒体已经成为跨国公司市场营销中不可或缺的一部分。
通过社交媒体平台，跨国公司可以与消费者进行直接互动，了解他们的需求和反馈。
例如，星巴克公司通过在社交媒体上发布有趣的内容和与消费者互动，成功地建立了品牌形象和忠诚度。
他们还通过社交媒体平台推出了个性化的促销活动和优惠券，吸引消费者到店消费。
总结起来，跨国公司的市场营销策略需要针对不同国家和文化背景进行个性化定位和定制化产品。
跨国公司经营案例分析
跨国公司经营案例分析第一章:绪论当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。
在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。
因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。
首先我们来了解下跨国公司的定义1.1 跨国公司的定义1.1.1广义的跨国公司定义广义定义使用于普遍意义上的跨国公司。
1963 年美国《每周商务杂志》对跨国公司就进行了描述性定义: “跨国公司是指符合下列两个条件的公司。
第一, 它至少要在一个或一个以上的国家设定生产点或是争取其他形态的直接投资; 第二, 具有名副其实的世界性预测能力, 其经营者在市场开发、生产和研究等方面, 能做出适用于世界各国的多种多样的基本决策。
”联合国跨国公司问题研究报告认为“多国公司就是在它们的基地所在的国家之外, 拥有或控制生产或服务设施的企业”,“适用于凡是在两个或更多的国家里控制有工厂、矿山、销售机构和其他资产的企业。
”著名英国跨国公司研究专家约翰?邓宁说: “国际的或者多国的生产企业的概念..简单地说, 就是一个以上的国家拥有或控制生产设施(例如工厂、矿山、炼油厂、销售机构、办事处等)的一个企业。
”1.1.2狭义的跨国公司定义狭义定义着重突出在跨国公司的规模巨大上。
1968 年,哈佛大学维农教授把跨国公司定义为“一个跨国公司就是一个控制着一大群在不同国家设立公司的母公司, 不同国家的各个公司之间人力和财力实行统筹使用, 并且有共同的经营战略;它们共同的规模巨大”“每一群的销售额在1 亿美元以下者, 是很少值得注意的。
”“它们不是单纯的出口商,也不是单纯的技术提供者, 它们具有广泛的地理分布, 在本国以外的活动往往涉及两个以上的国家。
”他把跨国数限定在6 个以上。
又一种定义认为, 跨国公司是“在世界各地适当地点布下许多工厂和销售据点组成为密网, 以其世界战略为基础, 追求整个公司的最大限度利润和发展的企业。
巨人集团的案例分析
巨人集团的案例分析巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。
1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但是，1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
老“巨人”的衰弱：内部控制的紊乱1.内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。
同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
2.风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3 000万~5 000万元。
以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。
巨人集团财务危 机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析1.巨人集团战略组合形式巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1.1 扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1.1.1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
1.1.2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
1.1.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
跨国公司调研报告
跨国公司研究报告—关于香格里拉酒店研究内容摘要：该项研究通过对中国的香格里拉酒店集团研究。
研究了它的发展扩张原因、走向世界的动力以及它们不同于其它公司的特点和优势等方面内容。
然后进行比较分析并得出它们的发展规律及如何使自身在激烈的竞争中继续生存下去，并提出有关建议.关键词：跨国公司香格里拉酒店集团目录：一．香格里拉酒店集团1.1 简介1。
