巨人集团兴衰历程
巨人集团兴衰历程
巨人集团兴衰历程巨人集团创始人史玉柱1986年毕业于浙江大学数学系，之后进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。
1989年初毕业后被分配到安徽省统计局工作。
同年7月回到深圳，以身上仅有的4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。
1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业起步。
首先史玉柱用全部4000元做了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。
”13天后的8月15日，史玉柱的银行帐户上第一次收到三笔共计15820元的汇款。
到9月4000元的广告投入已带来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将10万元全部变成广告。
4个月后，M-6401带来100万元的利润。
初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，1990年1月他一头扎进深圳大学的学生宿舍研究M-6402。
他除了一周下楼买一次方便面，在计算机前整整干了150个日日夜夜，终于研究设计出M-6402。
但当他满怀希望回到安置在公司大厦的家里时，家俱不翼而飞了，数日未见的妻子离开了他。
有了资产和新产品，1991年春史玉柱移师珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。
他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。
”同年1月公司员工增加到30人，公司注册资金15万元。
M-6403汉卡销售量，居全国同类产品之首，比当时的联想汉卡还畅销，获纯利1000万元。
9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，公司纯获利3500万元，年发展速度500%。
1993年1－3月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪元、李铁映先后到巨人集团视察。
李鹏给巨人的提词是：“青年科技人才是国家的脊梁”。
93年1月，巨人集团在北京、上海、成都等地成立了8家全资子公司。
8月又开发出一批新产品。
9月，史玉柱荣获广东优秀科技企业家称号。
高级财务管理重点综合案例分析题3—巨人集团的兴衰史案例答案
高级财务管理重点综合案例分析题—巨人集团的兴衰史案例1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年11月，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售额1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993--1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。
1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，菜务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
案例分析(巨人集团)
案例分析
小组成员： 小组成员：
杨磊 夏志
周占康 黄振梓
陈东顺 王宇飞 邓克漂 叶皇亮 冯光远
我们要分析的案例： 我们要分析的案例：
巨人集团的 成与败
曾经的“巨人” 曾经的“巨人”
1.1991年，巨人公司成立；推出M-6403； M 6403 2.1992年，巨人总部迁往珠海，巨人汉卡全国同类产 品销量第一 销量第一；创造出年发展速度500% 500%的奇迹； 销量第一 500% 3.1993年，巨人汉卡收入增长300%，年回报3000万元 300%， 3000万元 300% 3000万元； 4.1994年6月，总书记江泽民视察巨人，说道“中国就 应该做巨人”； 5.巨人不久便成为一个红遍全国的知名企业。历经不 不 5000万元 到2年就成为销售额近4亿元 4亿元，利税近5000万元 5000万元，员 工达2000多人 2000多人 2000多人的大企业。 ··········
3. 资金短缺与协调困难的矛盾问题 ； 4. 集团化管理与财务失控的矛盾问题
经验与教训（ 经验与教训（一）
公司的多元化发展必须与其 核心竞争能力紧密联系， 核心竞争能力紧密联系，并以培 植公司新的核心竞争能力为中心 ，从而有助于维持和发展公司的 竞争优势， 竞争优势，确保公司的长期稳定 发展。 发展。
2）.贷款管理混乱；3）.抓管理面面俱到，没有重点；
4.企业文化的失误：巨人虽提出“要做东方巨人”的文
化理念，但停留于空洞的口号，实践上仍暴露很多问题；
The reasons of failure
对巨人集团来说，生物工程是一个完 全陌生的领域，在对这个市场的开拓中， 由于不了解该领域的消费者特性，尤其 不熟悉这一新领域的资金运作和营销策 略，巨人集团越陷越深。虽然1994-1996 年，巨人集团在保健品方面异军突起， 但整个生物工程出现全面亏损。生物工 程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨 人大厦的拖累。
巨人集团由盛而衰分析
巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。
本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。
一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。
在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。
其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。
然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。
二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。
众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。
在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。
由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。
2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。
一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。
另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。
这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。
3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。
这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。
然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。
这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。
4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。
这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。
随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。
此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。
三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。
一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。
巨人集团的兴衰
巨人集团的兴衰一,巨人集团的兴盛①初期资本积累西方10国组成的巴黎统筹委员会，对社会主义国家实行禁运和贸易限制，包括计算机在内的许多产品由于国内技术水平限制都十分匮乏，加之中国实行改革开放政策，国内具有广阔的市场但却供给严重不足。
此时史玉柱自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统，大大简化了办公排印程序，提高工作效率。
并且在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
后又将获得了的第一桶金10万元全部投入广告。
在当时拥有（1991年4月）②迅猛发展主打M—6401汉卡，同时借汉卡打出的名气开发计算机的周边产品。
1993年8月史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。
12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量万套，销售产量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
紧接着巨人集团在该年内连续推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
③战略转型：多元化产业发展战略随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。
国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，巨人公司被迫进行战略转型。
1，在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼;在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部.2，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
3，闪电营销--促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。
1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。
巨人集团的兴衰史
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由 于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为筹措资金巨人集 团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元， 其中在国内签订的楼花买卖协议 规定，三年大楼一期工 程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金 并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程未能完成 时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团 财务危机的导火索。 巨人集团终因财务状况不良而陷入 了破产的危机之中。 当史玉柱走上“二00一年中国民营科技实业家协会高峰论 坛”讲台时，面对台下异常热烈的掌声，史玉柱的第一句 话就是“在座许多人都是成功的企业家，而我是一个著名 的失败者，我将要告诉大家的是‘巨人’失败的经验教训， 希望能给大家一个借鉴。”
据悉，史玉柱在由巅峰跌入低谷之后，即带领部分精英开 始重新创业。一九九八年，史玉柱开始策划“脑白金”的 市场推广，使之成为家喻户晓的健康产品。九九年，“上 海健特生物科技有限公司”成立，史玉柱任决策顾问，至 二000年，上海健特成为上海徐汇区第一纳税大户。二00 一年一月，史玉柱以个人名义开始偿还原巨人大厦在香港 及内地的楼花欠款，并公开宣布要重树“巨人”大旗。 史玉柱发言完毕，听众给予这个“著名的失败者”、一个 正在努力东山再起的人以持久而热烈的掌声。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注 册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史 玉柱投资80万元， 组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增 加到30人，M－6401汉卡销售量 跃居全国同类产品之首，获纯 利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理 机构和开发基地由深圳迁往珠海。同年，巨人实现销售额3亿 元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
巨人集团的兴衰PPT
在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱 曾设想了一个绝纱的财务运作机制：先用开发巨 人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程 产生的利润后过来支持巨人大厦。但是，实际的 运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升， 史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物 工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱， 结果是巨人大厦没能撑起，反倒赔进了生物工程。 1996年 巨人大厦资金告急。史玉柱决定将保健 品方面的全部资金调往巨人大厦。保健品业务因 “抽血”过量，迅速盛极而衰。
错误的循环连——东墙与西墙的应用——将所筹来的1亿多 元的资金投资于寄予厚望新兴产业，缺乏明显的市场化能力， 缺乏对市场环境和过去成功的认识，毕竟一业务领域，要获 得利润需要一定的生命周期——投入期、成长期、成熟期、 衰退期或重新成长期。任何一项业务，若要成功，都会或长 或短经过生命周期，只是我们尽量压缩投入、衰退期，延长 成长、成熟期，获得更多的现金流和利润。这样的险棋进一 步加重了巨人的危险呀。 民营企业创业时在申请贷款方面一直处于劣势，因此他们已 习惯于滚雪球式的自我积极累，赚点钱就投入，再赚钱再投 入，而对现代企业的资本运作方式不熟悉，当面临较大较复 杂的投资时很容易出现财务运作上的问题。
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江 大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学 硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品 中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层 的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为 中国第二大民营高科技企业。1994年推出 “脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管 理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停 工，“巨人”名存实亡。
对巨人集团来说，生物工程是一个完