2 全球扩张1。
3 发展扩张原因1。
4 成功之道二．建议三．参考文献一．香格里拉酒店集团1.1 简介总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团,且被视为世界最佳酒店管理公司之一。
香格里拉酒店集团是香格里拉亚洲有限公司的品牌，该公司在香港股票市场上市。
起源于马来西亚的郭氏集团是由郭鹤年先生创建的一家大型综合企业集团,拥有香格里拉亚洲有限公司的大部分股权。
酒店管理集团拥有两个品牌：香格里拉和商贸饭店。
香格里拉品牌主要为五星级豪华的城市和度假酒店。
多数城市酒店的客房量都超过500间，而度假酒店的规模则相对略小。
1989年设立的商贸饭店为四星级的品牌，价格定位适中。
目前集团在北京、长春、迪拜、吉隆坡、马尼拉、槟城、新加坡、沈阳和仰光共拥有九家商贸品牌的饭店.员工培训被奉为公司的首要任务，为此，公司每年拨出大量经费，用以训练员工掌握专业化的知识、技能，从而在各自的岗位上取得最佳成绩。
因此,香格里拉被诸多国际著名的报刊杂志冠以多项殊荣，同时更赢得同业伙伴的极高赞誉，也因此成为最受欢迎的雇主之一。
目前,集团聘用了30，000名员工，本着“殷勤好客香格里拉情”的服务宗旨，为世界各地的宾客提供卓越的服务。
多年以来，香格里拉酒店集团扩展迅速，在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地都建有豪华酒店和度假村。
今天，集团有54家酒店，其中包括12家管理的酒店，遍布于亚太和中东地区，客房量超过24000间。
此外，集团还有超过45个新的酒店项目正在筹措中,主要分布在奥地利、加拿大、中国大陆、法国、印度、日本、澳门、马尔代夫、菲律宾、卡塔尔、塞舌尔、泰国、阿联酋、英国和美国.香格里拉酒店集团一直采用最先进的预订技术，并于2004年3月启用了FidelioOpera中央预订系统。
跨国公司在华经营失败案例分析报告
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part2：失意中国
荷兰菲仕兰、法国达能、美国卡夫、意大利帕玛 拉特這些品牌无论是从公司规模经营业绩还是品牌知名 度來看，均是世界排名前十位的乳品公司，帕玛拉特、 达能、卡夫则分別是世界市场上液态奶、酸奶、干酪細 分市场里的业界老大，然而这些“老大”们却紛紛在中 国这个乳品市场刚刚被开发的国家里打了败仗。 目前菲仕兰和帕玛拉特被其中方合作伙伴接管， 达能被光明收购，品牌暂由光明乳业无偿管理和使用， 而卡夫在北京的合资公司則被北京三元乳业收购，這些 转让或收购全部发生在最近这三兩年。
part3：败因分析
(2) 高定价脱节消费者 产品普遍走高价位路线，与中国百姓的实际收入 水平相差甚远。实际上，大多数的普通消费者是不敢喝 和喝不上他们的“洋奶”，这就等于跨国乳业公司产品 的销售对象和范围大大缩小。相反，产品质量与品质档 次已失去优势。原先外资品牌突出其质优的特点，现在 越来越弱化。因为近几年来，中国国内的产品品质和档 次，已非常接近外资企业品牌。
part3：败因分析
(6) 立足北方基本失策 公司选址和区域定位失策。撤离中国市场的跨国 乳业公司在刚进入中国之时，大多选址在中国的北方， 而中国的北方又是奶源的高度集中点和牛奶消费的冷点。 落址在广州的原法国广州达能和美国美赞臣这两家外资 企业为什么能杀出自己的一条出路，且业绩和盈利年年 有大幅的增长？决定性的一点，就是他们的产品市场定 位和企业落脚点选择得比较适合，他们选准了重要的战 略要地。
part3：败因分析
(5) 成本高出国内30% 在华的外资企业员工的福利和工薪，一般都比国 内企业员工的待遇要高得多，特别是外资投资方所聘请、 委派的外方管理人员的福利工资非常昂贵。有人曾作过 成本分析，认为外资的产品成本中的管理成本普遍高出 中国国内企业的20－30%。与此同时，随着中国奶业产 业化的发展，中国奶品市场的利润已在整体下降，外资 企业产品的利润也必然随之萎缩。
跨国公司管理案例
跨国公司管理案例跨国公司管理案例一、案例背景某跨国公司正在经历一次新的展开期，由于经济面临的不安全性和全球竞争的加剧，公司正在面临楼下的转型-从贸易公司向一个全球经营的综合跨国公司的转变。
跨国公司的管理机制紧密地联系了经营方式，以实现公司的目标，并保护公司在多元文化环境下的利益。
这次变化的最重要的目标是建立一个强有力的组织及管理模式，能够利用全球资源，实现利润增长。
二、案例分析1.实施有效的决策机制有效的决策机制对于一个成功的跨国公司来说尤为重要。
企业必须考虑到全球竞争的深刻影响，组织在全球市场上的竞争力，以及跨国公司在全球经济范围内的发展。
决策机制可以采用一个多层次制度的方法，从而能够坚持有效的决策过程。
管理层应该考虑如何应用全球和地方视角，制定有效的关键战略，并建立有效的规范和控制机制，以实现企业的全球化战略目标。