全陌生的领域，在对这个市场的开拓 中，由于不了解该领域的消费者特性， 尤其不熟悉这一新领域的资金运作和 营销策略，巨人集团越陷越深。虽然 1994-1996年，巨人集团在保健品方 面异军突起，但整个生物工程出现全 面亏损。生物工程领域萎缩的一个重 要原因还包括受巨人大厦的拖累。
巨人集团的兴与衰
巨人集团的兴与衰巨人集团是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。
先在浙江大学数学系读本科，后在深圳大学读软科学管理的研究生。
1989年初毕业后回到安徽。
同年7月，他辞去安徽省统计局的工作，南下深圳去经商。
这时他只有4000元钱和他耗费9个月心血研制的M6401桌面排版印刷系统。
一个月后，他用仅有的4000元钱承包下天津大学科工贸公司电脑部。
他用全部的4000元做了一个8400元的广告--" M6401历史性的突破。
"2个月后，4000元的广告投入换来10万元的回报。
他又将其全部投入广告，4个月后，M6401为他赚回100万元。
1991年他创办了珠海巨人科技公司并邀来全国各地200多名电脑销售商，组织全国电脑汉卡连锁销售会。
他为了这次会议，把能动的几十万元全用了进去，最后得到的是一个全国性电脑连锁销售网络。
史玉柱的发迹可谓一帆风顺，他以广告开路，一次次成功于促销，走出一条捷径。
一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁，五年成为5亿元富翁。
并成为"中国改革十大风云人物"之一，成为珠海市重奖的知识分子。
1993年是中国电脑业的灾难年。
伴随电脑业步入低谷，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。
史玉柱提出了第二次创业的总体目标：跳出电脑行业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
史玉柱第二次创业规模太宏大了：在房地方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资分8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资 5400万购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部，在保健品方面：准备投资5个亿，在一年内推出上百个产品。
产值总目标：1995年达到10亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
然而，当时的史玉柱的资产规模仅有3个亿。
1995年初，史玉柱用打"三大战役"的方法进行促销电脑、保健品和药品。
一次性推出三大系列的30个产品，广告铺天盖地。
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巨人集团兴衰历程
巨人集团创始人史玉柱1986年毕业于浙江大学数学系，之后进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。
1989年初毕业后被分配到安徽省统计局工作。
同年7月回到深圳，以身上仅有的4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。
1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业起步。
首先史玉柱用全部4000元做了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。
”
13天后的8月15日，史玉柱的银行帐户上第一次收到三笔共计15820元的汇款。
到9月4000元的广告投入已带来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将10万元全部变成广告。
4个月后，M-6401带来100万元的利润。
初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，1990年1月他一头扎进深圳大学的学生宿舍研究M-6402。
他除了一周下楼买一次方便面，在计算机前整整干了150个日日夜夜，终于研究设计出M-6402。
但当他满怀希望回到安置在公司大厦的家里时，家俱不翼而飞了，数日未见的妻子离开了他。
有了资产和新产品，1991年春史玉柱移师珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。
他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。
”同年1月公司员工增加到30人，公司注册资金15万元。
M-6403汉卡销售量，居全国同类产品之首，比当时的联想汉卡还畅销，获纯利1000万元。
9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，公司纯获利3500万元，年发展速度500%。
1993年1－3月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪元、李铁映先后到巨人集团视察。
李鹏给巨人的提词是：“青年科技人才是国家的脊梁”。
93年1月，巨人集团在北京、上海、成都等地成立了8家全资子公司。
8月又开发出一批新产品。
9月，史玉柱荣获广东优秀科技企业家称号。
1994年6月，史玉柱被评为中国十大改革风云人物。
同月，江泽民视察巨人集团，并用巨人中文手写电脑题词：“中国人就应该成为巨人”。
1995年5月18日，巨人三大战役正式在全国打响：电脑、保健品、药品营销，这一天，几乎在全国各大报都刊登了巨人集团的广告。
1996年2月26日，巨人集团召开了全国营销会议，宣布进入“巨不肥会战”战役状态。
参加会议的“正规军”和“民兵”7000多人集团，组成三大“野战军”。
8月8日至18日，巨人集团召开第七次全国营销会议，组织“秋季攻势”。
巨人发展战略转移是1993年。
是年，中国电脑业的灾年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失败，康柏、惠普、AST、IBM、INTEL、MICROSOFT、西门子等跨国公司开始围剿中国的硅谷----北京中关村。
这是一场生死决战，中国民族电脑业步入了低谷。
巨人集团亦受到了重创。
巨人集团制定了“必须寻找新的产品支柱”的战略决策。
当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇。
因此，一脚就踏进入了房地产业。
原来想建18层办公楼，后来一改再改，从38层到54、64到70层。
盖一座珠海标志性建筑，也是当时全国最高的大厦。
从64层改为70层的原因，是由于集团的几个负责人认为“64”有点犯忌讳，只打个电话向香港的设计单位咨询，对方告诉技术上可行。
投资由原来的2亿元增加到12亿元。
但由于大厦地质堪测不好，建在三层断裂带上，光地基就投入了1个亿，又延误了工期。
1993年，巨人集团同时又进入了生物工程产业，起初较好。
但后来由于管理不善，仅康元公司累纪损失1亿元，然而总体来说生物工程效益尚可。
投资12亿元的大厦，没向银行贷一分款，所需资金主要来自生物工程。
但不断抽血，使生物工程失去了造血功能。
到了1996年下半年，进入集团资金几近枯竭。
由于全国各分销公司管理不善，各地侵蚕财物现象率率发生，人心也开始涣散，6000多名员工只有5%有珠海户口。
在管理上，史玉柱用毛泽东军事思想指导企业经营管理，并独断专行。
1995年，史玉柱意识到了企业的危机，他走访了太平天国起义的旧址----金田，仔细研究了洪秀全的成败得失；又走访了红军长征路线，在遵义会议旧址，研究了战略与战术的转移；他又来到大渡河，恰逢那天阴云密布，秋风怒号，史玉柱随生一种悲壮之气，面对滔滔河水而仰天长叹：“我们面前就横着一条大渡河呀！”
如今的史玉柱：“独上高楼，望断天涯路。
”
问题：
1.巨人集团创业初发展较好的原因是什么？
2.巨人集团衰败的症结何在？
3.民营企业的有效机制如何建立？
4.“巨人“真的倒下了吗？如果你是史玉柱，你现在应该做什么？。