2.强化和意识到文化差异文化多样性是一个复杂的问题，对于跨国组织来说，跨文化管理必须有效地解决文化之间的差异，使全球各地的员工能够在同一个环境中工作。
为了解决文化多样性问题，公司应以建设性的方式来处理文化之间的差异，发展一个可以接受它们的体系，这样才能发挥国际组织优势，适应全球环境的变化。
3.实施可衡量的成果机制全球化时代的发展对国际组织的管理要求实施可衡量的成果机制。
企业在制定战略时，应考虑到全球化的深刻影响，制定出能够实现公司战略目标的成果机制。
可衡量成果机制有助于改善团队间的协作，提高企业整体效率和利润。
此外，建立一个可以实现企业战略目标的考核机制，也有助于激发员工的积极性，提高企业的竞争力。
三、结论跨国公司转型期间，应实施有效的决策机制，强化和意识到文化差异，以及实施可衡量的成果机制，以此实现公司的目标。
跨国公司管理案例
跨国公司管理案例在全球化的时代，跨国公司管理变得愈发重要和复杂。
面对来自不同国家、不同文化背景的员工，跨国公司需要采取有效的管理策略来协调各方利益，保持竞争力和可持续发展。
本文将介绍一家成功的跨国公司的管理案例，探讨其管理策略和成功要素。
一、公司背景及挑战该跨国公司是一家领先的电子产品制造商，总部位于美国。
由于公司产品质量可靠，价格竞争力强，市场份额不断扩大，公司决定在全球范围内扩张业务。
然而，扩张到不同国家和地区面临着许多挑战。
其中之一是员工管理方面的问题，由于文化差异和语言障碍，员工的合作和沟通受到了困扰。
二、跨国公司管理策略为了应对这些挑战，该公司采取了一系列管理策略：1. 有效的跨文化培训：公司为所有进入新市场的员工提供了跨文化培训，帮助他们了解不同国家和地区的文化特点、价值观和商业习惯。
通过培训，员工能够更好地适应和理解当地员工，在工作中更加顺利地与他们合作。
2. 多元化的管理团队：公司重视多元化，通过招聘来自不同国家和地区的高层管理人才，构建一个具有多元文化背景和经验的管理团队。
这样的团队在决策制定、战略规划和问题解决中能够融合各方意见，并提供全局的管理视角。
3. 强调沟通和协作：公司倡导开放的沟通氛围，通过建立信息共享平台和定期组织团队会议来促进员工之间的沟通和协作。
此外，公司还鼓励员工利用现代技术工具，如视频会议和远程协作平台，加强跨国团队的合作交流。
三、成功要素分析通过采取以上管理策略，该跨国公司成功地解决了员工管理难题，并在全球范围内实现了稳定的发展。
其成功的要素主要包括：1. 文化敏感和适应能力：通过跨文化培训，公司培养了员工对不同文化的敏感度和适应能力，减少了文化冲突和误解的发生，增进了员工之间的信任和合作。
2. 多元化管理团队的优势：具有多元化背景和经验的管理团队可以更好地理解和把握不同市场的需求和机遇，提供有效的战略规划和决策支持。
3. 强调沟通和协作的企业文化：通过倡导开放的沟通和协作，在员工之间建立了良好的工作关系，促进了知识分享和创新，提高了企业的竞争力和灵活性。
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Rough Diamond Data Collection Template Manual A. Basic information i. Company Name :China Juli Group ii. Founding year:1985(see “juli group”) iii. Founder name: Yang Jianzhong iv. Industry: Sling, New energy , Entertainment B. Origin of the firm (choose one of the following values): 4: New Venture
C. CEO information: i. Education level: master ii. Prior working experience in the same industry: No iii. Prior start-up experience: Yes, he and his brother set up in 1985 “Yingchun Plug Wire Kit Factory” which produced plug wire kit rather than sling, then in 1992 he and his relatives co-founded Hebei Feima Lifting Equipment Factory, the later largest investor of Juli Group. iv. Military backgrounds: Not sure. See details in “关于巨力集团比较真实可信的说法”(collected from internet ).
D. Initial advantages (multiple choices): 6: Target specific overlooked niche market Sling market of China has great potential, however, few knew about it, let alone doing research on it and making profit from it. Yang discovered that secret from the experience in Shanghai and started up for the second time back in hometown.
7: Mangers’ experience and contacts Yang Jiangguo and Yang Jianzhong are twin brothers. They both experienced two businesses before Juli’s foundation, and knew well about the market especially from their experience in Shanghai in the early 1990s. What’s more, senior managers of Juli Group were relatives of the Yang Brothers and followed them for almost 10 years before foundation of Juli Group. No doubt this team had strong executive ability.
8: Government relations/support From the very start, Juli Group enjoyed expansion in low cost owing to local government. In 1999, Juli Group rent a set of used factory buildings at a very low price within 21 days, which would never happen without local government’s help. Again, in 2002, when Juli cooperated with a state-owned enterprise, chief officer of local government played a very important role. 9: military background (?) It is said that in the early stage, products of Juli Group were sold to the PLA at a very high price.
E. Growth path: Please classify the growth path into one of the following categories (choose one of the following values) 1- Domestic niche market i. market leader (1a) other related business (1b) and unrelated business (1c)/ foreign markets (1d)
Juli Group started up in 1985 as a family workshop, the only product being a wire rope apparatus. The family business came in shape in early 1990s when it moved to the city from countryside and set up a factory, Feima Lifting Factory. At this stage, the products diversified a little and the market was broadened extensively. After 10 years of building up its strength, China Juli Group was formally founded and then its growth sped up. Cooperation with SOEs Tianwei Group in 2002 and Lekai Group became a milestone in capital operation. Finally, Juli Group became No.1 in sling industry. Juli Sling Corporation went public in 2010. Around that time of period, Juli Group stepped into unrelated businesses, at a great pace, including new energy, entertainment, wine, real estate and so on.
F. Corporate strategy 1- Product Diversification: i. Year of first product diversification 2009 ii. Type of diversification (multiple choices) 1: related diversification 3: unrelated diversification iii. Mode of diversification 1: M&A 2: Greenfield iv. Sequence of product markets entered: Sling--Batteries Manufacturing (New Energy)—Entertainment—Wine
2- Internationalization: i. Year of first internationalization activity: 2005 ii. Mode of foreign entry 1: M&A 2: Greenfield 3: Export iii. Product market selected for foreign entry：steel structure, membrane structure iv. Sequence of foreign countries entered: Globe, 66 countries. Product diversification
year industry mode reference 2009 New energy greenfield http://stock.stockstar.com/JI
2011012400000781.shtml
2009 Entertainment greenfield http://paper.hbjjrb.com/html/2010-12/29/content_88306.htm
2010 Wine M&A http://www.xushui.gov.cn/n
ewshow.asp?cid=004007&id=7008
internationalization
2005 Sling Export(mainly Europe) http://tieba.baidu.com/f?kz=806906631
2010 Sling greenfield http://tieba.baidu.com/f?kz=847976248 and http://money.163.com/11/0305/02/6UBM2RED00253B0H.html
G. Core competence (along value chain activities): please describe in each of the eight dimensions Primary activities 2: Marketing and sales: (see attachment “在中国创造世界的巨力在世界创造中国的巨力—中国巨力集团的品牌发展之路”) Why this dimension: The high-end market Juli has chosen is different from other markets in that most of the clients need quite different services and it is not possible to produce one-for-all product to satisfy their needs. In other words, more than in other industry, Juli has to be market-oriented. Why this firm: Juli Sling Group sells its products directly to its customers through its own sales network. Not like this before Yangzi took over the marketing department. See this. He summarized his strategy into three steps: